Estrategias para mejorar la gestión de proyectos de construcción
Estrategias para mejorar la gestión de proyectos de construcción
En el ferozmente competitivo mercado de la construcción, las empresas constructoras deben trabajar duro en la gestión de proyectos, poner la gestión de proyectos y la contratación de tareas en una posición igualmente importante, y fortalecer El control de procesos del proyecto requiere beneficios de la gestión y la innovación tecnológica para lograr un crecimiento simultáneo en la escala y los beneficios de la empresa, mejorar continuamente la fortaleza de la empresa y garantizar el desarrollo rápido y coordinado de la empresa a lo largo de un camino sostenible. Entonces, aquí están las estrategias de mejora de la gestión de proyectos de construcción que he recopilado para usted. Puede leerlas y explorarlas.
1. Vínculos débiles en la gestión de proyectos
(1) Supervisión insuficiente y niveles desiguales de gestión de proyectos
Debido a las limitaciones de sistemas y mecanismos, así como los constantes cambios en el mercado. La dirección empresarial todavía está explorando el modelo de gestión de proyectos y aún no se ha formado ningún mecanismo de restricción eficaz. La dirección corporativa depende demasiado de la dirección del proyecto (departamento de gestión de proyectos) para gestionar el proyecto, con orientación y ayuda limitadas, auditorías de procesos insuficientes y supervisión y control financieros insuficientes. El alcance de la dirección no se puede ampliar de forma efectiva, lo que da lugar a órdenes gubernamentales bloqueadas. , la información deficiente y los requisitos de gestión no se pueden implementar de manera efectiva. La gestión de proyectos se basa básicamente en la voluntad del director del proyecto para operar. El nivel del director del proyecto determina el nivel de gestión del proyecto.
(2) La expansión a escala empresarial y las ganancias no pueden crecer simultáneamente
Debido a la competencia repetida de bajo nivel entre empresas que utilizan las diferencias de precios como principal medio de competencia, el nivel promedio de ganancias de la La industria de la construcción ha seguido cayendo. La gestión corporativa presta más atención a la contratación de tareas y descuida la gestión de la producción. Presta más atención al progreso del valor de los resultados del proyecto y no presta suficiente atención a la gestión de costos. El sistema de costos de responsabilidad no se puede implementar de manera efectiva, lo que resulta en una grave pérdida de beneficios corporativos. . Aunque el valor de producción de la empresa ha aumentado año tras año, las ganancias han crecido lentamente y la fortaleza de la empresa no ha mejorado.
(3) Existe un conflicto de intereses entre la empresa del grupo y sus filiales.
El proyecto ganador de la licitación de la empresa del grupo está subcontratado a sus filiales filiales para la construcción y los beneficios previstos. de ambas partes se comparten según el contrato. La empresa del grupo emite indicadores de evaluación de beneficios para el proyecto, los implementa a través del director del proyecto y los entrega en cuotas, lo que puede garantizar la obtención de beneficios. Sin embargo, los beneficios previstos de las filiales se fijan en el nivel de operación del proyecto y. existe incertidumbre sobre si podrán realizarse. Debido a los riesgos de beneficios desiguales asumidos por ambas partes, el entusiasmo de producción de la rama subsidiaria se ha visto frenado, lo que ha provocado que la rama subsidiaria reduzca la inversión de producción necesaria en proyectos con malas expectativas de ganancias, lo que reduce la capacidad de producción del proyecto y trae efectos adversos a la producción de la construcción. y aumentando La dificultad de la gestión in situ se ha reducido y esta situación debe revertirse urgentemente.
2. Contramedidas para fortalecer y mejorar la gestión de proyectos
(1) Mejorar la eficiencia de las estructuras organizativas corporativas
De acuerdo con la amplia distribución geográfica de los proyectos de ingeniería de empresas de construcción, el alcance de la gestión es de características grandes, establecer un sistema de gestión horizontalmente amplio y verticalmente corto, cambiar el enfoque de gestión hacia abajo, acortar la cadena de mando, acercar la gestión empresarial al nivel de operación del proyecto, acelerar la transmisión de información, reducir la información Distorsión, mejora la capacidad de respuesta rápida de la empresa y realiza el control arriba y abajo dentro de la empresa.
