Plan de evaluación del desempeño del banco
Plan de evaluación del desempeño bancario (5 artículos generales)
Para garantizar que las cosas o el trabajo se realicen de manera científica y ordenada, a menudo es necesario formular un excelente plan con anticipación. El plan se basa en el propósito, los requisitos, un plan escrito para los arreglos en términos de métodos, métodos, progreso, etc. ¿Cómo se debe formular el plan? A continuación se muestran los planes de evaluación del desempeño bancario (5 artículos generales) que he recopilado para todos. Echemos un vistazo.
Plan de evaluación del desempeño bancario 1
1. Ideología rectora
Guiado por el espíritu relevante de la evaluación del desempeño de la federación provincial, en conjunto con el sistema de personal de la federación municipal reforma, trabajo Combinado con el sistema de empleo, mediante el nombramiento de supervisión contable y la evaluación directa por parte de la asociación municipal, podemos determinar razonablemente los objetivos laborales y los estándares de contenido salarial entre empresas y entre puestos, ampliar los grados de distribución y establecer "incentivos suficientes y restricciones" Mecanismo de distribución "eficaz" promueve el sano y rápido desarrollo de los bancos comerciales rurales en nuestra ciudad.
2. Principios básicos
(1) El principio de retribución basada en contenidos. Con base en los salarios totales por desempeño de las cooperativas de crédito de la ciudad, varios planes de negocios y otros factores, se determina un estándar de contenido unificado y, con base en este estándar, se calculan los salarios por desempeño debido al número real de tareas completadas por la cooperativa de crédito. . A los directores y subdirectores de las cooperativas de crédito se les evaluará su salario basado en el desempeño en función de sus responsabilidades laborales y división del trabajo.
(2) El principio de dar prioridad a la calidad y la eficiencia. El nivel de crecimiento salarial de cada empresa debe ser consistente con el cumplimiento de los indicadores operativos y la calidad de los activos.
(3) Principios de prevención de riesgos. Siempre que se produzca un caso o una pérdida de activos, los salarios por desempeño se deducirán en consecuencia según el monto involucrado o el tamaño de la pérdida.
(4) Principios de establecimiento de personal. Al cerrar la evaluación de desempeño de fin de año, la porción de cierre de la evaluación por persona se calculará con base en el número de personas asignadas.
(5) El principio de liquidación mensual. La Cooperativa Municipal evaluará mensualmente el cumplimiento del plan de negocios de cada cooperativa. Los salarios por desempeño se calcularán y pagarán en su totalidad mensualmente para el cobro de intereses, y otros conceptos de evaluación se calcularán y pagarán al 70% del desempeño acumulado. Los salarios para el período actual. Las cooperativas de crédito evaluarán a los empleados en función del desempeño de los mismos. Liquidación móvil durante todo el año, libro mayor de fin de año.
(6) El principio de ganarse al inferior. En cualquiera de las siguientes circunstancias, el director y el director responsable serán destituidos de su cargo en el acto:
1. No se ha completado el aumento neto de los depósitos en un 50%
<; p> 2. Los ingresos por intereses no se han completado según lo previsto 80% o una disminución interanual3. Los préstamos morosos aumentan en lugar de disminuir
4. La tasa de recuperación de los préstamos vencidos en el año en curso es inferior al 90% (clasificación de cinco niveles).
3. Objetos de evaluación del desempeño
Los objetos de evaluación del desempeño son todos los empleados en el trabajo que son responsables de los objetivos y tareas comerciales, excluidos los que están en espera de trabajar, los jubilados y los administrativos. reservado. El salario por desempeño del personal adscrito se determina con base en el salario por desempeño per cápita de la cooperativa de crédito donde labora, y la cooperativa municipal sumará el salario total de las cooperativas correspondientes.
IV. Composición y evaluación del salario
(1) Salario básico
Calculado y pagado según el estándar de x yuanes por persona por mes para el número fijo de personas (incluidos "tres "Fondo"), y los camareros recibirán un pago de x yuanes para los gastos de manutención.
(2) Salario por desempeño
1. Los indicadores de evaluación del desempeño de las cooperativas de crédito de la ciudad en 20xx son el aumento neto promedio anual de diez días en depósitos, ingresos por intereses y no realizar el cobro de préstamos (clasificación de cinco niveles). Los estándares de contenido salarial por desempeño son, respectivamente, el aumento neto promedio de diez días en los depósitos x yuanes/10.000 yuanes, los ingresos por intereses x yuanes/10.000 yuanes (el departamento de ventas se evalúa sobre la base de x yuanes/10.000 yuanes) y la recaudación de Préstamos morosos x yuanes/10.000 yuanes.
2. El salario por desempeño de los directores y subdirectores de las cooperativas de crédito se evaluará con un porcentaje, y la base salarial es el salario por desempeño per cápita de todo el personal empresarial de la sociedad.
(1) Elementos de evaluación del director:
El aumento neto de los depósitos al final del año es de 25 puntos, el cobro de intereses es de 30 puntos, el cobro de préstamos morosos es de 25 puntos, la tasa de recuperación es de 10 puntos, la seguridad y otros trabajos es de 10 puntos centavos (el aumento neto de los depósitos sociales en las zonas urbanas fue de 35 centavos al final del año y la tasa de interés fue de 45 centavos).
