El núcleo de la cultura corporativa de Toyota

El núcleo de la cultura corporativa de Toyota reside en cinco aspectos: desafío, mejora continua, genchi genbutsu, respeto por los empleados y trabajo en equipo. El trabajo en equipo a pequeña escala significa que cada unidad de producción en primera línea, un grupo de 5 a 8 personas, forma un equipo de producción básico, dirigido por un líder de equipo, y los miembros se ayudan entre sí para completar las tareas de producción juntos.

Si cada empleado puede hacer lo mejor que puede para realizar sus tareas, se puede generar una fuerza poderosa, y esta fuerza puede formar un anillo de poder y crear una gran productividad. ¿¡Persona fundadora de Toyota Motor Corporation, Kiichiro Toyoda!? p>

En Japón, un día un estudiante internacional condujo un automóvil Toyota al supermercado para ir de compras. Cuando salió del supermercado, encontró a un anciano limpiando su auto con cuidado. Pensó que el anciano podría ser un mendigo. Pero una mirada más cercana muestra que está bien vestido y tiene un temperamento extraordinario. Cuando se acercó al auto Toyota, el anciano se inclinó profundamente y dijo: Gracias por usar el auto Toyota, tengo la obligación de limpiar el auto por usted. ?Un anciano jubilado siente un gran afecto por los productos de su empresa. Esta es la cultura Toyota, una creencia espiritual arraigada profundamente en los corazones de la gente de Toyota.

Como dijo el fundador de Toyota Motor Corporation, Kiichiro Toyoda: Si cada empleado puede hacer lo mejor que puede para realizar sus tareas, se puede generar una fuerza poderosa, y esta fuerza puede formar un anillo de fuerza, creando una gran productividad. Todos los días, innumerables empresas de todo el mundo visitan Toyota, incluidos sus competidores directos General Motors y Ford. Aunque sus instalaciones de producción de hardware son similares, su desempeño operativo es muy diferente. Aunque todo el mundo está aprendiendo sobre la producción ajustada, la mayoría de ellos solo han aprendido ciertas herramientas como Kanban, 5S, JIT y la automatización inteligente. Nunca han entendido los principios de gestión y la cultura que respaldan estas herramientas, y el efecto se reduce considerablemente.

El núcleo de la cultura corporativa de Toyota reside en cinco aspectos: desafío, mejora continua, genchi genbutsu, respeto por los empleados y trabajo en equipo

Desafío

Desde el nacimiento de Toyota Desde entonces, he desafiado constantemente mis límites. Después de la Segunda Guerra Mundial, la industria japonesa estaba en depresión, pero en ese momento, el fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, propuso el objetivo de "alcanzar a los Estados Unidos en tres años". Sabían que si imitaban ciegamente la producción de los Estados Unidos. Siguiendo a otras, innovaciones audaces condujeron al actual Sistema de Producción Toyota (TPS). En sólo veinte años, la eficiencia de producción de Toyota aumentó de una octava parte de la de sus homólogos estadounidenses a cinco veces la de sus homólogos estadounidenses. homólogos americanos.

En 2000, Toyota se desafió aún más y propuso el objetivo estratégico de "reducir costos en un 30% en 3 años" y comenzó a implementar la actividad "CCC21" para reducir costos (3C significa "Construcción de". Competitividad de Costos”, es decir, competitividad de costos de construcción. Básicamente, Toyota ha logrado este objetivo reintegrando las plataformas de diseño, producción, adquisición y proveedores de 173 piezas de automóviles importantes.

Mejora continua

En Toyota, cada persona presenta un promedio de más de 75 propuestas de mejora cada año, y más del 99% de las propuestas se implementan. Desde la perspectiva de la gente de Toyota, la situación actual es siempre la peor y mañana debe ser mejor que hoy. Para Toyota, cada empleado es un solucionador de problemas. Todos han recibido una formación estricta y sistemática de acuerdo con los requisitos de su puesto, han dominado diferentes niveles de habilidades para la resolución de problemas y son totalmente capaces de asumir responsabilidades dentro de su propio ámbito de trabajo.

Entonces, se diseñó un sistema Andon en la línea de producción de Toyota. Siempre que alguien encuentre una anomalía, puede usar su propio criterio para sacar el Andon, detener la línea de producción y. detener la línea de producción. El problema se resuelve y se evita que el producto problemático fluya hacia el siguiente proceso. Es este tipo de comportamiento el que ayudó a Toyota a establecer un sistema de exposición de problemas. Los empleados comunes piensan como gerentes y resuelven los problemas que enfrentan en el sitio todos los días para promover el progreso continuo de la empresa.

