Gerentes eficaces: extractos de lectura
"El directivo eficaz"
Autor, Peter Drucker (1909-2005). Se le conoce como el fundador de la disciplina de gestión y el padre de la gestión moderna.
A este libro le daría un 9,5 sobre 10 puntos. Libro clásico, realmente bueno, ¡me beneficié mucho!
Los siguientes son algunos extractos de mi lectura.
Es decir, los trabajadores del conocimiento son diferentes de los trabajadores manuales. Cuando se trata de "trabajo manual", valoramos la eficiencia al hacer las cosas bien, no hacer las cosas correctas. En cuanto al trabajo físico, disponemos de un completo conjunto de métodos y sistemas de medición. No podemos supervisar estricta y cuidadosamente a los trabajadores del conocimiento; sólo podemos ayudarlos. Los trabajadores del conocimiento deben administrarse a sí mismos, completar tareas conscientemente, hacer contribuciones conscientes y buscar conscientemente la eficiencia en el trabajo. Los trabajadores del conocimiento no producen productos que sean inherentemente útiles. Por lo tanto, los trabajadores del conocimiento deben hacer cosas que los trabajadores manuales no necesitan hacer.
Entre los supervisores, también hay muchas personas que no son directivos. En otras palabras, muchas personas son simplemente jefes o "supervisores" de otras personas. Asimismo, quien toma decisiones tiene el mismo trabajo que el presidente y los líderes ejecutivos. Aunque su ámbito de competencia sea limitado, aunque su función o su nombre no se encuentren en el sistema organizativo y la oficina ni siquiera tenga un teléfono exclusivo, sigue siendo un directivo.
1. El tiempo de los directivos a menudo pertenece sólo a los demás, no a ellos mismos.
En la investigación del profesor Carlsson, incluso los directivos más eficientes descubrieron que la mayor parte de su tiempo lo ocupaban otros, y que el tiempo invertido a menudo no producía ningún beneficio.
2. Los gerentes a menudo se ven obligados a estar ocupados con las "operaciones diarias" a menos que se atrevan a tomar medidas para cambiar todo lo que los rodea.
3. El tercer factor práctico que hace que los directivos carezcan de eficacia es que los propios directivos están en una "organización".
?Un gerente sólo es efectivo cuando otros pueden aprovechar sus contribuciones.
Para la eficacia de los gerentes, las personas más importantes a menudo no son los subordinados directamente controlados por el gerente, sino personas de otros departamentos, las llamadas "personas colaterales", o gerentes Mi jefe. Si un gerente no puede contactar proactivamente a estas personas y permitirles aprovechar sus contribuciones, él mismo es ineficaz.
4. Los gerentes están "dentro" de una organización y están limitados por la organización.
Todo directivo suele pensar que los asuntos internos de la organización son la realidad más estrechamente relacionada con él. No puede experimentar personalmente los cambios en los asuntos externos. El mundo exterior que ve ha sido procesado subjetivamente. mundo externo.
En cuanto a las condiciones externas, lo que realmente importa no es la tendencia, sino el cambio de tendencia. Es un cambio de tendencias que determina el éxito o el fracaso de una organización y sus esfuerzos. Por tanto, hay que ser consciente de este cambio.
Debemos aprender una manera de construir una organización: si alguien tiene una habilidad en un campo importante, que le dé pleno juego a esa habilidad.
Los generalistas, como los genios, pueden encontrarse pero no buscarse. Lo que deberíamos esforzarnos en hacer es aprender a hacer un buen uso de quienes se especializan en un determinado campo.
Los directivos eficaces tienen una cosa en común, es decir, todos pasan por un período de formación en la práctica, que les permite trabajar de forma eficaz. En otras palabras, la eficacia es un hábito adquirido, una síntesis de la práctica. Como es un hábito, se puede aprender.
Para convertirse en un gerente eficaz, debe desarrollar los siguientes 5 hábitos en su mente:
1. ¿Los gerentes eficaces saben dónde dedican su tiempo? —— ¿Gestión del tiempo?