(2) Elementos de evaluación para el subdirector a cargo de crédito:
Ingresos por intereses 35 puntos, cobranza 35 puntos, tasa de recuperación de préstamos al vencimiento 20 puntos, gestión de crédito 10 puntos (urbano crédito comunitario 50 puntos por inversión, 40 puntos por tasa de recuperación del préstamo al vencimiento y 10 puntos por gestión de crédito).
(3) Elementos de valoración para el subdirector encargado de depósitos:
El aumento neto de los depósitos al final del año es de 40 puntos, el aumento promedio de diez días es 40 puntos, y la seguridad y otras gestiones son 20 puntos.
Los indicadores cuantitativos anteriores se califican de acuerdo con la proporción de finalización real. Se otorgarán puntos adicionales si se excede la proporción. Los puntos adicionales máximos no excederán el 30% de la puntuación original. no llega al 99%, cada 0,5 puntos porcentuales de diferencia se descontará 1 punto. Los indicadores cualitativos son puntuados por los departamentos funcionales pertinentes de la Asociación Municipal basándose en evaluaciones habituales.
5. Determinación del coeficiente salarial
La base del coeficiente salarial del director de la cooperativa de crédito es 1,8, y el rango flotante después de la evaluación se basa en los resultados de la evaluación porcentual; la base del coeficiente del subdirector es 1,5, después de la evaluación El rango flotante superior e inferior es , y los coeficientes salariales del resto del personal los determina cada empresa según la situación.
6. Elementos de deducción del salario por desempeño
(1) Si la tasa de recuperación del préstamo vencida en el año en curso es inferior al 99%, el salario total por desempeño se deducirá al 10% del el importe absoluto adeudado.
(2) Si los gastos exceden el plan o exceden la proporción, el salario por desempeño del director de la cooperativa se deducirá en su totalidad.
VII. Instrucciones y regulaciones especiales
(1) Al final del año, la Asociación Municipal aumentará sus depósitos de acuerdo con el estándar de x yuanes/diez mil yuanes de aumento neto. en depósitos e ingresos por intereses de x yuanes/diez mil yuanes. Los gastos totales de cada club se utilizan como gastos especiales de relaciones públicas para organizar los depósitos y aumentar los ingresos por intereses.
(2) Cada empresa debe distinguir diferentes puestos, establecer cuentas de desempeño personal y registrar en detalle el desempeño de los empleados en el cobro de depósitos personales, el cobro de préstamos y el cobro de intereses como base para calcular los salarios por desempeño.
(3) Los grandes depósitos corporativos organizados por el director y el subdirector de la cooperativa de crédito, el cobro de grandes intereses de préstamos y grandes préstamos morosos son logros corporativos, y el pago por desempeño correspondiente debe ser proporcional Hacer asignaciones.
(4) Si el salario total por desempeño calculado según este método es inferior al salario total aprobado por la Cooperativa Provincial, prevalecerá el salario total aprobado por la Cooperativa Provincial, y el salario total por desempeño de cada la empresa se incrementará en consecuencia; y viceversa, reducirá los salarios totales por desempeño de cada empresa. Plan de Evaluación del Desempeño del Banco 2
Capítulo 1 Principios Generales
Artículo 1 Para promover el desarrollo sostenible de nuestro banco, establecer un sistema de gestión científico y moderno, aprovechar al máximo los incentivos papel de la asignación de recursos, y debemos fortalecer la motivación y la creatividad de los empleados, fortalecer el mecanismo de incentivos y moderación y establecer un sistema de evaluación de salarios del desempeño interno científico, razonable y estandarizado que se adapte a las operaciones de los bancos comerciales modernos. formulado de acuerdo con la normativa pertinente y en conjunto con la situación real de nuestra sucursal.
Artículo 2 La ideología rectora de la evaluación y distribución del salario por desempeño es establecer un sistema de distribución y evaluación del salario que esté en línea con las características de la industria de nuestro banco, basado en el salario básico y con la evaluación del desempeño como núcleo. . Se deben hacer esfuerzos para optimizar la asignación de recursos, favoreciendo al personal que tiene grandes contribuciones al desempeño, grandes responsabilidades laborales y una complejidad laboral relativamente alta, de modo que los ingresos de los empleados y los beneficios y el desempeño que crean para la unidad estén estrechamente integrados con su carga de trabajo. y responsabilidades laborales, y movilizar plenamente el entusiasmo laboral de los empleados para garantizar que los recursos limitados asignados puedan ejercer sus máximos efectos reguladores y motivadores. El propósito es vincular los salarios de los empleados con el desempeño operativo departamental y resaltar "la inclinación a favor de los departamentos de primera línea y los departamentos operativos" a través de una evaluación científica y razonable.
Artículo 3 Principios de evaluación y distribución del salario por desempeño
(1) Principio básico de garantía: el ingreso básico de los empleados está garantizado y el grado se determina en función del cuadro y la posición del empleado. y cotización, y se paga el salario base Salario.
(2) Principio de determinación del salario según el puesto: se determinan diferentes salarios para puestos de diferentes rangos, diferentes responsabilidades y diferentes naturalezas, y el salario cambia en consecuencia cuando cambia el puesto.
