Análisis de casos de negociación comercial internacional_Echemos un vistazo
El proceso de negociación empresarial es un proceso de comunicación de información. Sólo cuando ambas partes logran una comunicación de información correcta, integral y fluida podrán tener un conocimiento profundo entre sí y captar y comprender correctamente los intereses y. condiciones de la otra parte. A continuación he recopilado un análisis de casos de negociación comercial internacional para su lectura y referencia.
Análisis de casos de negociación comercial internacional Capítulo 1
Una determinada empresa CNOOC quería presentar un "probador de formación" de una empresa australiana de investigación y desarrollo (en adelante, la Empresa C). comerciaron con esta tecnología en 2000. Se llevaron a cabo varias negociaciones entre 2002 y 2002. El probador de formaciones es una tecnología central en el campo de la exploración y el desarrollo de petróleo y está controlado por algunos gigantes petroleros extranjeros, como Schlumberger y Halliburton. Imponen un estricto bloqueo tecnológico a China, no venden tecnología ni equipos, y sólo brindan servicios, con el fin de ocupar el vasto mercado de China y obtener altas ganancias monopólicas. Debido a la falta de fondos de investigación y desarrollo de seguimiento, la empresa australiana C tomó la iniciativa de traer su equipo desarrollado de forma independiente y líder a nivel internacional a China para buscar socios antes del año 2000, y llevó a cabo sucesivamente operaciones in situ en el Mar de Bohai y el Mar de China Meridional de China. , con excelentes resultados muy buenos.
La parte china llevó a cabo una inspección exhaustiva de la empresa australiana C a principios de 2000. Quedaron muy satisfechos con el equipo técnico de la empresa y entablaron negociaciones formales sobre la introducción de tecnología. Teniendo en cuenta la importancia de esta tecnología y las futuras necesidades de desarrollo de la empresa, el objetivo de las negociaciones de China es comprar la tecnología a un precio elevado. Sin embargo, la empresa C insiste en conceder únicamente a China el derecho a utilizar su tecnología y permitirle fabricar el equipo. La patente de la tecnología todavía está en sus propias manos. No aceptan vender la tecnología central de la que depende la empresa para sobrevivir y dedicarse a convertirse en filiales o instituciones de investigación y desarrollo de China en el extranjero. Las enormes diferencias de principio y posición entre ambas partes hicieron que la negociación llegara a un punto muerto al principio.
Después de que China dejó clara su posición a la Compañía C, “manejó en frío” las negociaciones y regresó a China para esperar. Debido a la enorme presión de la escasez de fondos, la Compañía C no pudo retrasar el tiempo de negociación. Entre 2000 y 2002, negoció muchas veces con la parte china sobre las condiciones de la transacción en un intento de salir del punto muerto. Por diversas razones, China y Australia finalmente no pudieron llegar a un acuerdo y las negociaciones terminaron en un fracaso. Sin embargo, los trabajadores científicos y tecnológicos de CNOOC han emprendido un camino de autosuficiencia en innovación tecnológica.
Análisis de caso
El comercio de tecnología generalmente solo transfiere el derecho a utilizar la tecnología, pero no transfiere la propiedad de la tecnología. Los proveedores de tecnología no pierden la propiedad al transferir tecnología a otros. El contenido de las negociaciones comerciales de tecnología es relativamente complejo y generalmente incluye negociaciones sobre la parte técnica, la parte comercial (alcance de la transferencia de tecnología, precio, pago, etc.) y la parte legal.
1. Causas del estancamiento. El foco de la disputa entre China y Australia no es el precio o la tarifa de transferencia de tecnología, sino la propiedad de la tecnología, lo que provocó que la negociación llegara a un punto muerto al principio. Australia cree que vender la propiedad de la tecnología equivale a vender su propia empresa. China cree que si Australia conserva la propiedad, el equipo fabricado sólo podrá operar en aguas chinas y no podrá operarse en el extranjero, y tendrá que depender de Australia para actualizar continuamente su tecnología durante mucho tiempo. China se convertirá en el "cajero automático" de Australia.
2. Esfuerzos para resolver el estancamiento. Hemos adoptado estrategias de aplazamiento, estrategias de tiempo, estrategias de precios, etc. para intentar salir del punto muerto. Entendemos la situación de la empresa C. Carece de fondos y mercados, y está bajo la amenaza de los gigantes petroleros. Tiene poco espacio para el libre desarrollo. Cuando se bloquearon las negociaciones del lado australiano, terminamos decisivamente la visita y las negociaciones con la Compañía C y regresamos a China para esperar y ver qué sucede. Debido a presiones financieras y de tiempo, Australia está ansiosa por reanudar las negociaciones archivadas con nosotros y toma la iniciativa de negociar con nosotros las condiciones de la transacción. Aprovechamos el factor tiempo y retrasamos deliberadamente la negociación para debilitar la ventaja psicológica de Australia. Hemos tomado la iniciativa de hacer concesiones en materia de precios y estamos dispuestos a pagar un precio alto para comprar la tecnología, de modo que Australia también pueda beneficiarse de esta transacción. Ante el estancamiento, Australia no accedió casualmente a las solicitudes de China ni abandonó sus esfuerzos fácilmente. Se involucró en un tira y afloja con China sobre la cuestión de la propiedad de la tecnología.