2. Los gerentes eficaces valoran su contribución al mundo exterior. No trabajan por trabajar, trabajan para obtener resultados.
3. Los gerentes eficaces son buenos para utilizar las fortalezas, incluidas las suyas propias, las de sus jefes, las de sus colegas y las de sus subordinados. También son buenos para aprovechar situaciones favorables y hacer lo que quieren.
4. Los gerentes eficaces se centran en unas pocas áreas importantes, en las que un desempeño excelente puede producir resultados excelentes. Es decir, lo primero es lo primero.
5. Los directivos eficaces deben ser buenos a la hora de tomar decisiones eficaces.
Los gerentes eficaces no empiezan a trabajar desde el principio, a menudo empiezan con la programación.
"Registrar el tiempo, gestionar el tiempo y organizar el tiempo de manera uniforme" son los tres pasos que constituyen la base de la eficacia de los gerentes.
El tiempo es un factor limitante. Si desea comunicarse eficazmente con los demás, debe dedicar suficiente tiempo. Si realmente desea influir en los demás, le llevará al menos una hora o más. Establecer relaciones con otros trabajadores del conocimiento requiere mucho tiempo. Las decisiones de personal requieren mucho tiempo.
Cuanta más gente trabaje junta, más tiempo deberán dedicar los trabajadores a coordinar las relaciones entre sí y menos tiempo dedicarán realmente a trabajar.
Los directivos eficaces saben que si quieren gestionar bien su tiempo, primero deben entender cómo se emplea realmente su tiempo.
El primer paso para mejorar la eficacia de un directivo es registrar el uso real de su tiempo. Es decir,
1. Registre el tiempo.
De hecho, muchos directivos disponen de un cuadernillo, que deben anotar "en el momento" en el que se realiza una determinada tarea, y no pueden reescribirse de memoria posteriormente. Los gerentes suelen mantener ese registro de tiempo y revisarlo periódicamente cada mes.
2. Realizar una gestión sistemática del tiempo. Primero, identifique las actividades improductivas y que hacen perder tiempo y excluya dichas actividades del cronograma tanto como sea posible.
En primer lugar, descubre qué es lo que no necesitas hacer en absoluto. Hacer estas cosas es una completa pérdida de tiempo y no contribuirá a los resultados.
La segunda pregunta es: "¿En qué actividades del registro de tiempo pueden participar otros sin afectar el efecto?
En tercer lugar, hay otros factores de pérdida de tiempo que los gerentes pueden controlar y eliminar son: los gerentes están perdiendo el tiempo de otras personas
La reducción drástica del trabajo innecesario por parte de un gerente nunca será demasiado grande. Siempre existe una tendencia entre las personas a sobreestimar la importancia de su puesto y pensar que incluso el más. Los gerentes eficaces todavía tienen que hacer mucho trabajo innecesario e improductivo.
Reducir audazmente el trabajo innecesario nunca socavará la eficacia
La pérdida de tiempo a veces es causada por una mala gestión y fallas organizativas. p> 1. Descubra la falta de sistema. O factores que provocan pérdida de tiempo por falta de previsión
2. Demasiada gente también suele provocar pérdida de tiempo
3. Otra razón común para perder el tiempo es que la organización no es sólida. La manifestación es que hay demasiadas reuniones”
La razón por la que tenemos reuniones es simplemente porque cada uno tiene su propio trabajo. Necesitamos cooperar entre nosotros para completar una tarea específica.
Si un directivo dedica demasiado tiempo a las reuniones, es señal de una organización disfuncional. Aunque hay excepciones: algunas organizaciones especiales se crean con el fin de celebrar reuniones. Pero, en principio, las reuniones no deben consumir demasiado tiempo de un directivo. Demasiadas reuniones pueden indicar una estructura de trabajo inapropiada y una configuración inadecuada de la unidad. Demasiadas reuniones significan que el trabajo que debe realizar un puesto o unidad se distribuye entre varios puestos o unidades. También representa confusión sobre las responsabilidades y la imposibilidad de hacer llegar la información a quienes la necesitan.
