Formato del plan de negocios

El plan de negocios es un plan de proyecto integral. ¿Cuál es el formato? Esto es lo que he recopilado para usted: Formato del plan de negocios, puede consultarlo. Puede encontrar más información en el trabajo. columna del plan. Formato del plan de negocios (plantilla de escritura)

Aunque existen algunas diferencias, los planes de negocios generalmente se dividen en diez partes principales, cada una de las cuales se compone de muchas partes más pequeñas. También es común agregar un apéndice después del plan. Al principio, la redacción de planes de negocios se basaba en los sentimientos. Al principio, sólo necesitas escribir algunas secciones principales. Debajo de cada sección, introduces nuevas secciones. A medida que aumenta el contenido, el plan de negocios va adquiriendo un formato determinado, hasta que finalmente se convierte en un todo estándar. En la siguiente introducción, presentaremos las diez partes una por una, incluyendo cada pequeña parte de ellas. Para facilitar su comprensión, hacemos un breve resumen después de la introducción de cada parte para recordarle en qué debe concentrarse en comprender.

Hay otro punto relacionado con cómo empezar. Si se redacta un plan de negocios para una nueva empresa dentro de un negocio existente, debe haber una discusión de la situación actual como contexto.

Parte 1 Resumen

Parte 2 Empresa

Parte 3 Productos y Servicios

Parte 4 Industria y Mercado

Parte 5 Estrategia de marketing

Parte 6 Gestión y personal clave

Parte 7 Enfoque de investigación

Parte 8 Plan quinquenal

Parte 9 Oportunidades y Riesgos

Parte 10 Requisitos de Capital

El resumen es la primera parte de todo el plan de negocios, lo que equivale a la condensación de todo el plan de negocios. todo el plan de negocios. Dado que los capitalistas de riesgo tienen tiempo y energía limitados, es imposible estudiar detenidamente todos los planes de negocios que reciben, uno por uno. Por lo general, primero leen la parte resumida del plan de negocios y utilizan la información obtenida de la parte resumida para juzgar si es necesario continuar leyendo. En otras palabras, si su parte resumida no puede despertar el interés de los capitalistas de riesgo, entonces es probable que la última parte del plan de negocios pierda la oportunidad de reunirse con los capitalistas de riesgo; no importa qué tan bien escrito esté, ¡no ayudará! Entonces, la parte resumida La importancia es evidente. Por lo tanto, los autores de planes de negocios generalmente lo tratan como una introducción concisa al plan proporcionada a los capitalistas de riesgo, con el propósito de despertar el interés de los capitalistas de riesgo. Desde esta perspectiva, aunque no podemos garantizar que un resumen bien escrito traerá inversión a un proyecto, un resumen mal escrito definitivamente hará que los capitalistas de riesgo decidan dejar de invertir en el proyecto. Aquí, debe mencionar el valor del negocio, los productos o servicios, el mercado objetivo, los métodos de gestión centrales y las necesidades financieras, etc. y, por supuesto, también debe incluir los rendimientos esperados para los inversores.

Intenta que tu descripción del plan sea lo más clara, objetiva y lógica posible, para demostrar a los capitalistas de riesgo que realmente entiendes tu plan. Por lo que deberías invertir suficiente tiempo para hacerlo bien. Al mismo tiempo, debe asegurarse de que un tercio de su documento aluda a sus requisitos de capital. Los capitalistas de riesgo generalmente dedican menos de diez minutos a leer la parte del resumen. Para que comprendan completamente su plan en poco tiempo, deben controlar el tamaño y esforzarse por ser claro y conciso para que el artículo sea más lógico. La discusión en profundidad debe llevarse a cabo en la última parte del plan.

Parte 2 Empresa

El propósito de esta sección no es describir el plan completo, ni proporcionar otro resumen, sino brindar una introducción a su empresa. Por lo tanto, la atención se centra en la filosofía de su empresa y en cómo formular los objetivos estratégicos de la empresa.

Puedes intentar responder las siguientes preguntas típicas:

¿Cuál es tu negocio?

¿Qué tipo de mercado y campo de producto (servicio) quieres alcanzar?

¿Cuáles son los antecedentes de su empresa?

¿Qué tipo de entidad jurídica es?

¿Quiénes son los propietarios de la empresa?

