¿Modelo de gestión de costes empresariales de construcción?
1. Modelo de gestión de costes actual y problemas existentes
1. Nivel del departamento de proyectos
(1) Cada departamento de proyectos trabaja de forma independiente y es difícil hacerlo. resaltará el efecto general y la sinergia de las operaciones del grupo, y resultará en una inversión repetida de recursos. (2) Existe un localismo grave y es difícil para los departamentos de proyectos sin un concepto general coordinarse entre sí y disfrutar de los recursos, la autenticidad y confiabilidad de los datos operativos informados a la gerencia están restringidas por sus propias condiciones operativas; (3) El nivel profesional del personal de costos en el departamento de proyectos es desigual y no pueden controlar eficazmente el efecto de liquidación.
2. Nivel de sucursal
(1) La función de controlar la liquidación del presupuesto y la calidad de la edición está vacante y la función de controlar los costos del proceso del proyecto es débil. En primer lugar, el presupuesto no está preparado y no está en contacto con la situación real del proyecto, la calidad del presupuesto no se puede controlar de manera oportuna y la gestión de costos no se puede coordinar y organizar con visión de futuro. la capacidad del departamento de proyectos para identificar varios indicadores comerciales y datos de control de procesos es débil y la capacidad de control y prevención de riesgos es deficiente. (2) Localismo serio, falta de concepto general, malos resultados de gestión y baja eficiencia. Es imposible comprender objetivamente la situación real del sitio en términos de aprobación de subcontratas, servicios laborales, etc., lo que afecta la eficiencia de la presentación de asuntos por parte del departamento de proyectos.
3. Nivel de la sede
(1) El nivel de gestión no está claro. La oficina central analiza los datos a través de la información proporcionada por las sucursales y no puede controlar los detalles y la precisión de los datos para proyectos clave, todavía existe el fenómeno de "un disparo hasta el final", lo que resulta en resultados de gestión insatisfactorios y entusiasmo obstaculizado; . (2) Las evaluaciones, recompensas y castigos no son claras ni se implementan, y el trabajo de gestión no es fluido. En primer lugar, la autoridad de gestión de los niveles superior e inferior no está clara y la capacidad de ejecución es deficiente; en segundo lugar, la oficina central no puede comprender con precisión la situación real del departamento de proyectos y las sucursales de manera oportuna, lo que hace que la gestión de costos sea incontrolable.
II. Objetivos trienales de trabajo de la gestión de costes
Ante los problemas existentes en el actual modelo de gestión de costes, las empresas constructoras deben cambiar activamente el modelo de gestión para mejorar la competitividad en el mercado y maximizar los beneficios corporativos. Los autores recomiendan un cambio gradual en el modelo de gestión de costos durante un período de transición de tres años.
1. Realizar gradualmente la gestión de costos regionales.
Si bien en el pasado la oficina central llevaba a cabo una gestión de tres niveles de los proyectos heredados, dividió los proyectos contratados en varias regiones según regiones o partes de construcción específicas, y estableció empresas regionales (una para cada empresa madura). ). Las empresas regionales son gestionadas directamente por la oficina central y alcanzarán gradualmente el objetivo de gestión de costes regionales a lo largo de tres años. (1) Establecer un centro de liquidación de proyectos a nivel de la oficina central y adoptar un modelo 1 + N, es decir, establecer 1 equipo de evaluación y N subcentros de liquidación (grupos de gestión de costos). (1) El equipo de evaluación está formado por 3 o 4 personas, una de las cuales es responsable de programar, resumir la gestión de costos y elaborar un informe mensual, la segunda es coordinar los problemas existentes en la gestión de costos y la tercera es organizar reuniones de gestión de costos; el cuarto es participar en la gestión en todos los niveles; el quinto es revisar y liquidar, en sexto lugar, evaluar y recompensar la eficacia de la gestión en todos los niveles; (2) El subcentro de liquidación (grupo de gestión de costos) atiende a propietarios específicos o áreas de construcción específicas y realiza la gestión de costos diaria en el sitio del proyecto. Hay un administrador de costos y n ingenieros de costos, todos los cuales se seleccionan mediante competencia abierta en toda la empresa. Gerente de Costos: Su trabajo es directamente responsable del centro de liquidación de proyectos. Sus principales responsabilidades son: en primer lugar, coordinar y organizar la preparación de la preliquidación y controlar el proceso comercial; en segundo lugar, realizar la revisión preliminar de la preliquidación; asignar diversas tareas de gestión de costos; la primera es resolver los problemas existentes en la gestión de costos; la quinta es participar en la evaluación de la gestión empresarial relevante en la región; la sexta es ser responsable de la capacitación y el cultivo de talentos regionales en materia de costos; el séptimo es supervisar y dar alerta temprana para la gestión de costos en la región. Ingenieros de costos: el administrador de costos determina la cantidad de ingenieros de costos requeridos por el equipo en función de la situación real del proyecto, lo informa al centro de liquidación del proyecto para su aprobación y luego configura un equipo de gestión de costos y lo envía al sitio de construcción. . Responsabilidades principales: Responsable de la preparación del presupuesto del proyecto (liquidación), marcar el progreso del proyecto y participar en la operación secundaria del departamento de proyectos hasta que se complete la liquidación del proyecto. (2) El departamento de gestión de costos de la sucursal debe contratar entre tres y siete personas encargadas de la gestión de costos, las estadísticas y la coordinación de los proyectos pendientes en curso o terminados.