4. El último factor que nos hace perder el tiempo es la función de información incompleta.
Solo alrededor de 1/4 del tiempo que los altos directivos pueden utilizar libremente. Cuanto más alto sea el puesto de un directivo, más tiempo tendrá a su disposición.
Incluso con una eficacia mínima, la mayoría de las tareas de un directivo requieren una parte sustancial de su tiempo. El directivo eficaz sabe que debe centrar su tiempo libre. El tiempo se divide en muchos segmentos, lo que equivale a no tener tiempo. Por lo tanto, el último paso en la gestión del tiempo debe ser recopilar el tiempo fragmentado que puede controlar el gerente.
Por ejemplo: Algunos miembros del personal superior tienen un día a la semana para trabajar desde casa. "Trabajos como convocar reuniones de negocios, invitar al personal superior a discutir y recibir clientes importantes están programados los lunes y viernes. No hay trabajo fijo programado para las tardes de los martes, miércoles y jueves."
" Tome 90 minutos como unidad. ”
Una mala situación: la gente piensa que pueden trabajar horas extras por la noche, por lo que no aprovechan su tiempo de trabajo durante el día.
El primer paso para un directivo eficaz debe ser estimar cuánto "tiempo libre" es realmente su propio tiempo, y luego reservar una cantidad considerable de tiempo continuo.
Todos los directivos eficaces entienden que el control y la gestión del tiempo no se pueden hacer de una vez por todas.
Valorar la contribución es la clave de la eficacia. La llamada eficacia se refleja en los siguientes tres aspectos: (1) el propio trabajo, incluido el contenido del trabajo, los estándares laborales y su impacto; (2) la relación con los demás, incluidos el jefe, los colegas y los subordinados; uso de diversas herramientas de gestión, como reuniones o informes, etc.
Sólo dando importancia a la contribución la atención del gerente no puede verse limitada por su propia experiencia, su propia tecnología y su propio departamento, de modo que pueda ver la situación general y el desempeño también puede hacer que pague más. atención al mundo exterior.
Hacer la pregunta "¿Qué puedo aportar?" es un intento de aprovechar el potencial no aprovechado en el trabajo. Si un directivo no se pregunta "¿Qué contribución puedo hacer?", no tendrá objetivos ambiciosos en su trabajo.
Los requisitos generales de desempeño de las organizaciones a menudo se reflejan en los siguientes tres aspectos: resultados directos; establecer nuevos valores y reafirmarlos; cultivar y desarrollar los talentos necesarios para el mañana;
Una organización debe tener sus propias opiniones e ideas, de lo contrario inevitablemente se desintegrará, se volverá caótica y paralizada.
Los trabajadores del conocimiento no producen "objetos físicos"; producen ideas, información y conceptos.
Si estás dispuesto a hacer contribución como tu objetivo, debes poner tu "producto", es decir, su conocimiento, a disposición de otros.
Los directivos que valoran la contribución tanto en su trabajo como en sus relaciones interpersonales suelen tener buenas relaciones interpersonales.
Las relaciones interpersonales efectivas tienen cuatro requisitos básicos: comunicación mutua; trabajo en equipo; desarrollo personal; cultivo de los demás;
Hacer hincapié en la contribución facilita la comunicación horizontal y por tanto posibilita el trabajo en equipo.
Los gerentes eficaces piensan de antemano en el propósito de la reunión, qué informes se requieren y el propósito de la sesión informativa. Debe insistir en que las reuniones realmente deben contribuir.
También intenta mantener la reunión centrada en el tema. Nunca permitirá que la reunión se convierta en una oportunidad para que cada uno hable como desee.
Valorar la contribución es valorar la eficacia.