(3) Principio vinculado al desempeño: los ingresos de los empleados están estrechamente vinculados a los beneficios y al desempeño operativo creados por sus departamentos para la unidad.
(4) El principio de remuneración según el trabajo: la remuneración de los empleados está estrechamente vinculada a la calidad de su trabajo, la cantidad de trabajo, las responsabilidades laborales, etc.
Artículo 4 Este plan de distribución y evaluación del salario por desempeño es la evaluación que realiza la sucursal de varios departamentos dentro del banco y ya no se desglosará en individuos. La evaluación de las personas será realizada por cada departamento de acuerdo con las disposiciones pertinentes de este plan, y se formulará un plan de evaluación del desempeño interno detallado que sea consistente con la situación real del departamento.
Artículo 5 Este plan implementa un método de evaluación de cien puntos. Los datos de evaluación cuantitativa involucrados se basan en el promedio de diez días del cuarto trimestre y se evalúan trimestre a trimestre.
Artículo 6 Los indicadores operativos comerciales de este plan son aplicables al Departamento de Finanzas de Empresas y Pequeñas Empresas 1, al Departamento de Finanzas de Empresas y Pequeñas Empresas 2, al Departamento de Finanzas de Empresas y Pequeñas Empresas 3, al Departamento de Finanzas Personales y al Departamento de Ventas. de nuestra sucursal y otros departamentos operativos;
Los indicadores de gestión interna son aplicables a departamentos no operativos como el Departamento de Finanzas, el Departamento de Servicios de Operaciones, el Departamento de Recursos Humanos y el Departamento de Gestión de Riesgos.
Capítulo 2 Indicadores de evaluación del desempeño salarial de los departamentos operativos
Artículo 7 Los indicadores de operación comercial se refieren a: 1. Depósitos diversos, que representan el 55% de los cuales, los depósitos corporativos representan el 20%; , los depósitos de ahorro representan el 35%; 2. Las empresas intermediarias diversas y las nuevas empresas representan el 5%. 3. Varios préstamos representan el 40%, los préstamos a pequeñas y medianas empresas representan el 30% y otros préstamos representan el 10%
Capítulo 3 Indicadores de evaluación salarial de desempeño para departamentos no comerciales
Artículo 8 La evaluación salarial del desempeño de los departamentos operativos no comerciales se dividirá en indicadores cualitativos e indicadores cuantitativos. Entre ellos, los indicadores cualitativos representan el 45% y los indicadores cuantitativos el 55%.
Los indicadores cuantitativos del artículo 9 se subdividen en: ① Indicadores de gestión interna, que representan el 15%; ② Indicadores de calidad del servicio, que representan el 20%; ③ Indicadores de seguridad y protección, que representan el 5%; por el 5%.
Artículo 10 Los indicadores cualitativos se refieren a la finalización del trabajo propio de cada departamento.
Capítulo 4 Métodos de evaluación
Artículo 11 Establecimiento de objetivos de evaluación salarial por desempeño para cada departamento
(1) Al comienzo de cada ciclo de evaluación, cada departamento deberá emitir los Los indicadores generales, combinados con las tareas de trabajo estipuladas en las responsabilidades laborales del departamento, se formularán mediante consulta mutua entre la sucursal y el departamento, y el plan de trabajo actual y los indicadores de evaluación se presentarán al líder de la sucursal para su aprobación antes de su implementación. .
(2) Los cambios en las tareas laborales y los indicadores de evaluación del desempeño deben ser acordados por el departamento y la sucursal, y presentados al líder de la sucursal para su aprobación antes de que el cambio pueda entrar en vigencia.
Artículo 12 Ciclo de Evaluación
La evaluación se divide en evaluación trimestral y evaluación anual. La evaluación trimestral se completa entre el día 1 y el 15 del primer mes del siguiente trimestre, y la evaluación anual se completa entre el día 16 y el 30 de enero del año siguiente.
Artículo 13: Cuando el departamento evaluado alcance o supere las metas de evaluación de desempeño establecidas al comienzo del período a través de esfuerzos, la sucursal otorgará las recompensas de distribución de salario por desempeño correspondientes con base en los datos mensuales. al finalizar la tarea.
Cuando el departamento evaluado no logra alcanzar el objetivo de evaluación de desempeño establecido al inicio, la sucursal deducirá el salario de desempeño correspondiente con base en los datos mensuales.
Artículo 14 La remuneración de los empleados de cada departamento se compone de salario base y remuneración por desempeño. Los ingresos salariales de los empleados incluyen dos partes: salario a nivel laboral y salario por desempeño. Los salarios a nivel de puesto se pagan mensualmente y los salarios por desempeño se pagan mediante el precio del producto, la evaluación trimestral y el pago trimestral por parte de la sucursal en función de la finalización de los indicadores de desempeño de cada departamento. Luego, cada departamento lo calcula para el individuo de acuerdo con. las normas detalladas, con el objetivo de motivar a los empleados a incrementar los esfuerzos de comercialización de productos para promover el sano y rápido desarrollo de todos los negocios del banco.
4. Artículo 15: Es necesario realizar el propósito de vincular los ingresos de los empleados y la evaluación del desempeño departamental, incorporar el principio de distribución de salario basado en el desempeño, más trabajo, más ganancias, y hacer todos los esfuerzos para movilizar cada empleado del banco trabaja con entusiasmo y creatividad.
