Formato de análisis de casos de gestión

Preguntas de análisis de casos de gestión

Pregunta 1 de análisis de casos

Cierta empresa constructora se ha convertido en una reconocida empresa constructora líder local después de décadas de desarrollo. Al resumir la experiencia exitosa de las empresas, muchos gerentes la atribuyen al momento, la ubicación y las personas adecuadas, como el desarrollo sostenido de la economía nacional, las buenas relaciones con los gobiernos y bancos locales, los clientes habituales y la buena reputación formada durante décadas, y la buena calidad de los empleados, etc. Alentada por los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, la empresa estableció su visión y misión de romper las fronteras regionales y convertirse en una empresa constructora reconocida en el país y el mundo. Cuando una empresa establece tal visión y misión y trabaja duro para lograrla, descubre que "el tiempo, la ubicación y las personas" que alguna vez fueron sus ventajas parecen ya no existir. Por ejemplo, no hace mucho, una empresa de construcción japonesa le pidió que le proporcionara una cotización para un proyecto dentro de dos días al negociar con la empresa. Como la empresa no contaba con personal que conociera tanto la profesión de la construcción como el idioma japonés, no pudieron cotizar a tiempo y lamentablemente no lograron hacerse cargo del proyecto de la empresa.

Por favor analice el entorno interno y externo de la empresa y las medidas que se deben tomar.

(1) El cielo, la tierra y las personas son una descripción general del entorno interno y externo de la empresa. De los casos se puede ver que el éxito pasado de la empresa provino del momento, la ubicación y las personas adecuadas, lo que constituyó la ventaja competitiva de la empresa. Cuando la empresa se restableció "convirtiéndose en una empresa constructora en el país e incluso en el mundo", se puede ver en el caso que se han producido cambios en términos de relaciones gubernamentales y bancarias, geografía y requisitos de calidad del personal. Llamados cielo y tierra, las personas ya no son una ventaja.

(2) Por lo tanto, la empresa debe comprender verdaderamente su entorno interno y externo, determinar la misión y visión de la empresa y formular las medidas correspondientes en torno al cielo, la tierra, las personas, etc. Las medidas específicas deberían centrarse en cultivar la competitividad central de la empresa: habilidades para establecer redes y sistemas de comercio electrónico; la capacidad de lanzar rápidamente nuevos productos al mercado; mejores capacidades de servicio posventa para fabricar productos de alta calidad y desarrollar productos; características Capacidades de innovación; respuesta rápida a los cambios del mercado; sistemas para atender con precisión y rapidez los pedidos de los clientes; habilidades para integrar diversas tecnologías para crear nuevos productos, etc.

Pregunta de análisis de caso 2

Una empresa que produce artesanías tradicionales en un lugar determinado se ha desarrollado y crecido gradualmente junto con la política de apertura de mi país. Las ventas y las exportaciones han aumentado en promedio más del 15% en los últimos diez años. El número de empleados también ha aumentado de menos de 200 a más de 2.000. La empresa todavía adopta la estructura organizativa lineal del pasado. El máximo líder de la empresa, el director Wang, está a cargo tanto de las ventas como de la producción. Es un gerente polifacético y completo. Algo sucedió recientemente en la empresa que abrumó al director Wang. Primero: la producción se basa básicamente en pedidos y las instrucciones de producción las transmite básicamente el director de la fábrica. Cuando las entregas son escasas, el director de la fábrica a menudo toma la iniciativa y se quema hasta medianoche con sus empleados. Aunque la entrega se realizó a tiempo, la calidad no estuvo a la altura, el producto fue devuelto y se requirió un reclamo: en segundo lugar, la empresa tenía solo un pequeño número de reclutadores, por lo que el Director Wang podía tomar la decisión solo; . Ahora tenemos que contratar a casi 50 estudiantes universitarios y de secundaria técnica cada año, lo que también implica la formación del personal. El enfoque anterior ya no es viable. Tercero: en el pasado, el director de fábrica Wang siempre contrataba gente temporalmente para hacer logística y otros trabajos. Ahora hay demasiado trabajo en esta área, se contrata gente temporalmente para hacerlo y ya no es posible hacerlo bien. Por todas estas razones, los métodos de gestión que antes eran eficaces han perdido su eficacia.

Por favor explique los problemas y medidas sugeridas en la empresa desde la perspectiva del trabajo organizativo.

(1) A juzgar por la información proporcionada en el caso, la empresa obviamente adopta una estructura organizativa lineal. Las ventajas de esta estructura organizativa son: Las ventajas de la estructura organizativa lineal: La estructura es relativamente simple. y todas las Personas entienden a quién reportan y quién le reporta a él. Las responsabilidades y autoridades están claras. Cada persona tiene un y sólo un supervisor directo, por lo que las decisiones se pueden tomar de forma más fácil y rápida. Desventajas: cuando la organización es grande y el negocio es relativamente complejo, es más difícil que todas las funciones de gestión se concentren en una sola persona.