¿Cuáles son los intermediarios? ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo que ha establecido para la empresa?

¿Cuáles son los factores clave de éxito? /p>

¿Qué estrategias utiliza para lograrlos? ¿Son estos objetivos? ¿Es marketing diferenciado o marketing enfocado?

¿Cuáles son los hitos importantes de la empresa? Utilice una tabla para mostrar las tareas que necesita. que hay que completar para alcanzarlos.

¿Cuál es tu primer paso (siguiente paso)?

En esta parte tu foco está en posicionar la empresa. Es decir, cuál es la estrategia; factores clave para ganar; hitos importantes; Ofrezca a sus lectores una visión clara y dígales que sabe lo que está haciendo. La descripción debe ser vívida pero no demasiado larga. No haga que el lector pase a otra parte del plan para obtener la explicación necesaria. Lanza grandes oportunidades de mercado basadas en tu evaluación del potencial de mercado.

¿Cómo determinar los objetivos estratégicos de la empresa?

Antes de formular objetivos estratégicos, primero debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la situación actual del mercado, cuál es? Cuál es el objetivo de nuestra empresa? ¿Quiénes son nuestros competidores y en qué medida representan una amenaza para nosotros? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestra empresa? Debemos evaluar el crecimiento potencial de nuestra industria y nuestra posición dentro de ella. ¿Quiénes son los competidores y en qué medida representan una amenaza para nosotros? Los tomadores de decisiones estratégicas corporativas no sólo son propensos a subestimar a los competidores, sino que a veces ni siquiera pueden identificar quiénes son los verdaderos competidores. Esto sucede con demasiada frecuencia. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestra empresa? En pocas palabras, este es el momento para que quienes toman las decisiones digan la verdad. Lo que hay que hacer en este momento es evaluar cuál es en realidad la fortaleza de la empresa, no cuál quiere ser. Para determinar una meta realista, es absolutamente necesaria una evaluación precisa. Puede haber una tendencia natural a centrarse en exagerar las fortalezas e ignorar las debilidades. La naturaleza humana es gravitar hacia las cosas que “se sienten bien”, y no al revés. Esto puede parecer un poco gracioso, pero tiene sentido, ya sea en los negocios o en nuestra vida personal, enfrentar la debilidad con valentía y trabajar más duro para lograrla es una señal de fortaleza en sí misma.

¿Son satisfactorias estas condiciones?

El "cambio" es un tema delicado. Normalmente, las personas vetan mejores decisiones porque prefieren mantener el status quo o prefieren aquello con lo que se sienten "cómodas". Evidentemente, lo cómodo no tiene por qué ser lo mejor.

Si nuestra posición futura sin cambios es insatisfactoria, ¿qué esfuerzos internos podemos hacer para mejorarla?

Por ejemplo, podemos cambiar nuestro rol en marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos. , equipos, etc. ("esfuerzos internos" se refieren a realizar cambios dentro del mercado objetivo existente y el alcance comercial; por el contrario, los "esfuerzos externos" se refieren a avances Los mercados objetivo existentes, la ampliación del alcance comercial e incluso la entrada a otras áreas industriales son objetivos de la empresa medidas de expansión hacia afuera. El primero se refiere a cambios dentro de la empresa; el segundo se refiere al desarrollo externo de la empresa si no es satisfactorio, ¿qué esfuerzos externos podemos hacer para mejorarlo? Por ejemplo, podemos evaluar la viabilidad de ingresar a una nueva industria o campo diferente al actual, tal vez para lograr el objetivo anterior y fusionar varias empresas existentes. En cualquier caso, debemos establecer estándares para medir los niveles esperados de ventas, márgenes de ganancia, tasas de crecimiento, etc. También evaluaremos en qué medida nos pueden beneficiar las sinergias que se deriven de esta actividad. En otras palabras, ¿es "apropiada" esa oportunidad (o la empresa que se fusionará)? ¿Puede producir el efecto de que "el todo es mayor que la suma de sus partes"? Tenemos lo necesario para tener éxito. Evaluar las capacidades de gestión y las fuentes de financiación.

¿Cuál será nuestro estado futuro después de realizar estos cambios?