Artículo 16 Los productos de fijación de precios incluyen diversos depósitos, préstamos y productos comerciales intermediarios. El precio unitario de cada producto se determina con base en la contribución del producto a la eficiencia general del banco en los últimos tres años y el plan de marketing. Luego, calcule el pago por desempeño trimestral en función de las cifras de marketing reales.
Artículo 17 Estructura organizativa de la evaluación y división de responsabilidades
(1) Responsabilidades del Comité de Gestión de la Evaluación
Responsable del presidente de la rama, el vicepresidente y varios departamentos El comité de gestión de evaluación de la sucursal está compuesto por varias personas que dirigen el trabajo de evaluación y califican las evaluaciones cualitativas del trabajo.
(2) El Comité de Gestión de Evaluación cuenta con una Oficina de Grupo de Evaluación (con el Departamento de Recursos Humanos como órgano principal), que es responsable de la formulación y modificación del plan de evaluación salarial por desempeño para toda la sucursal. la revisión de los datos de evaluación del desempeño y el cálculo del salario por desempeño, distribución y otras tareas diarias.
Como organismo específico de organización y ejecución del trabajo de evaluación, le corresponde principalmente:
1 Proporcionar capacitación y orientación sobre las diversas tareas de evaluación y emitir indicadores operativos generales, que se desglosan en varios departamentos <. /p>
2. Supervisar e inspeccionar el proceso de evaluación;
3. Resumir la evaluación estadística y los resultados de la puntuación.
4. Informar el trabajo de evaluación trimestral y anual de cada uno; departamento;
5. Hacer sugerencias de modificaciones al sistema de evaluación.
(3) Responsabilidades de los jefes de cada departamento
1. Responsable de la organización general y de la supervisión y gestión del trabajo de evaluación del departamento.
2. Responsable de manejar el trabajo de evaluación del departamento. Quejas sobre el trabajo de evaluación;
3. Responsable de corregir y sancionar conductas irregulares en el trabajo de evaluación del departamento.
4. del departamento formular planes de trabajo e indicadores de evaluación;
5. Instruir a los empleados subordinados para que recopilen y organicen la información de evaluación
6. Responsable de la evaluación y calificación de los empleados subordinados
; p>
7. Responsable de las calificaciones de evaluación de los empleados de este departamento Evaluación integral;
8. Responsable de la retroalimentación sobre los resultados de la evaluación de los empleados subordinados y de ayudar a los empleados a formular planes de mejora.
Capítulo 5 Disposiciones complementarias
Artículo 18 El derecho de interpretación del presente plan corresponde al grupo responsable de la evaluación salarial por desempeño de la sucursal. Plan de evaluación del desempeño bancario 3
1 sistema de evaluación
El contenido y la naturaleza del trabajo del cajero determinan el sistema de evaluación del cajero. Los cajeros no son personal de marketing. Deberían ser más un centro de costos que un centro de ganancias. Por lo tanto, no pueden evaluarse mediante indicadores de ganancias, sino que deben ser reemplazados por indicadores de evaluación como el volumen y la calidad del negocio.
El volumen de negocios se refiere a la cantidad de trabajo realizado por los cajeros durante el período de evaluación; la calidad del negocio se refiere a la evaluación precisa del desempeño de marketing del propio cajero se refiere a la finalización de las tareas de marketing relevantes realizadas por los cajeros. tales como el saldo promedio diario de los depósitos de ahorro, la cantidad de tarjetas bancarias emitidas, la comercialización de Bank-Security Connect, seguros, fondos, etc., se refiere al dominio del cajero de las reglas y regulaciones y al conocimiento comercial relacionado con su/; su trabajo; las habilidades comerciales se refieren a la comprensión del cajero de El grado de dominio de las habilidades profesionales relacionadas con el trabajo; la capacidad laboral se refiere a la capacidad del empleado para completar el trabajo y promover la calidad del servicio del departamento; los clientes dentro y fuera del banco con la actitud de servicio del empleado se refieren a la actitud del empleado hacia la sucursal y el grado de amor al trabajo.
2 Evaluación del volumen de negocios
La dificultad de la evaluación del volumen de negocios es cómo reflejar de manera precisa, verdadera y objetiva el volumen de negocios del cajero que se está evaluando y producir un efecto de incentivo positivo. La evaluación inicial del volumen de negocios utilizó una evaluación del tiempo, que estimó aproximadamente el volumen de negocios completado por los cajeros contando el número de días hábiles de los cajeros. Existen varias deficiencias en el método de evaluación basado en el tiempo: primero, los resultados de la evaluación tienen un gran error y el mismo tiempo de trabajo no indica que la carga de trabajo sea la misma; segundo, no puede reflejar la eficiencia laboral del cajero; la eficiencia del trabajo puede ser alta o baja, dependiendo de la carga de trabajo real realizada. Debe haber una brecha. El método de evaluación basado en el tiempo no puede tener el efecto de recompensar a los buenos y castigar a los malos, pero puede tener un impacto negativo en el trabajo; en tercer lugar, no puede distinguir entre negocios complejos y negocios simples, y no puede ejercer un efecto motivador positivo en el nivel comercial del cajero.