3. Razones del fracaso.
China y Australia tienen buenas perspectivas de cooperación en este campo de la tecnología petrolera. La empresa C tiene tecnología líder en el mundo, pero carece de fondos y mercados; China tiene un mercado vasto y abundantes fondos, pero carece de tecnología básica. Aunque ambas partes hicieron todo lo posible para resolver el estancamiento, las negociaciones terminaron en vano debido a enormes diferencias en los objetivos de negociación y conflictos de intereses. Durante la etapa de estancamiento, ambas partes simplemente reiteraron sus posiciones y demandas. La parte australiana negoció las condiciones para la transferencia de tecnología, mientras que la parte china ofreció un "precio fijo", es decir, comprar la propiedad de la tecnología. Ambas partes intentan persuadir y cambiar a la otra parte desde sus propios puntos de vista, en lugar de intentar ponerse en el lugar de su oponente para encontrar una solución en la que todos ganen. Ambas partes se mantuvieron firmes y no se dejaron conmover por las pequeñas concesiones de la otra parte ni hicieron concesiones sustanciales, y el punto muerto se convirtió en un punto muerto. Análisis de caso de negociación comercial internacional, parte 2
La empresa A de la ciudad de Panjin, provincia de Liaoning, se dedica a un negocio de aditivos. Cuando el tsunami financiero de 2008 provocó la caída de los precios de muchas materias primas industriales, decidió comprar. grandes cantidades de este producto desde el exterior a bajos precios.
La empresa A hizo una gran investigación de mercado, primero buscó información sobre los principales países productores del aditivo a través de Internet y luego determinó a la empresa británica B como el objetivo de la negociación comparando el costo. desempeño de productos de varios países. Nuestra Compañía A también se comunicó con la Compañía B a través de correo electrónico y otros medios, transmitiendo nuestra situación básica y la información requerida del producto a la otra parte, y también obtuvo más información sobre la otra parte.
En el proceso de negociación, la primera disputa que surge entre las dos partes es la determinación del lugar de negociación. La empresa B nos exige que enviemos personal al Reino Unido para negociar, mientras que exigimos que la otra parte venga a China para negociar. Ambas partes conocen las ventajas de negociar en su propio país, lo que ayudará a controlar las negociaciones. En el contexto de la crisis económica global causada por la crisis financiera, aprovechamos el mercado de compradores e hicimos que la Compañía B viniera a nuestra puerta para negociar.
La primera entrevista entre ambas partes fue fructífera, determinando los tipos, cantidades, tiempo de importación, etc. de los productos a importar, y también llegaron a un entendimiento básico en otros aspectos. Pero hubo un punto muerto en las negociaciones de precios posteriores y surgieron desafíos desde muchos aspectos. En primer lugar, había falta de confianza entre las dos partes en su cooperación inicial. El monto de la transacción fue grande, las entregas se realizaron en lotes y la ejecución del contrato tardó hasta dos años. En segundo lugar, el precio del contrato implica la fluctuación y la tendencia del precio del producto en el mercado mundial en los próximos dos años, el impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio y otras cuestiones. Ambas partes quieren adoptar condiciones de precios que sean beneficiosas para ellas mismas para evitar riesgos. Después de muchas entrevistas, finalmente llegamos a un acuerdo con un precio de compromiso que nos resultaba más favorable.
Análisis de casos
El precio es el factor más sensible en las negociaciones comerciales internacionales y el que tiene más probabilidades de llevar a un punto muerto, porque el vendedor espera vender los productos a un precio más alto, mejor. , y el comprador es todo lo contrario. El precio de reserva del vendedor es un precio alto para el comprador, y el rango entre los precios de reserva de las dos partes es el espacio de negociación o área comercial. Nuestra capacidad para superar el estancamiento de precios se debió principalmente a estrategias y métodos adecuados, así como al momento, lugar y personas adecuados.
1. Recopilar información de negociación. ?Conócete a ti mismo y al enemigo y podrás librar cien batallas sin peligro? El subdirector general de la Empresa A organizó personalmente el equipo de negociación, conoció los productos y los precios base de la Empresa B a través de varios canales y formuló cuidadosos planes y planes de negociación. Para superar las diferencias culturales, utilizamos diversas ocasiones, como recepciones y visitas comerciales, para recopilar información personal de los negociadores británicos, ajustar las estrategias de manera oportuna y respetar plenamente la cultura y los hábitos de la otra parte.