Después de haber hecho esfuerzos internos y externos, ¿cómo cambiará la situación? Por ejemplo, ¿podremos convertir la crisis en seguridad? , mantener una cierta participación de mercado; o podemos ponernos al día y convertirnos en el líder de la industria o lograremos operaciones globales, abarcaremos múltiples países y regiones, realizaremos operaciones diversificadas y disfrutaremos de los beneficios de la escala mientras diversificamos los riesgos.

¿Decidir “mantener el status quo” o llevar a cabo reformas?

¿Llevar a cabo cambios traerá oportunidades, pero también existen riesgos? Algunas personas pueden preferir una vida tranquila. Sin embargo, la quietud absoluta no existe. Si una empresa no toma la iniciativa, acabará siendo eliminada por el mercado.

Después de responder estas preguntas, podemos iniciar los pasos de formulación de la estrategia de la empresa.

Analiza las características de las operaciones comerciales

Debes saber, ¿qué negocio opera realmente tu empresa? Por ejemplo, cuando pensamos en General Motors, pensaremos que se dedica principalmente. en el negocio de fabricación de automóviles. Pero en realidad la empresa gana más dinero con su división financiera, General Motors Acceptance Corporation, que con la fabricación. Por lo tanto, una pregunta más apropiada puede ser: "¿Qué negocio debería operar realmente la empresa?"

William Wrigley obviamente sabe la respuesta correcta. Hace un siglo se dedicaba a hornear pan. Para animar a la gente a comprar su producto, Wrigley regaló a sus clientes dos paquetes de chicles con cada compra. Su elaborada estrategia de "hacerlos dos veces más felices" resultó tan exitosa que más tarde abandonó por completo el negocio de hornear pan y en su lugar construyó un imperio de chicles que generaba unos ingresos estimados en 2.000 millones de dólares al año.

A menudo existe una tendencia por parte de una empresa a limitar su propia imagen dentro de un ámbito estrecho en lugar de ampliarlo, limitando así sus oportunidades potenciales. Entonces, si una empresa se ve a sí misma limitada a la industria cinematográfica, ese es un alcance demasiado limitado. Un mejor enfoque es considerarse apto para la industria del entretenimiento y posiblemente participar más en la industria de las comunicaciones de masas.

En cualquier caso, la organización debe tener un objetivo claramente definido, que debe expresarse en forma de una simple declaración de misión que indique el objetivo final de la empresa. En términos generales, la empresa finalmente determina su misión buscando el espíritu emprendedor y la introspección, y después de una discusión continua, una práctica repetida y un ajuste, que refleja los valores de la empresa. La declaración de misión también enfatiza la capacidad de la empresa para diferenciarse de sus competidores con un estilo y profesionalismo únicos.

Analiza el macroentorno.

Analiza las variables externas o incontrolables que afectan a tu negocio. Estas variables incluyen factores sociales y culturales, factores políticos y legales, factores científicos y tecnológicos, factores económicos y factores competitivos. Aunque es posible que los especialistas en marketing no puedan evitar que ocurran ciertos momentos o situaciones, es posible que puedan anticipar eventos y desarrollar estrategias para adaptarse a estos cambios. El punto clave del grouting aquí es actuar de antemano y tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar pasivamente después, y esforzarse por ser el iniciador de algún tipo de cambio, en lugar de ser la víctima cuando el entorno está fuera de control.

Buscar oportunidades de mercado

Los cambios importantes en el entorno externo traerán oportunidades para las empresas, y las empresas deben aprovecharlas para lograr el éxito.

Identificación de obstáculos

A veces los tomadores de decisiones “no conocen la verdadera cara del Monte Lu, simplemente porque están en esta montaña”. Están demasiado cerca del ámbito de la toma de decisiones para pensar objetivamente y, a veces, actuar únicamente basándose en la imaginación. Por esta razón, contratar a un "externo" es una decisión inteligente. Puede ser un consultor externo o simplemente un espectador; no tiene intereses creados en el negocio ni ideas preconcebidas.

Establece objetivos y hazlos cuantificables.

Por supuesto, existen diferentes tipos de objetivos. Algunas empresas esperan convertirse en líderes de sus industrias en términos de ingresos por ventas; otras se centran en las ganancias medidas por el retorno de la inversión; Otras empresas se esfuerzan principalmente por independizarse de la competencia, bajo la premisa de que su "posición correcta" en el mercado asegurará su supervivencia incluso si no prosperan ni se desarrollan.