Adoptar el método de evaluación "por piezas" puede resolver parcialmente los problemas anteriores. Al contar el número de transacciones comerciales completadas por los cajeros, la carga de trabajo completada por los cajeros se puede reflejar de manera precisa y verdadera al mismo tiempo, se anima a los cajeros a mejorar la eficiencia del trabajo y completar más volumen de negocios al mismo tiempo;
Pero la evaluación del volumen de negocios también enfrenta algunos problemas:
(1) Cómo contar con precisión el volumen de negocios del personal de ventanilla. La forma más científica es confiar en el sistema de información estadística del banco para investigar y desarrollar un sistema de análisis estadístico del volumen de negocios de los cajeros para lograr estadísticas, consultas y análisis de información sobre el volumen de negocios, mejorar la precisión estadística y la credibilidad y reducir la carga de trabajo de la evaluación del volumen de negocios. y mejorar Evaluar la eficiencia del trabajo.
(2) Cuestiones de evaluación del volumen de negocio para diferentes negocios. El tiempo y la energía necesarios para los negocios complejos y los negocios simples son diferentes y no se pueden sumar simplemente. Los negocios complejos deben convertirse para reflejar la diferencia en tiempo y energía gastados por los cajeros y la diferencia en los riesgos asumidos. Al mismo tiempo, debido a que algunas empresas emergentes requieren que los cajeros tengan un mayor nivel de conocimientos y habilidades profesionales, dichas empresas también deben tener factores de conversión más altos para alentar a los cajeros a aprender de manera proactiva nuevos negocios y habilidades.
Los indicadores de evaluación del volumen de negocios de los cajeros se dividen en cuatro categorías: procesamiento de depósitos, procesamiento de retiros, procesamiento comercial intermediario y otros procesamientos comerciales. Las puntuaciones se convierten de acuerdo con el volumen real de finalización del negocio. en la siguiente tabla:
3Evaluación de la calidad empresarial
Fortalecer la evaluación de la calidad empresarial y mejorar el cumplimiento operativo de los cajeros son elementos importantes para prevenir riesgos operativos y fortalecer el control interno del banco. En algunos casos importantes que han ocurrido en los bancos en los últimos años, aunque hay factores de fraude humano, los cajeros involucrados tienen una mentalidad de casualidad y no siguen estrictamente las reglas y regulaciones bancarias, lo cual es una razón importante para el éxito de los estafadores. . Si los comprobantes no se revisan estrictamente de acuerdo con los elementos del comprobante, no se cumple con el sistema de verificación, no se revisan los comprobantes, la base de datos no se verifica periódicamente, los procedimientos de apertura y cierre de cuenta están incompletos, etc., los comportamientos anteriores pueden producir fácilmente consecuencias adversas y causar daños sustanciales al banco. Por tanto, los bancos deben reforzar la evaluación de la calidad empresarial de los cajeros.
La evaluación de la calidad empresarial, es decir, la evaluación de errores comerciales, evalúa a los cajeros que violan los estándares operativos comerciales, generan errores comerciales y causan pérdidas al banco durante el proceso de manejo de negocios, y toma las medidas punitivas correspondientes.
En la evaluación de errores comerciales, debido a la amplia variedad de errores comerciales, cómo clasificar razonablemente los errores comerciales y determinar los estándares de evaluación se ha convertido en una dificultad en la evaluación. Los bancos deben definir científicamente varios tipos de errores comerciales de los cajeros, clasificarlos según la gravedad del daño y determinar estándares de deducción apropiados.
4. Desempeño del marketing
Si el desempeño del marketing debe incluirse en el sistema de evaluación de los cajeros es una cuestión que vale la pena discutir. La esencia es cómo el banco debe posicionar a los cajeros. Los principales argumentos que respaldan la inclusión del desempeño del marketing en el sistema de evaluación de los cajeros son: los cajeros de los bancos pueden tener contacto directo con los clientes, comprender las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, pueden comercializar productos a los clientes; los cajeros de los bancos también pueden tener ciertas relaciones sociales y; Puede contactar con determinados clientes del banco y de la empresa. Los principales argumentos que no se respaldan son: la principal responsabilidad laboral de un cajero de banco es manejar el negocio inicial, mejorar continuamente la calidad del servicio y satisfacer las necesidades del cliente. Si se incluye demasiado desempeño de marketing en el alcance de la evaluación, distraerá. el cajero del banco de las principales responsabilidades laborales. A juzgar por la realidad, la mayoría de los bancos nacionales asignan determinadas tareas de marketing a los cajeros y utilizan indicadores de desempeño de marketing como uno de los criterios de evaluación. Los indicadores de desempeño del marketing incluyen principalmente depósitos de ahorro, ingresos de empresas intermediarias, etc.
5 Evaluación de conocimientos y habilidades comerciales
Los bancos deben organizar periódicamente exámenes de los conocimientos y habilidades comerciales de los cajeros y determinar los resultados de su evaluación en función de los resultados de los exámenes de los cajeros. La evaluación del conocimiento empresarial debe incluir conocimientos financieros básicos, conocimientos profesionales básicos, normas y reglamentos pertinentes, procedimientos operativos, etc. En concreto, incluye sistemas contables básicos, procedimientos operativos comerciales, normas de gestión de control interno, diversos métodos de liquidación, requisitos de servicio estandarizados, etc.
