McKinsey, que derrotó a Setia, sigue siendo popular en sus filiales
A día de hoy, Shida no ha abandonado por completo el plan McKinsey. Después de regresar al sistema de filiales, impulsado por los fuertes líderes de las tres principales filiales, el plan McKinsey se implementó dentro de las filiales.
Hasta cierto punto, las diversas subsidiarias industriales de Shida todavía operan la estructura reestructurada y los procedimientos operativos que dejó McKinsey después de que Shida los digiriera. También se ha mantenido el sistema de gestión de productos promovido por McKinsey.
En este tipo de proceso operativo establecido por McKinsey que enfatiza los procedimientos y desprecia el poder, "I+D", "Producción", "Marketing y Promoción", "Ventas", "Servicio", etc., las posiciones han sido posicionados con precisión y estrictamente separados, y es el rol de "gerente de producto" el que mantiene la cadena interna de suministro, marketing y fabricación de la empresa. Por ejemplo, en una empresa con una larga línea de productos como Shida Networks, el puesto de gerente de producto es particularmente destacado: toda la I+D, la producción, el marketing y los servicios de toda la empresa se centran en cada línea de productos, mientras que el diseño y la producción de productos tienen muchos "hilos". " En , las ventas y el servicio tienen que pasar por la "aguja" del gerente de producto. El gerente de producto desempeña un papel central en toda la línea de productos. El puesto puede no ser alto, pero debe coordinar el trabajo entre varios departamentos funcionales relacionados con el producto y ser responsable del beneficio final del producto.
Pero un problema causado por esto es que la empresa depende demasiado del gerente de producto, lo que afectará a muchos departamentos y el trabajo del gerente de producto tiene un cierto grado de flexibilidad; También está relacionado con su vida personal. La experiencia, el conocimiento, la personalidad y la experiencia están estrechamente relacionados y el desempeño laboral no es fácil de medir. En respuesta a estos problemas, ha surgido en las filiales de Shida el concepto de "gerentes de productos profesionales".
Todavía hay diferentes opiniones sobre si el "diagnóstico" de McKinsey sobre el negocio de Shida es "la derrota de Shida por parte de McKinsey" o "la derrota de Shida en Maicheng". No importa cómo se enmarque, es un hecho objetivo que las subsidiarias de Shida todavía están implementando los métodos de gestión avanzados del plan de McKinsey que son adecuados para su situación actual y se están beneficiando de ellos.
¿Setia está en desacuerdo con McKinsey?
Esta es otra reunión un tanto especial.
Tras el anuncio realizado en abril de este año por Wu Yibin, vicepresidente de McKinsey China, y Jia Hongbing, vicepresidente de Shida. Después de la "aparición" en el programa "Diálogo" de CCTV, las dos partes se enfrentaron nuevamente a los medios el 26 de mayo. Ubicación: Changchun Hall, tercer piso, Kerry Center, East Third Ring Road, Beijing.
Ese día al mediodía, a petición de Ye Long, presidente de Shida Group, asistió a la reunión de prensa con el presidente y presidente de la Gran China de McKinsey & Company, Ou Gordon, los gerentes de sucursales de Beijing, Pan Wangbo y Wu Yibin* ** La reunión discutirá la cuestión de cómo las empresas chinas pueden utilizar eficazmente la consultoría de gestión de equipos, que surgió cuando Shida solicitó a McKinsey que elaborara un plan hace tres años.
McKinsey, una firma de consultoría de gestión de renombre internacional que ha entrado en China continental desde 1993, ha realizado más de 200 proyectos de consultoría para más de 60 empresas chinas. Shida es su cuarto cliente chino. Esta es la primera vez que McKinsey se encuentra con los medios con un cliente *** en China.
Casi 20 periodistas vinieron después de escuchar la noticia, lo que sorprendió un poco a S P Setia y McKinsey, y como resultado la reunión se pospuso. Ye Long no tiene una apariencia llamativa, se viste de manera informal y habla tranquilamente. Los tres altos ejecutivos de McKinsey estaban todos vestidos con atuendo formal e hicieron una declaración tan pronto como abrieron la boca: no harían comentarios públicos sobre los clientes ni responderían preguntas específicas sobre Setia.