2. Comunicación externa. Aprovechamos nuestra sede para organizar cuidadosamente la agenda de negociación, con tensión y relajación, permitiendo a los negociadores de ambas partes tener suficientes intercambios y comunicación fuera del sitio. La comunicación fuera del sitio es un tipo de negociación informal. Un ambiente relajado y amigable favorece el intercambio de sentimientos personales entre representantes de ambas partes y el establecimiento de buenas relaciones interpersonales. La adaptación emocional ayudará a resolver los asuntos pendientes en la mesa de negociaciones.
3.Estrategia BATNA. En respuesta a la cotización de la Compañía B, hicimos nuestra contraoferta enumerando el precio de productos nacionales similares (pero la calidad no es tan buena como la de la Compañía B), la cotización de Rusia, etc. Nuestra contraoferta fue veraz, objetiva y resuelta, sacudiendo por completo el precio de reserva de la otra parte.
Evaluamos la situación y, después de comprender la situación del mercado global del producto y comprender la calidad y la demanda del producto británico, utilizamos audazmente la estrategia alternativa, a saber, BATNA (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Dijimos que si los precios de los productos de la empresa B no son competitivos, firmaremos un contrato con Rusia. Utilizando la "cotización de terceros" como referencia y las "opciones alternativas" como herramienta, logramos cambiar el precio base de la otra parte y alcanzamos condiciones de precios que eran más favorables para nosotros.
Para estar en una posición favorable en la negociación, tanto las estrategias en la mesa de negociación como las actividades fuera de la mesa de negociación son muy importantes. Los negociadores también deben trabajar duro para mejorar su BATNA y utilizarla como palanca para lograr el otro. partido Hacer concesiones. Análisis de caso de negociación comercial internacional, parte 3
Cuando una conocida empresa automotriz japonesa acababa de aterrizar en los Estados Unidos, necesitaba urgentemente encontrar un agente estadounidense que vendiera sus productos para compensar su falta de comprensión de el mercado americano. Cuando una empresa automovilística japonesa se estaba preparando para negociar con una empresa de Estados Unidos sobre este tema, el negociador de la empresa japonesa se quedó atrapado en el tráfico y llegó tarde. Los representantes de las empresas estadounidenses se aferran a este asunto y quieren utilizarlo como medio para obtener condiciones más preferenciales. El representante de la compañía japonesa descubrió que no había forma de retirarse, por lo que se puso de pie y dijo: "Lamentamos mucho haberle hecho perder el tiempo, pero definitivamente esta no era nuestra intención. No entendíamos lo suficiente las condiciones del tráfico". en los Estados Unidos, que condujo a este resultado desagradable". Espero que no perdamos un tiempo precioso en esta cuestión insignificante. Si se duda de nuestra sinceridad en la cooperación debido a este asunto, entonces no tendremos más remedio que poner fin a esta negociación. . Creo que con las condiciones de agencia preferencial que hemos propuesto no podremos encontrar socios en Estados Unidos. ?Las palabras del representante japonés dejaron sin palabras al agente estadounidense. Los estadounidenses no querían perder esta oportunidad de ganar dinero, por lo que las negociaciones continuaron sin problemas.
Análisis de caso:
El representante japonés inmediatamente hizo inferencias a partir de las condiciones del representante estadounidense y de él mismo, y transfirió el enfoque del protagonista de la importante posición de agente del representante estadounidense a Japón como La posición decisiva de la cooperación empresarial desecha la posición decisiva de "Nuestras propias condiciones son superiores, por eso podemos abrir mercados en el extranjero. El agente estadounidense es sólo uno de los candidatos a colaboradores japoneses", cambiando la situación y lo que llevó a que el representante de Estados Unidos tuviera que estar en desventaja y por ello continuó la negociación reiteró una vez más el papel negociador del representante japonés;
Los japoneses creen firmemente en el principio de "supervivencia del más fuerte". Nunca simpatizarán con los débiles. Si pueden idear un conjunto de métodos prácticos y factibles, se esforzarán por lograr lo mejor. intereses para ellos mismos. Al mismo tiempo, también son personas decididas y nunca actúan descuidadamente. De esto podemos ver que los japoneses luchan por la victoria o deciden aceptar el precio del fracaso. Los estadounidenses miran las cosas y ven claramente las debilidades de la otra parte. Por ejemplo, los japoneses están acostumbrados a la puntualidad y esta vez han captado el carácter nacional japonés: la cara. Por otro lado, los estadounidenses seguirán todo lo que sea rentable. Esto también les obligó a ceder ante sus intereses para retener a los representantes japoneses. gt; gt; gt; ¿Más interesantes en la página siguiente? Casos de negociación comercial internacional ***2 páginas: Página anterior 1 2 Página siguiente