La evaluación de habilidades incluye principalmente entrada en chino, entrada de citaciones, conteo manual de moneda, identificación de moneda falsa, revisión de facturas, etc. La evaluación se lleva a cabo específicamente de acuerdo con los estándares de evaluación de habilidades comerciales de los cajeros bancarios. La siguiente tabla es el formulario de evaluación de habilidades comerciales del cajero de recepción, que estipula los elementos de evaluación, la proporción de puntuación total y los estándares de evaluación. Los resultados de la evaluación individual del cajero se basan en los siguientes estándares, y los puntajes de la evaluación individual se calculan en proporción, y luego los puntajes de la evaluación integral de habilidades se calculan de acuerdo con el peso.
6 Otros indicadores de evaluación cualitativos
Los indicadores de evaluación como la capacidad para el trabajo, la calidad del servicio y la actitud laboral tienen características no cuantificables y son difíciles de evaluar con precisión, por lo que se deben realizar diseños relevantes. para garantizar su precisión y eficacia: en primer lugar, definir con precisión varios indicadores de evaluación y proporcionar explicaciones detalladas y claras de los indicadores de evaluación para facilitar a los evaluadores consultarlos y calificarlos; en segundo lugar, realizar una evaluación de 360 grados, incluida la autoevaluación por parte de los evaluadores. cajeros, evaluación mutua por parte de colegas y personal de gestión directa La evaluación y la evaluación del cliente se combinan y se les asignan diferentes pesos, y la puntuación integral se calcula como la puntuación de evaluación, logrando así una evaluación integral del cajero.
La capacidad laboral incluye principalmente: (1) La capacidad para afrontar problemas. Incluyendo la capacidad de manejar emergencias en el mostrador y la capacidad de lidiar con problemas relacionados con el trabajo diario (2) La capacidad de resolver necesidades especiales de los clientes; Si las necesidades especiales de los clientes pueden resolverse dentro del alcance de la autoridad y al mismo tiempo bloquear los riesgos (3) sugerencias razonables para el procesamiento comercial; Si los problemas que surgen en el procesamiento comercial diario pueden descubrirse de manera oportuna e informarse a los gerentes o departamentos de administración relevantes, y si se pueden hacer sugerencias razonables para los problemas existentes en el procesamiento comercial (4) Sugerencias razonables para los servicios de mostrador;
¿Puede usted proponer a menudo nuevas ideas y sugerencias razonables para mejorar los servicios de mostrador y ponerlas en práctica activamente?
La calidad del servicio incluye principalmente: (1) Capacidades de contra marketing. Si tiene un concepto de marketing y puede promover activamente los productos financieros bancarios de acuerdo con la situación real; si tiene conocimiento del mercado y puede ampliar la influencia del banco a través de servicios de ventanilla y ganar grupos de clientes potenciales; si puede descubrir rápidamente las necesidades bancarias potenciales de los clientes; servicios e informarlos a la gerencia correspondiente. Reportar al personal o al departamento de gestión (2) Estandarización de los servicios de mostrador; Si proporcionar a los clientes servicios de mostrador estandarizados de acuerdo con las normas, reglamentos y especificaciones operativas pertinentes (3) Satisfacción del cliente; Si se comprenden las emociones, fallas y necesidades del cliente; si existen quejas del cliente causadas por el servicio de mostrador.
La actitud laboral incluye principalmente: (1) profesionalismo, sentido de responsabilidad, si amas tu trabajo y lo haces responsablemente (2) organización y disciplina; Si obedecer al liderazgo unificado y cumplir con diversas disciplinas laborales (3) Colaboración y coordinación; ¿Tiene espíritu de trabajo en equipo y puede coordinar bien diversas relaciones laborales?
Resumen: La evaluación del desempeño de los cajeros de bancos comerciales es una parte importante de todo el sistema de evaluación del desempeño de los cajeros que incluye la evaluación del desempeño, la evaluación de habilidades, la evaluación integral y otras partes. Estas partes constituyen el mismo sistema orgánico establecido. para la evaluación del desempeño del cajero.
Palabras clave: cajero; sistema de evaluación; evaluación del desempeño plan de evaluación del desempeño del banco 4
1. Propósito de la evaluación:
Estandarizar y mejorar el conocimiento y los estándares de servicio de los empleados. , mejorar la capacidad de trabajo y el entusiasmo de los empleados a través de la evaluación, utilizar el apalancamiento de la economía para promover la mejora continua de la calidad del servicio, el nivel de gestión y los beneficios económicos, y garantizar el cumplimiento exitoso de diversos objetivos laborales establecidos por la oficina central.
2. Principios de evaluación:
1. Estandarización y estandarización del comportamiento del servicio
2. Evaluación nivel por nivel y evaluación unificada
3. Justo, imparcial y abierto.
3. Objetos de valoración:
Todos los empleados de la Oficina de Administración de Fincas.
IV.Detalles de la evaluación:
1. Tasador: Cada supervisor de proyecto es el evaluador principal; el Departamento de Garantía de Calidad y el Departamento de Recursos Humanos de la empresa son responsables del seguimiento diario del trabajo. supervisión e implementación.