De hecho, algunas empresas valoran tanto su llamada "calidad de vida" que no ven con buenos ojos ningún crecimiento. Patagonia es un fabricante de ropa para actividades al aire libre. Su propietario realmente dijo: "Realmente no quiero crecer más".

Todos los objetivos deben ser cuantificables y expresarse en forma numérica: la participación de mercado se puede expresar como. un porcentaje, las ventas se pueden expresar como una cantidad absoluta, etc. Deben especificarse los plazos o criterios para alcanzar los objetivos (y las etapas asociadas). Naturalmente, también es necesario determinar el equipo ejecutor responsable de alcanzar los objetivos. Al mismo tiempo, se debe definir claramente el papel de cada miembro.

Desarrollar un plan de acción

Es decir, formular estrategias y tácticas para alcanzar los objetivos. Es importante que estos planes sean lógicos y alcanzables (es decir, realistas). También deben ser coherentes con la cultura de la empresa. Por ejemplo, cuando Disney miró hacia su futuro, reconoció que producir sólo entretenimiento saludable y orientado a la familia limitaba las futuras perspectivas pacifistas de la compañía. Los resultados de la encuesta muestran que los ingresos de taquilla de las películas con temas para adultos serán objetivos, pero estas películas involucran escenas y lenguajes que no son adecuados para los niños. Esta nueva dirección será difícil de conciliar con la imagen y la cultura de Disney. Entonces, ¿cómo lo hizo la compañía? Disney creó una subsidiaria llamada Touchstone para hacer películas específicamente para audiencias adultas, y la reputación de Disney no se vio afectada en absoluto.

Desarrollar un plan de asignación de fondos y otros recursos.

Esta actividad se llama "presupuestación". Desde la perspectiva financiera de una empresa, es mejor controlar más dinero del necesario que tener fondos insuficientes. En algunas empresas, sólo puede utilizar fondos "excedentes" para lograr objetivos, no aquellos fondos que originalmente estaban destinados a su uso. En otras empresas, si utiliza fondos para objetivos no específicos, las normas contables internas exigen que devuelva el dinero. dinero. Desde una perspectiva administrativa de la empresa, cuantos más fondos presupuestarios controle, mayor será su poder potencial dentro de la empresa.

Elegir métodos de medición, revisión y control para el proceso de ejecución.

El término análisis de brechas se refiere al análisis de diferencias entre lo que planificamos o esperábamos y lo que realmente sucedió. Si estamos satisfechos con los resultados, debemos mantener los pasos originales o continuar con nuestras acciones. Si no estamos satisfechos, debemos hacer ajustes al plan o al método de ejecución del plan.

Enviar un plan escrito de la propuesta ganadora para su revisión y aprobación.

En las organizaciones empresariales y militares, los planes estratégicos con mejor rendimiento están muy influenciados por los informes de las unidades de negocio, que son presentados por subordinados a los tomadores de decisiones de nivel superior. Este último es quien realmente hace los planes. En otras palabras, los directivos pueden tener más influencia de la que creen. La teoría y la práctica de la gestión tienden a respaldar el argumento de que las empresas mejor gestionadas y más rentables son aquellas cuya influencia se ejerce desde abajo hacia arriba a través de los niveles directivos de la organización. Una entidad de este tipo puede denominarse gestión "de abajo hacia arriba".

Después de formular la estrategia, todavía tenemos que evaluar la estrategia de nuestra empresa. ¿Cómo evaluarla?

Juicio de los gerentes

Basado en la alta dirección. Según las opiniones presentadas, este enfoque se basa en la experiencia, el talento y la intuición de este equipo. Este enfoque es valioso si la dirección tiene un sólido historial de toma de buenas decisiones. A veces también refleja una perspectiva de "torre de marfil", donde las personas se aíslan y no tienen idea de lo que está pasando entre la fuerza laboral y los clientes en general. En términos generales, cuanto menos tiempo pasan los gerentes en la oficina del gerente y cuanto más estrecho es el contacto con los empleados y clientes, menos peligroso es este enfoque.

Opinión de expertos

Este enfoque se basa en la experiencia de consultores externos a la empresa y puede aportar una asistencia altamente especializada y valiosa a la gestión. Para aquellas acciones que se han tomado y que pueden causar problemas, la gerencia puede contratar dichos consultores para realizar consultas comerciales diarias en la empresa.