(2) Evidentemente, cuando la empresa ha crecido hasta superar las 2.000 personas, la estructura organizativa lineal restringe el normal desarrollo de la empresa. Al igual que el dilema que enfrentó el director de fábrica Wang en este caso, ya no es efectivo ni eficiente que una sola persona se encargue de todo.

(3) Las empresas deben adoptar una forma de estructura organizativa adecuada para el desarrollo empresarial, como una estructura organizativa de personal de línea con división profesional del trabajo, y considerar la posibilidad de establecer un departamento de planificación de la producción, un departamento de recursos humanos y departamento de logística. De esta manera, se pueden poner en juego las ventajas de la estructura organizativa de personal de línea, es decir, los gerentes de línea en todos los niveles tienen agencias funcionales y personal correspondiente como personal y asistentes, de modo que puedan administrar eficazmente la sede para adaptarse a las necesidades más trabajo de gestión moderno complejo y detallado, y cada departamento está comandado uniformemente por personal de línea, lo que cumple con los requisitos de las actividades organizativas modernas que requieren un mando unificado y un estricto sistema de responsabilidad.

Pregunta 3 del análisis de caso

A medida que mi país se une a la OMC, las empresas enfrentan nuevas oportunidades y desafíos. Para adaptarse a la competencia de países nacionales y extranjeros y garantizar el desarrollo saludable a largo plazo de la empresa, una gran empresa estatal se dio cuenta de que necesitaba cambiar su concepto y acelerar el establecimiento de un sistema empresarial moderno. Al mismo tiempo, necesitaba trabajar duro para mejorar su propio nivel de gestión. Y la formación es el primer paso. En el pasado, las empresas impartían mucha formación, pero básicamente contrataban a algunos expertos de renombre de forma temporal y adoptaban un método de formación en el que todos los empleados asistían a clases numerosas y había poco control sobre el proceso de formación. Después de la formación, algunas personas pensaron que era útil en el trabajo, mientras que otras pensaron que era inútil y no aprendieron lo que querían aprender. Otros informaron que el método de formación era demasiado simple y no combinaba con el trabajo real, etc.

Si eres el subdirector general de la empresa responsable de la gestión de recursos humanos, ¿cómo debes gestionar la labor formativa de la empresa?

(1) Aunque las empresas son conscientes de la importancia de la formación como precursora. Sin embargo, como se muestra en el caso, las empresas todavía tienen muchos problemas en la formación, como contenidos y métodos de formación monótonos, control insuficiente del proceso de formación y evaluación del efecto de la formación, etc. Para garantizar la eficacia de la formación, se deben considerar los siguientes aspectos.

(2) En respuesta a los problemas del caso, las medidas que se deben tomar son: en primer lugar, gestionar el trabajo de formación; en segundo lugar, garantizar la diversidad del contenido de la formación. El contenido de la formación debe incluir educación política e ideológica, conocimientos y gestión empresarial; en tercer lugar, se deben utilizar una variedad de métodos de formación, incluida la formación teórica sistemática, la rotación de puestos, las visitas e inspecciones, etc.

(3) En resumen, durante el proceso de formación, generalmente debemos centrarnos en resolver los siguientes problemas: el trabajo de formación debe combinarse con los objetivos corporativos; los directivos superiores deben apoyar y participar en el trabajo de formación; buenos profesores; formación El contenido debe ser específico; los métodos de formación deben combinarse con los objetos de formación y el contenido de la formación debe combinarse;

Pregunta 4 del análisis de caso

Lea la siguiente conversación:

Jefe estadounidense: ¿Cuánto tiempo llevará completar este informe?

Empleado griego: No sé cuánto tiempo llevará completar este informe.

Jefe americano: Eres la persona más cualificada para proponer un límite de tiempo.

Empleado griego: Diez días.

Jefe americano: ¿Está de acuerdo en completar este informe en un plazo de 15 días?

Empleado griego: Silencio. (Pensé que era una orden)

Después de 15 días,

Jefe estadounidense: ¿Dónde está su informe?

Personal griego: Terminado mañana. (En realidad, se necesitan 30 días para completarlo).

Jefe estadounidense: Acordó completar el informe hoy.

Al día siguiente, los empleados griegos presentaron sus dimisiones.

Por favor, analice la conversación entre el jefe estadounidense y el empleado griego desde la perspectiva de la comunicación, explique las razones por las que el empleado griego renunció y haga sugerencias.

(1) En el proceso de comunicación entre personas, existen ciertas particularidades, es decir, debido a las diferentes opiniones políticas, estatus económico, edad, experiencia, religión, hábitos, etc., de las personas en el proceso de comunicación. , habrá diferentes interpretaciones y atribuciones para una misma cosa o conversación.

(2) En la conversación del caso, el jefe americano preguntó a los griegos cuánto tiempo llevaría completar el informe, que en realidad pedía la opinión de los empleados griegos (esto está relacionado con la hábitos tradicionales de la gestión estadounidense), mientras que los empleados griegos no es que no sepa cuánto tiempo llevará completar el informe, solo quiero que el jefe estadounidense dé órdenes (los empleados griegos están acostumbrados a una gestión al estilo de mando).