(2) Supervisión vertical con manos visibles
Es imposible mejorar integralmente el nivel de gestión de proyectos de ingeniería confiando únicamente en los esfuerzos del propio departamento de gestión de proyectos. Para lograr el flujo fluido de las órdenes gubernamentales y la información fluida, es imposible confiar únicamente en la fuerza vinculante del sistema documental. Debe haber una mano fuerte que penetre verticalmente entre la gestión corporativa y el nivel operativo para revertir por completo la falta de información. Órdenes gubernamentales fluidas y mala información A pesar de la situación de gestión fragmentada, los talentos y las ventajas técnicas del Grupo se utilizan al mismo tiempo para superar las dificultades y proporcionar servicios de alta calidad para proyectos de ingeniería. Los métodos específicos que se pueden adoptar son: la gestión empresarial implementa la gestión regional de los proyectos en construcción y establece varios grupos de supervisión de la gestión de proyectos.
El líder del equipo cuenta simultáneamente con un subdirector general, y los miembros del equipo están compuestos por los departamentos de presupuesto, gestión de proyectos, desarrollo de tecnología, seguridad y calidad, maquinaria, mano de obra, finanzas y otros (cada miembro debe ser un experto en sus respectivos negocios). campos), y llevar a cabo la revisión del proyecto, inspección y supervisión de patrulla, completar las siguientes funciones:
1. Como enviado imperial, realizar funciones de supervisión, despejar canales de información y cargar y emitir diversas instrucciones.
2. Servir como un grupo de expertos para ayudar a resolver problemas difíciles en el sitio y llevar a cabo investigaciones científicas.
3. En su rol de coordinador, es responsable de coordinar diversas relaciones de interés entre la gestión empresarial y la capa de operación del proyecto.
4. En el rol de evaluador de desempeño, participar en la evaluación del desempeño de proyectos de ingeniería.
(3) Resolver conflictos de intereses dentro de la empresa
En primer lugar, al realizar la evaluación de proyectos y preparar los presupuestos internos para las licitaciones ganadoras, la empresa del grupo debe formar un grupo de expertos para llevar a cabo investigaciones. Investigación y demostración en profundidad sobre el terreno, y cálculo exhaustivo de los diversos costos en los que se incurrirá durante la construcción. La recaudación de la tarifa fija debe ser razonable, se deben escuchar plenamente las sugerencias y opiniones de las filiales participantes y se deben hacer esfuerzos para lograr el consenso. En segundo lugar, los proyectos de ingeniería a menudo encuentran factores inciertos durante el proceso de construcción, lo que conduce a cambios en el diseño de la construcción, lo que resulta en aumentos o disminuciones en las cantidades del proyecto y los montos de inversión. Las empresas constructoras pueden beneficiarse o sufrir por esto, y la empresa del grupo Las ganancias y pérdidas. causados por los cambios de diseño deben compartirse con las subsidiarias participantes de manera objetiva, justa y transparente. En tercer lugar, al preparar el presupuesto interno de un proyecto de ingeniería, se debe reservar una cierta proporción del "Fondo Especial de Regulación de Insumos de Producción" para compensar los costos de inversiones no planificadas agregadas por la capa de operación del proyecto para satisfacer las necesidades de producción. Por ejemplo: en algunos proyectos, para cumplir con los requisitos de los propietarios, la capa de operación del proyecto debe aumentar la inversión en garantía de producción de seguridad, garantía del período de construcción, etc. durante la construcción. aumenta los costos de producción y los beneficios se ven afectados si el grupo La empresa utilizará el fondo especial de control de inversiones de producción para compensar adecuadamente la inversión adicional a nivel de operación del proyecto, y los conflictos de intereses dentro de la empresa se resolverán de manera efectiva.
(4) Mejorar el mecanismo de evaluación del desempeño
Primero, divida el proyecto en varios períodos de evaluación de acuerdo con la duración del período de construcción y formule objetivos de evaluación por fases. Realizar evaluaciones por fases en proyectos de ingeniería Al mismo tiempo, puede seleccionar un determinado punto de evaluación por fases para realizar auditorías de procesos en el proyecto. A través de auditorías de procesos y evaluaciones por fases, se reevalúan los objetivos de gestión del proyecto y luego los objetivos de gestión. Se determina la siguiente fase y posteriormente se realizan los cambios. Calcular el patrón contable para evitar el más mínimo cambio. En segundo lugar, mejorar los indicadores de evaluación del desempeño, cambiar el modelo de evaluación basado en indicadores financieros, introducir indicadores de evaluación no financieros y realizar una evaluación integral de los proyectos. Podemos aprender de los indicadores de evaluación relevantes de las actividades de evaluación de calidad y reputación de las empresas de construcción de ingeniería de construcción ferroviaria realizadas por el Ministerio de Ferrocarriles e incorporar la evaluación de las entidades de ingeniería en el sistema de evaluación y evaluación de proyectos de ingeniería. ;