Estimaciones del vendedor

Esta fuente de información puede aportar un gran valor porque los vendedores generalmente son los más cercanos a los clientes.

Este método es particularmente importante para industrias con ciclos de vida de productos cortos y actualizaciones tecnológicas rápidas. La principal desventaja de este método es el posible sesgo, porque siempre creen que los líderes utilizarán sus propias estimaciones como base para aumentar las cuotas de ventas.

Investigación de clientes y pruebas de mercado

La investigación de clientes implica el uso de técnicas de investigación de mercado para recopilar información directamente de los clientes. Un ejemplo típico es la "prueba de sabor" realizada por Pepsi-Cola, donde piden a los consumidores que prueben Pepsi-Cola y Coca-Cola y luego indiquen su preferencia. Sin embargo, si el muestreo no es representativo o el diseño del cuestionario tiene lagunas, los resultados obtenidos pueden ser extremadamente inexactos.

Las pruebas de mercado se refieren a mostrar y promocionar una marca dentro de un rango relativamente pequeño. En términos generales, las nuevas marcas siempre se prueban en mercados con estatus de "líderes" (es decir, generalmente refiriéndose a algunas ciudades o pueblos importantes que pueden representar a la mayoría de los consumidores). Evidentemente, si la marca se vende bien en estos mercados, se puede comercializar o dar a conocer a nivel nacional. Sin embargo, si los defectos de un producto se descubren rápidamente, la marca necesitará mejorarlo e incluso, en ocasiones, tendrá que abandonarlo. El riesgo inherente a las pruebas de mercado en sí es que los competidores puedan rastrear el nuevo producto y robar información. Recuerde, estos "espías" corporativos pueden obtener información valiosa de sus esfuerzos.

Discusión en grupo

Esta es una decisión tomada por un comité o grupo. Todos los miembros del grupo deben llegar a un consenso sobre una única decisión (es decir, proponer un plan que todos puedan aceptar). Cuando este enfoque funciona, suele mostrar la cohesión del equipo. Sin embargo, tenga cuidado con un "matón" que puede ejercer una influencia indebida sobre otros miembros del grupo y obligar a las personas a estar de acuerdo con él o ella.

Método de opinión agrupada

Suma la estimación de cada persona y obtén un promedio. La clave de este enfoque es que las estimaciones de todos tengan la misma ponderación. Por lo tanto, este enfoque se considera un enfoque "democrático".

Método Delphi

Esta es una variante del método de opinión colectiva. Cada participante presentó su presupuesto personal. De esta manera, reconsiderarían sus valores originales para dar cabida a opiniones diferentes. (Los participantes deben estar espalda con espalda y no pueden encontrarse entre sí. Generalmente, envían por correo o envían sus predicciones al organizador, quien resumirá las opiniones de todos y se las devolverá. Pueden hacerlo sin interferencia de otros. Analice objetivamente los datos en mano.Repita esto varias veces y las respuestas convergerán. En este sentido, puede considerarse como un híbrido de discusión grupal y recopilación de opiniones, que combina las ventajas de los dos métodos anteriores. /p>

El índice de atractivo nos permite priorizar proyectos o productos según los márgenes de beneficio esperados. Si los fondos son limitados, este índice puede usarse para ayudarnos a decidir qué elementos deben excluirse de la consideración. > Estos son solo algunos de los métodos más utilizados. Otros incluyen: matriz de retorno, teoría de juegos, árbol de decisión, método de pronóstico conjunto o integral, etc.

Introducción de los productos de la Parte 3. y Servicios

Preguntas típicas:

¿Cuáles son sus grupos de clientes objetivo?

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Por qué? ¿El producto (servicio) los satisface?

¿Cuáles son las cosas necesarias para comprender el valor empresarial?

Para realizarlo plenamente, ¿qué tipo de cooperación se requiere? > ¿Qué tipo de competidores existen o todavía hay competidores en desarrollo?