Genchi Genbuto

Kiichiro Toyoda tiene un dicho famoso: "Los técnicos que se lavan las manos no más de tres veces al día no son nada competentes". ?Lo que quiere decir es que un técnico no puede fabricar un buen producto si se sienta en la oficina todo el día porque no tiene forma de comprender las condiciones reales de producción en el sitio. La cultura Toyota defiende que todos, independientemente de su posición, deben profundizar en la escena para comprender a fondo la situación real de lo sucedido y gestionar en base a hechos, para que las decisiones no se desvíen de la realidad.

Gracias a esto, una empresa tan grande como Toyota puede evitar efectivamente la "burocracia".

El presidente Akio Toyoda, que acaba de asumir el cargo el año pasado, prometió "ser el presidente más cercano a la línea del frente", es decir, tomar la iniciativa en la práctica de la cultura Toyota "genchi genbutsu" y avanzar hacia el frente. Sitios de línea como marketing, producción e I + D. Él cree en la gestión. El principio más básico es pensar y desarrollarse junto con los empleados, para que se pueda construir la calidad en cada etapa del trabajo.

Respetar a los empleados

Respetar a los empleados significa creer que cada empleado contribuye a la empresa y crear un entorno organizacional donde todos puedan realmente utilizar sus talentos. Toyota lo ha logrado. Toyota aboga por una cultura de liderazgo de servicio. Los líderes no son aquellos que dan órdenes desde arriba, ni son jueces de vida o muerte, sino entrenadores y consultores. Su misión es ayudar a sus subordinados a completar tareas. Para ellos, se trata más de responsabilidades y obligaciones que de poder.

En Toyota, los empleados practican la autogestión y hacen lo suyo dentro del alcance de las responsabilidades de la organización. No tienen que preocuparse por ser castigados por errores laborales. Al contrario, los empleados que revelan problemas. Será elogiado y los errores deben ser castigados. Por razones internas, siempre que encuentre la causa y tome contramedidas, no sucederá la próxima vez.

Los empleados de Toyota tienen un fuerte sentido de seguridad laboral. Reciben aumentos salariales estables cada año. Debido a que su eficiencia es mayor que la de sus pares, su nivel salarial general también es mayor que el de sus pares. La capacitación sistemática y la rotación laboral también les permiten dominar rápidamente las habilidades laborales, todos participan en la gestión y obtener un alto placer laboral y una sensación de logro. Incluso cuando la economía va mal, no hay necesidad de preocuparse, porque Toyota no despedirá gente a voluntad. Incluso si lo hace, será primero el salario del personal directivo, no de los empleados comunes.

Trabajo en equipo

A medida que la escala de las organizaciones empresariales se hace cada vez mayor, la gestión se vuelve cada vez más compleja y la mayor parte del trabajo debe realizarse mediante trabajo en equipo. En Toyota, el trabajo en equipo flexible se ha convertido en la forma organizativa más común y, en ocasiones, la misma persona pertenece a diferentes equipos al mismo tiempo y es responsable de completar diferentes tareas.

El esfuerzo de equipo más grande es el plan de desarrollo de nuevos productos de Toyota, que es promovido por un gran equipo con miembros de varios departamentos, incluidos marketing, diseño, ingeniería, fabricación, compras, etc. Trabajan juntos en el El mismo equipo, acorta enormemente el tiempo para lanzar nuevos productos, y la calidad es mayor y el costo es menor, porque muchos problemas se han considerado completamente desde el principio y se han tratado profesionalmente antes de que causen problemas.

El trabajo en equipo pequeño significa que cada unidad de producción en primera línea, un grupo de 5 a 8 personas, forma un equipo de producción básico, dirigido por un líder de equipo, y los miembros se ayudan entre sí para completar la tarea de producción juntos. . A diferencia de muchas empresas nacionales que aplican salarios a destajo, los empleados realizan su trabajo de forma independiente.

Son las cinco culturas Toyota más típicas mencionadas anteriormente las que, en última instancia, llevan a Toyota a la excelencia. Aunque Toyota ha estado bajo una fuerte presión por el incidente del retiro del mercado recientemente, creo que Toyota está introspectivamente seriamente y recuperando la cultura Toyota. A través de esfuerzos incansables, Toyota no solo evitará caer en la crisis, sino que también será más estable y confiado en el futuro.