2. Ciclo de evaluación: una vez al mes.
3. Base de evaluación: las normas y reglamentos de la empresa y los documentos estándar de cada manual de operación; evaluar la realización de las tareas clave del individuo para el mes;
4. Contenido de la evaluación:
Disciplina laboral: si hay impuntualidades, salidas anticipadas, ausentismo, etc., y cumplimiento de las normas y reglamentos de la empresa
; Situación laboral: carga de trabajo, actitud laboral, desempeño laboral y satisfacción del propietario
Seguridad: si ocurre algún accidente durante el proceso de trabajo
Ejecución: la finalización de las tareas planificadas de la empresa e Innovación; y mejora en la ejecución;
Imagen de etiqueta: si el comportamiento es civilizado, si los términos del servicio son apropiados y si la ropa es decente
Protección del producto terminado: si el equipo es; perdido, defectuoso y justo ** *Estado de mantenimiento de las instalaciones
Liderazgo y toma de decisiones: manejo de asuntos diarios y emergencias, comando y envío de recursos humanos, materiales, financieros y de tiempo del departamento, el combate general. efectividad del departamento y toma de decisiones sobre las principales actividades del departamento y ajustes;
5. Métodos de inspección: inspecciones diarias por parte de supervisores, inspecciones aleatorias irregulares por parte de directores de propiedad cada semana e inspecciones aleatorias por parte de la empresa. departamento de garantía de calidad y otros departamentos funcionales.
Nota especial: Si alguna persona obstruye la inspección o comete fraude durante la misma, será sancionada doblemente si se confirma que la situación es cierta.
6. Procedimiento de evaluación:
El día 25 de cada mes, los jefes de los distintos departamentos lo resumirán y lo reportarán al director para su revisión y luego lo publicarán
El Departamento de Garantía de Calidad inspeccionará, tomará fotografías y registros. Los registros de evaluación aleatoria de otros departamentos funcionales relevantes se entregarán a una persona dedicada para su resumen. Las puntuaciones se calculan y se informan al Departamento de Recursos Humanos. se resumen en la Evaluación de Recursos Humanos.
5. Comparación de los resultados de la evaluación de los empleados y los salarios para cada puesto:
xxx Plan de evaluación del desempeño del banco 5
Evaluación de los empleados, se calificaron los meses individuales dentro del trimestre como sobresaliente Si el empleado es calificado como sobresaliente, el salario por desempeño se reducirá en un 2% por cada vez, y así sucesivamente, si el empleado es calificado como insatisfactorio en meses individuales dentro del trimestre, el salario por desempeño se reducirá en un 4% por cada vez; fracaso, etcétera.
5. Puntuación de recompensas y castigos:
(1) Un elogio dentro de un trimestre agregará un 2 % al pago por desempeño, una nota de mérito agregará un 4 % al pago por desempeño y una nota de mérito agregará un 4 % al pago por desempeño. una nota de mérito importante agregará un 6% al salario por desempeño
(2) Dentro de un trimestre, una advertencia reducirá el salario por desempeño en un 2%, un demérito reducirá el salario por desempeño en un 4% y una nota de mérito importante agregará un 6% al salario por desempeño. El demérito reducirá el salario por desempeño en un 6%.
1. Propósito de la evaluación
1. Como base para la promoción, el despido y la adaptación laboral, la evaluación se centra en la capacidad, el desarrollo de capacidades y el desempeño laboral.
2. Como base para determinar la remuneración por desempeño.
3. Como base para el desarrollo potencial y la educación y formación.
4. Como base para ajustar las políticas de personal y las medidas de incentivos, promover la comunicación entre superiores y subordinados.
2. Principios de evaluación
1. Todos los empleados empleados formalmente por la empresa deben ser evaluados. Los requisitos de evaluación y el enfoque de los empleados en diferentes niveles son diferentes.
2. La evaluación se basa en los diversos sistemas de la empresa, las descripciones de trabajo de los empleados y los objetivos laborales. Al mismo tiempo, la evaluación debe ser abierta, transparente y todos son iguales y tratados por igual.
3. El plan de evaluación formulado debe ser operable, objetivo, confiable y justo, y no debe incorporar los gustos y disgustos personales de los evaluadores.
4. Abogar por reunirse con los evaluados de diferentes maneras para hacerles aceptar sinceramente los resultados de la evaluación y permitirles apelar o explicar.
3. Contenidos y métodos de la evaluación.
1. Evaluación de tareas laborales (mensual).
2. Evaluación integral de capacidades (realizada por el equipo evaluador cada trimestre).
3. Asistencia, premios y castigos (evaluados por el Departamento de Administración de acuerdo con el “Reglamento Interno de Gestión de la Empresa”).
IV. Tasadores e Indicadores de Tasación
1. Establecer un equipo de tasación de la empresa para realizar valoraciones y evaluaciones integrales de los empleados.
2. Los empleados se evalúan a sí mismos y escriben resúmenes personales.
3. Indicadores de evaluación, planes de trabajo de los empleados, tareas del mes, asistencia y premios y castigos en el “Reglamento Interno de Gestión”.
5. Retroalimentación sobre los resultados de la evaluación
La persona que realiza la evaluación del desempeño debe reunirse con el individuo, decirle a la persona evaluada las ventajas y desventajas de los resultados de la evaluación y alentarlo a que llevar adelante sus fortalezas, corregir sus deficiencias y lograr un mayor éxito.