Por convención, tu producto o servicio debe ser innovador, tendrás que explicarlo con cierto detalle a tus clientes. , compararlo con los competidores, discutir sus pasos de desarrollo y enumerar lo que se necesita para desarrollarlo inicialmente. Cuando un nuevo producto (servicio) es mejor que los productos (servicios) existentes en el mercado, es probable que los clientes lo prefieran. Explique claramente las funciones que su producto (servicio) puede completar y qué valor deben reconocer los clientes. Si existen productos (servicios) alternativos en el mercado, debe explicar qué valor adicional ofrece. Las ventajas y desventajas de comprar su producto (servicio) versus el producto (Servicio) de su competidor también realizó el mismo análisis.

Si ofrece varios productos, centre su discusión en el más importante y describa brevemente los demás en general.

Supongamos que es un capitalista de riesgo y desea minimizar su riesgo. Intente evitar detalles técnicos y mantenga sus explicaciones lo más simples posible. Es bueno hacer un prototipo para demostrar que puedes afrontar los desafíos técnicos. Un mejor enfoque es encontrar un cliente que ya haya utilizado su producto para responder por usted.

Debes explicar tu innovación tecnológica y las ventajas que tiene tu producto frente a la competencia. También debe enfatizar las barreras técnicas que tiene o proporcionar certificados de patente válidos para demostrar que puede evitar que otros se apropien e imiten indebidamente. Si hay algún problema sin resolver en desarrollo, asegúrese de discutir formas de abordarlo en su plan. Obtener aprobación legal para productos (servicios) especiales es otro riesgo. Indique qué licencias ha obtenido ahora, o qué licencias está solicitando y solicitará, etc. Explicar cómo funciona el proceso de producción y cómo se obtienen los equipos. Debe definir las capacidades de producción y los planes de expansión, así como las inversiones necesarias para lograr la participación y la demanda del mercado objetivo.

Parte 4 Industrias y Mercados

Preguntas típicas: Acerca de la producción

¿Qué tipo de proceso de producción estás planeando?

¿Qué tan grande es tu? ¿Cuál será el volumen de producción?

¿Qué herramientas de producción necesitará?

¿Qué materiales raros necesitará?

¿Qué comprará a terceros? materiales, piezas o servicios?

¿Qué tamaño tendrá su capacidad de producción unitaria?

¿Cómo ajustará su volumen de producción en el corto plazo? ¿Cuánto cuesta expandirse?

¿Qué tipo de métodos de inspección de calidad hay en el plan?

¿Cómo planea administrar su inventario?

¿Qué? ¿Qué tipo de métodos de inspección de calidad necesita?

¿Qué tipo de estructura de costos tiene?

Sólo se puede lograr un enorme crecimiento en el valor de la empresa si el potencial del mercado es igual. enorme. Realice un análisis de las industrias y mercados a los que ingresará la empresa para que pueda estimar el verdadero potencial de sus productos (servicios). Obviamente, los capitalistas de riesgo no creerán en su plan basado en un simple número. Tendrá que realizar más análisis de los factores que pueden afectar la demanda y la estrategia de mercado para que los inversores potenciales puedan juzgar la razonabilidad de los objetivos de su empresa y los riesgos correspondientes que asumirán. ¡Asegúrese de explicar cómo llegó a sus conclusiones!

Para mantener sus esfuerzos en un nivel manejable, debe formalizar su camino para completar la tarea, es decir, comenzar con la suposición de que la operación de su empresa lo resuelve todo. los problemas que puedan surgir, y encontrar algunos indicadores de información que puedan reflejar estos problemas. Encontrar información que ayude a su análisis suele ser más fácil de lo que cree. Hay muchos recursos disponibles: cultura de la industria, incluidos periódicos, revistas, investigaciones de mercado, monografías, guías de la industria, grupos comerciales y agencias gubernamentales de fácil acceso. Por ejemplo, la Oficina de Estadísticas, la Oficina de Patentes o la cámara de comercio local; bancos (informes de mercado), bases de datos, Internet (asegúrese de centrar su atención en los temas que desea abordar), etc. También puede pedir consejo a expertos. A menudo, también resulta eficaz llamar a las personas que te rodean para pedirles información. Cuando esté a punto de ser recibido por alguien, escribir un esquema de preguntas simple le ayudará a mejorar su eficiencia y eficacia, y también hará que otros estén más dispuestos a hablar con usted. Un dato por sí solo no puede constituir la respuesta a ninguna pregunta, por lo que primero es necesario hacer ciertas suposiciones sobre el mercado y la industria. Por supuesto, debe explicar claramente las razones para hacer estas suposiciones.