El origen del asunto no es complicado. Shida Computer (600734) estaba a punto de ser STed debido a enormes pérdidas. En abril de este año, el programa "Diálogo" de CCTV Qingshida, McKinsey y otros empresarios discutieron problemas en la gestión de Shida. Durante este período, Shida gastó 3 millones de yuanes en grandes inversiones. al pedirle a McKinsey que diseñara un plan de reestructuración, pero se estancó en medio de su implementación, causando preocupación y dudas generalizadas: ¿Pueden las empresas consultoras extranjeras resolver los problemas prácticos de las empresas chinas?
“Shida fue el primero en la industria nacional de TI en introducir firmas de consultoría de gestión de renombre internacional para implementar la reestructuración”. Ye Long nunca olvida esto. En julio de 1998, Shida se estaba expandiendo en todas direcciones y de repente la gestión se sintió difícil. Por recomendación de otros, Ye Long, quien era el presidente del Grupo Shida en ese momento, se reunió con los expertos en gestión de McKinsey China. A través de contactos, se decidió contratar a McKinsey por 3 millones de RMB para diseñar un plan de marketing para Shida.
Para McKinsey, Gordon Ou y Pan Wangbo se desempeñan como gerentes senior de proyectos, y cuatro consultores chinos con doctorado y maestría forman un equipo de expertos consultores responsables del proyecto de reestructuración de Shida. "Algunos de ellos carecen de un conocimiento profundo de las operaciones específicas de las empresas de TI chinas y carecen de una rica experiencia", comenta ahora Ye Long.
A partir de agosto de 1998, McKinsey envió un equipo de proyecto a Setia. Llevó a cabo una gran cantidad de trabajo en dos fases y finalmente proporcionó dos conjuntos de planos. Shida eligió la solución más difícil de "solución integral". Desde octubre de 1998, la reorganización se ha llevado a cabo mediante el "cambio de guardia" y una formación de rotación de personal a gran escala.
El plan de McKinsey tiene su racionalidad
Según una entrevista exclusiva con altos funcionarios de Shida en Fuzhou en abril de este año, el núcleo de este plan de reorganización es: la disolución de las antiguas filiales de Shida. Grupo El sistema de la empresa unificó marketing, ventas y producción a nivel de grupo, con tres vicepresidentes senior, Jia Hongbing, Cai Zhikang y Huang Yihao, responsables de ellos.
Ye Long todavía está básicamente de acuerdo con la racionalidad de este plan. Antes de que se introdujera el plan McKinsey, las filiales de Shida trabajaban de forma independiente. Por ejemplo, en Beijing, como máximo, ocho filiales de Shida habían establecido oficinas de enlace. El plan de reorganización de McKinsey es integrar los recursos de marketing y ventas originalmente dispersos o duplicados de Shida para lograr el máximo intercambio de recursos y clientes.
Sin embargo, el plan no pudo sostenerse hasta mayo de 1999. Shida restauró su sistema de filiales y dividió su negocio en dos, con Jia Hongbing a cargo de las PC y Huang Yihao a cargo de periféricos y redes. Aunque el plan de McKinsey no se implementó completamente a nivel de grupo de Setia, Ye Long no cree que esto sea una gran pérdida, porque dentro de cada subsidiaria, el plan en realidad se implementó por completo y ahora existe un sistema de marketing y una red de ventas efectivos, el concepto. y el mecanismo operativo del "gerente de producto" también se han popularizado en Setia.
Algunas evaluaciones han dicho que esto se debe a que varias figuras destacadas de las filiales de Shida tienen capacidades de gestión y control relativamente fuertes. Según la investigación de un periodista en Fuzhou en abril, la gente a su alrededor decía que Ye Long era extremadamente dedicado a su trabajo, pero que su estilo de gestión era todo menos fuerte.