2. Gestión salarial de gestión del área de costos
(1) Cálculo del salario: el salario de los gerentes de costos regionales consiste en salario básico + subsidio territorial + recompensa de evaluación, de los cuales salario básico y territorial Los subsidios se implementan de acuerdo con los estándares empresariales pertinentes; las recompensas de evaluación se calculan de acuerdo con el coeficiente de recompensa establecido después de ajustar el coeficiente de calificación de las características del proyecto y el coeficiente de calificación del valor de producción en función de la carga de trabajo realizada por el individuo. Quienes consigan beneficios para la empresa mediante su esfuerzo personal serán recompensados en función de una determinada proporción de los beneficios obtenidos. (2) Pago de salario: los salarios de archivo y los subsidios territoriales se pagan mensualmente; las recompensas de evaluación se pagan anualmente; (3) Control salarial: si la liquidación previa no se entrega según lo previsto, se reducirán los estándares de recompensa. 3. Trabajo de costos sin gestión regional (1) La sucursal completa la preparación del "plan de trabajo de gestión de costos" al comienzo de cada año (generalmente antes de marzo). Sobre esta base, la oficina central implementa una gestión de clasificación A, B y C de proyectos de ingeniería según la proporción del valor de producción y la dificultad del trabajo de liquidación (los proyectos particularmente importantes pueden detallarse en AA o incluso AAA). Proyectos Categoría A: Proyectos que tienen un mayor impacto en los ingresos de la casa matriz y son más difíciles de liquidar. Proyectos de categoría B: Proyectos que tienen mayor impacto en el ramo y son relativamente difíciles de liquidar. Proyectos de categoría c: Proyectos distintos de las Categorías A y B (2) Proyectos de Categoría A: Implementar un sistema de programación semanal. La sucursal informará el progreso de la gestión de costos del proyecto a la oficina central cada semana. La oficina central formulará las medidas de gestión correspondientes. a la situación específica e implementar proyectos de Enfoque en evaluación, recompensas y castigos de Categoría B y C: informar el progreso del trabajo a la empresa de entrega mensualmente, y la sucursal lo revisará y evaluará;
3. Plan de trabajo de gestión de costos de cinco años
Después de tres años de trabajo sobrecargado, el modelo de gestión de costos de tres niveles se ha debilitado gradualmente y se ha realizado una gestión de dos niveles. .
1. Filosofía de gestión
Bajo la feroz competencia actual en el mercado de la construcción, la casa matriz busca beneficios de la gestión y busca gradualmente un camino de gestión de costos adecuado para su propia supervivencia y desarrollo. Después de una transición sin problemas, se debe adoptar un modelo de gestión eficaz de dos niveles, es decir, se debe establecer una agencia o departamento de "consultoría de gestión de costos" dentro de la oficina central para implementar la gestión centralizada y el despliegue unificado del personal de costos. Una vez que la oficina central recibe el proyecto, la agencia de consultoría de costos establecerá un departamento de proyectos de gestión de costos correspondiente y seleccionará un gerente de proyectos de gestión de costos mediante un método determinado. El director del proyecto establecerá un equipo de gestión de costos basado en la situación real del proyecto. Estarán ubicados en el sitio de inmediato y serán responsables de la preparación del presupuesto del proyecto (conclusión), marcarán el progreso del proyecto y participarán en el proceso. operaciones secundarias del departamento de proyectos hasta que se complete la liquidación del proyecto.
2. Realizar la gestión secundaria del trabajo de costos y establecer las ventajas de las instituciones o departamentos de "consultoría de gestión de costos".
(1) Al integrar al personal de costos, la empresa puede implementar personal de costos de manera efectiva y uniforme, mejorar efectivamente el nivel de gestión de costos, garantizar la puntualidad y precisión de la edición de presupuestos y liquidaciones, y proporcionar datos precisos y verdaderos. para su operación y gestión. (2) La gestión centralizada del personal de costos favorece los intercambios profesionales y técnicos, mejora efectivamente el nivel profesional de costos generales de la empresa, mejora la calidad de la preparación y revisión del presupuesto y la cuenta final, y salvaguarda los intereses corporativos. (3) El personal de costos, el presupuesto y las cuentas finales están separados del departamento de proyectos y se implementa una gestión unificada, lo que garantiza de manera efectiva la autenticidad de los datos de costos y proporciona una base de costos efectiva para la gestión.
3. Salarios y beneficios
La agencia de consultoría de gestión de costos se refiere a los estándares de cobro de los intermediarios del mercado, cobra honorarios de consultoría en función de la cantidad, la calidad y los efectos operativos secundarios del trabajo, y paga al director del proyecto Pagar la remuneración correspondiente al estimador. En resumen, la gestión de costos es un proyecto sistemático. Ya sea que adopte una gestión de segundo nivel o una gestión de tercer nivel, las empresas deben establecer una serie de métodos de gestión del trabajo y del personal y medidas de evaluación del desempeño basadas en su situación real y las características de capacidad del proyecto, y movilizar el entusiasmo del personal de costos mediante el fortalecimiento del control del proyecto. Trabajar juntos para maximizar los beneficios del proyecto.
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