6. Instrucciones para la evaluación del desempeño de los empleados
(1) Procedimientos para completar
1. Antes del día 2 de cada mes, los empleados deberán preparar un plan de trabajo para el mes, el cual será revisado por el superior directo del departamento. Reportar al Departamento de Administración posteriormente
2. El formulario de evaluación del desempeño laboral será emitido al departamento por el Departamento de Administración el día 28 de cada mes; Debe ser llenado por la persona y revisado por el superior directo del departamento, y presentado al Departamento de Administración antes del día 2 del mes siguiente.
p>3. El escrito se divide en 5 trabajos diarios; elementos, elementos de trabajo de 5 etapas y otras categorías Las otras categorías pertenecen a las tareas asignadas temporalmente por el líder
4. El estado de finalización se divide en completado y en progreso. y No en progreso (trabajo por fases). Al final del mes, calificaré según las opciones reales y me calificaré en la columna de evaluación personal.
5. No en progreso y En progreso (por fases); trabajo) Explique las razones en la columna del estado de finalización del plan.
(2) Instrucciones de puntuación
1. La puntuación total del formulario de evaluación del desempeño laboral es 90 puntos, 8 puntos por cada uno de los 5 elementos en la categoría de trabajo diario representan 40 puntos, y cada uno de los 5 elementos en la categoría de trabajo de etapa representa 40 puntos. 10 puntos por cada elemento representan 50 puntos, y los puntos adicionales para cada otra categoría son 8 puntos si las opiniones y sugerencias son adoptadas por la empresa. los puntos adicionales serán 10 puntos; entre ellos, la proporción de calificaciones personales, calificaciones de departamentos funcionales y calificaciones superiores directas a la puntuación de evaluación del desempeño laboral es de 30 puntos, 30% y 40% respectivamente. (Si la puntuación personal supera los 90 puntos, la puntuación personal no será válida y se calculará en base a la puntuación del superior directo menos 10; la puntuación del departamento funcional se evalúa desde dos aspectos: conciencia de costos y estándares profesionales. Se evalúa por el Departamento de Finanzas y el Departamento de Administración respectivamente.
)
2. El equipo de evaluación realizará una evaluación integral del desempeño trimestralmente. Los empleados completarán un "Formulario de evaluación del empleado" y un "Formulario de evaluación mutua del empleado" cada trimestre. El tiempo específico se notificará por separado. por el Departamento de Administración "El Formulario de Evaluación Mutua de Empleados es llenado por el empleado evaluado y el equipo de evaluación, y el Formulario de Evaluación Mutua de Empleados es llenado por los empleados de manera anónima y depositado en las urnas de la empresa; entre ellos, el Las proporciones de autoevaluación, evaluación mutua de empleados y evaluación grupal en la puntuación de evaluación integral del desempeño son respectivamente 30%, 30% y 40%.
3. La puntuación trimestral de la evaluación del desempeño laboral es la puntuación promedio de los tres meses y representa el 60% de la puntuación de la evaluación del desempeño trimestral; la puntuación de la evaluación integral del desempeño representa el 40% del desempeño trimestral; puntaje de evaluación, y el puntaje final de evaluación de desempeño trimestral es la suma de los dos.
4. Criterios de puntuación: Excelente 85 puntos o más, bueno 84-80 puntos, calificado 79-75 puntos, general 74-65 puntos, no calificado 64 puntos o menos.
(3) Contenido del salario por desempeño trimestral
Salario por desempeño trimestral = premio por evaluación del desempeño + premio trimestral por desempeño
(1) El premio por evaluación del desempeño consta de tres partes:
a. Un fondo de evaluación de riesgos del 10% del salario trimestral del puesto de reserva del empleado
b. Una cuarta parte del salario mensual número 13 del empleado; c. La empresa aporta como incentivo una cuarta parte del 10% del salario anual del puesto.
Los empleados que sobresalgan en la evaluación trimestral recibirán bonificaciones trimestrales completas por evaluación del desempeño; aquellos que aprueben la evaluación solo recibirán los puntos a y b; aquellos que no aprueben la evaluación no recibirán bonificaciones trimestrales por evaluación del desempeño.
(2) Las bonificaciones trimestrales por desempeño las otorga el director general en forma de sobres rojos al final del trimestre en función del desempeño general de los empleados en la empresa y con referencia a la evaluación del empleado.
(4) Categorías de aumento y disminución de puntos:
1. Puntos de asistencia: Se descontarán 2 puntos por cada día de licencia personal del mes, y así sucesivamente. Si la licencia personal se acumula por 3 días en un trimestre, se deducirá el 1% del salario por desempeño; por 5 días de licencia personal, se deducirá el 3% del salario por desempeño
2. Puntos de capacitación: Se sumará 1 punto por cada participación en el entrenamiento, se descontarán 2 puntos por cada ausencia, y así sucesivamente. Si se ausenta de la capacitación por un total de 2 veces durante el trimestre, se deducirá el 1% de su salario por desempeño, y si se ausenta de la capacitación por un total de 4 veces, se deducirá el 3% de su salario por desempeño;
3. Si no prepara el plan de trabajo del mes y no completa el formulario de evaluación del desempeño laboral según lo programado, se le descontará 1 punto por cada día de retraso, y así sucesivamente.
4. Empleados que estén calificados dentro del trimestre;