Para aprovechar las fortalezas de las personas no es necesario dominar todo ni ser una “persona perfecta”.
La política de empleo de Lincoln es pedir a las personas que sean capaces de utilizar sus puntos fuertes, no que sean una "persona perfecta"
No importa quién sea, si sólo quiere nombrar a un persona, si quiere evitar deficiencias, eventualmente liderará una organización mediocre. El llamado "experto en todos los oficios" puede resultar inútil. Las personas con mayores talentos tienden a tener más defectos.
Los directivos eficaces saben que la razón por la que contratan gente es para hacer cosas, no para invertir en los intereses del supervisor.
Prestar atención a las fortalezas de una persona significa establecer requisitos para su desempeño laboral. Demasiada consideración de las deficiencias de las personas impedirá que la organización alcance sus objetivos. Las fortalezas de las personas pueden producir resultados en una organización, mientras que las debilidades de las personas pueden hacerla ineficaz.
Los gerentes que pueden establecer un sistema de gestión de primera clase generalmente no mantienen relaciones demasiado estrechas con sus colegas y subordinados. Los talentos no deben seleccionarse en base a gustos y disgustos personales, sino que deben basarse en lo que pueden hacer y en su desempeño laboral, y nunca en si te obedecen. Por lo tanto, para garantizar que se seleccione a la persona adecuada, los gerentes deben mantener una distancia adecuada con sus colegas o subordinados directos.
Los directivos eficaces saben que, si bien utilizan a las personas por sus fortalezas, deben tolerar sus debilidades.
El hecho de que alguien sea incompetente para este puesto no significa que definitivamente no esté calificado para otros puestos.
Si el supervisor superior no es lo suficientemente capaz, los subordinados normalmente no pueden ascender. Si el jefe no es ascendido, los subordinados siempre tendrán que sucumbir a él. Si un día el jefe es transferido debido a un desempeño deficiente, el sucesor suele ser de otros departamentos y las personas de la unidad rara vez son ascendidas.
Para que tu jefe aproveche al máximo sus puntos fuertes, no puedes limitarte a seguir órdenes. Debes empezar con las cosas correctas y hacerle sugerencias a tu jefe de una manera que sea aceptable para él.
Un directivo eficaz entiende que su jefe es un ser humano (sin embargo, no siempre es así para los subordinados más jóvenes). Como los jefes son seres humanos, deben tener sus fortalezas y debilidades.
Si puedes trabajar en los puntos fuertes de tu jefe y ayudarlo a hacer el trabajo que quiere hacer, tu jefe será eficaz y tus subordinados también lo serán.
Los gerentes eficaces ciertamente están preocupados por las limitaciones que enfrentan, pero también deben comprender que hay mucho más que pueden y deben hacer. Aunque algunas personas se sienten agraviadas e incapaces de hacer cosas, los gerentes eficaces avanzan con valentía.
El llamado “otros no me dejan” es probablemente una excusa para la pereza y la falta de coraje. Incluso si las condiciones objetivas son realmente limitadas (de hecho, nadie puede evitar las limitaciones en nada de lo que hace), todavía es posible hacer mucho trabajo significativo e importante.
Lo importante es que los directivos eficaces se adapten a sus propios rasgos de personalidad y no se fuercen.
Pregunte más "¿Qué puede hacer esta persona" en lugar de "¿Qué no puede hacer esta persona?".
Los gerentes efectivos también saben que los estándares de comportamiento de cualquier grupo. Todo depende de la desempeño del líder, por lo tanto, los gerentes efectivos darán su ejemplo basándose en aprovechar al máximo sus fortalezas.
Es fácil mejorar el nivel de los líderes, pero es difícil mejorar el nivel de todos los empleados. . Por lo tanto, debe encontrar talentos que estén calificados para hacer contribuciones sobresalientes y tomar la iniciativa, y darles el estatus de líderes.
La tarea de los gerentes no es cambiar a las personas, consiste en utilizar las de todos. talentos.
Si hay algún secreto para ser eficaz, es ser bueno a la hora de centrarse. Los directivos eficaces siempre anteponen las cosas importantes y hacen una cosa a la vez. Cuanto más quiere un gerente hacer una contribución significativa, más tiempo necesita para hacer una cosa a la vez y el resultado es que siempre dedica mucho menos tiempo que los demás. p>Las razones por las que nada se puede lograr o incluso es difícil:
1. Subestiman la finalización de una tarea
2. El gerente promedio (a menudo también el menos efectivo). Al gerente) siempre le gusta apresurar el trabajo, y el resultado de apresurar el trabajo inevitablemente hará que el progreso se quede aún más por detrás de la gestión eficaz. Las personas que no quieren correr, van paso a paso y avanzan de manera constante. >
3. A los gerentes generales les gusta trabajar en varias cosas importantes al mismo tiempo, como resultado, no pueden obtener suficiente tiempo mínimo para cada cosa.
Si no lo hacen. Si no es necesario, abandonarán el trabajo, o al menos no invertirán recursos en el pasado que ya no producen valor /p>
Todo gerente debe dedicar constantemente tiempo, energía y talento para compensar y compensar. romper con las acciones y decisiones de ayer.
”
Priorizar: qué es importante
Aquí hay algunos principios importantes que le ayudarán a priorizar, cada uno de los cuales está estrechamente relacionado con la valentía:
¿Centrarse en lo? futuro en lugar del pasado;
? prestar atención a las oportunidades, no sólo ver las dificultades
? elegir su propia dirección, en lugar de seguirla ciegamente
?El objetivo debe ser alto, innovador y no sólo por seguridad y conveniencia.
Sólo los gerentes deben tomar decisiones. La razón por la que un gerente es gerente es por su estatus y capacidad especiales. por lo que se espera que tome decisiones que tengan un impacto especial en toda la organización, el desempeño y los resultados.
Los gerentes efectivos toman decisiones efectivas
Los gerentes saben cuándo tomar decisiones basándose en. principios y cuándo tomar decisiones en función de la situación real.
En todo el proceso de toma de decisiones, lo que lleva más tiempo no es la decisión en sí, sino la implementación de la decisión. > Cuando una persona eficaz que toma decisiones se encuentra con un problema, siempre asume que el problema es de "naturaleza regular"
El primer paso para una persona eficaz que toma decisiones es siempre comenzar desde el nivel más alto. busque soluciones en términos de conceptos.
Los gerentes efectivos entienden que una decisión que no cumple con las condiciones límite es definitivamente una decisión inválida e inapropiada. Una decisión que no cumple con las condiciones límite es a veces peor que una decisión. que no cumple con las condiciones límite Las decisiones que cumplen con las "condiciones límite incorrectas" son aún más equivocadas."
En cuanto a la cuestión de si una decisión es fácilmente aceptada por los demás, siempre hay que considerar cómo hacerlo. ser aceptado por los demás y temer que los demás se opongan, entonces es completamente inapropiado, es una pérdida de tiempo y no dará ningún resultado.
"La llamada elección generalmente no es una elección entre. "sí" y "no", pero como mucho una elección entre "probablemente correcto" y "tal vez incorrecto". "La elección entre"
La toma de decisiones eficaz a menudo surge de una variedad de opiniones diferentes y contradictorias; A menudo surge de una variedad de soluciones igualmente compatibles con ventajas y desventajas mutuas.
Los directivos eficaces saben que una decisión no comienza con la recopilación de hechos sino con una opinión. Esto es lo correcto. Porque cualquiera que tenga experiencia en un determinado campo debería tener sus propias opiniones.
Los directivos eficaces alientan a todos a aportar ideas. Pero si bien es alentador, también pedirá a todos que piensen profundamente en sus ideas y reconozcan los resultados de sus ideas después de la verificación.
Los directivos eficaces deben primero tener varias soluciones de medición diferentes y luego elegir la más adecuada.