Después de 15 días, el jefe americano tiene que presentarse (para cumplir su promesa), pero los empleados griegos han hecho todo lo posible para completar los 30 días de trabajo en 16 días (y creen que no hay problema en retrasarse un poco). Los empleados griegos pensaron que sus jefes estadounidenses estaban buscando problemas, por lo que dimitieron como último recurso.

(3) Por lo tanto, es necesario comprender y dominar las diferencias individuales y su impacto en el proceso de comunicación para garantizar la eficacia de la comunicación. Como solemos decir, la empatía y ponerse en el lugar de los demás son medios de comunicación eficaz.

Pregunta de análisis de caso 5

El jefe de una empresa privada se sintió muy inspirado al estudiar teorías de motivación relevantes y comenzó a ponerlas en práctica. Da a los empleados subordinados más trabajo y responsabilidad y los motiva mediante elogios y sentido común. El resultado fue contraproducente: en lugar de aumentar el entusiasmo de los empleados, estos estaban muy descontentos con las acciones del jefe y creían que estaba utilizando trucos para explotar a los empleados.

Por favor, analiza las razones del fracaso del enfoque del jefe y haz sugerencias basadas en las teorías que has aprendido sobre la motivación.

(1) A partir de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, sabemos que las necesidades humanas son jerárquicas e incluyen necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estatus y respeto, y necesidades de autorrealización. Maslow creía que sólo cuando se satisfagan las necesidades de nivel inferior, surgirán las necesidades de nivel superior. Las necesidades de dominancia determinan el comportamiento humano.

(2) En este caso, el jefe de la empresa privada puede haber ignorado las necesidades de nivel inferior de los empleados, como las necesidades fisiológicas y de seguridad, y es probable que estas necesidades sean las necesidades dominantes de los empleados. . El fracaso del enfoque de incentivos del propietario de la empresa privada fracasó porque no prescribió el medicamento adecuado.

(3) Para que los incentivos sean efectivos, se deben comprender y satisfacer las necesidades reales de los empleados. Durante el proceso de implementación, debemos adherirnos al principio de los intereses materiales, adaptarnos a las circunstancias, crear condiciones de incentivos y combinar los intereses materiales con el estímulo espiritual.

Pregunta 6 del análisis de caso

El sistema de evaluación adoptado por la Fuerza Aérea de los EE. UU. es un representante típico de la evaluación del desempeño de muchas agencias de asuntos públicos en los Estados Unidos. Este sistema de evaluación requiere que el superior directo de cada oficial con rango inferior a general realice un informe escrito de cada oficial una vez al año. El formato del informe de evaluación está diseñado para ser uniforme y aplicable a diferentes servicios y niveles. El formulario deja poco espacio, lo que permite a los evaluadores resumir el desempeño de cada oficial en términos concisos. A mediados de la década de 1970, este sistema de evaluación fue ampliamente criticado porque carecía de definiciones profesionales de las asignaciones de trabajo de los empleados, lo que daba como resultado evaluaciones subjetivas e irrazonables, como la evaluación de las habilidades de liderazgo del personal, que este método es de poca utilidad.

La evaluación supuso cambios en el sistema de evaluación. Dentro de cada unidad, la proporción de evaluaciones de desempeño alto y bajo estaba codificada y el proceso de evaluación se modificó para que cada funcionario fuera evaluado por su supervisor principal, así como por un evaluador adicional y un revisor.

Preguntas:

(1) ¿Cuáles son los problemas con el uso de métodos de gestión y administrativos para analizar el sistema de evaluación en este caso?

La esencia del método administrativo es la gestión a través de puestos y cargos en la organización administrativa. Pone especial énfasis en las responsabilidades, autoridades y puestos más que en las habilidades o privilegios individuales. El sistema de evaluación de la Fuerza Aérea de los EE. UU. enfatiza la evaluación de los superiores directos, y las masas no participan directamente en la evaluación, lo que afecta en cierta medida los resultados de la evaluación, y la subjetividad de la evaluación reduce la calidad de la evaluación. Como resultado, este sistema de evaluación fue ampliamente criticado a mediados de los años setenta.

(2) ¿Puedes sugerirles un mejor método de evaluación?

Creo que al evaluar el desempeño de los empleados se debe prestar atención a:

a. El método de participación masiva, es decir, el desempeño del evaluado aumenta la transparencia;

b. Los métodos de autoevaluación pueden reducir grandes diferencias en los resultados de la evaluación;

c. Combinar la evaluación cuantitativa con la evaluación cualitativa para determinar el desempeño del evaluado;

d. hoy El desempeño depende del desempeño de ayer y del análisis e investigación exhaustivos.

Pregunta 7 del análisis de caso

En la década de 1980, Lee Iacocca se hizo famoso por rescatar a Chrysler, uno de los gigantes automotrices estadounidenses que estaba al borde de la bancarrota. Hoy, Chrysler enfrenta otro desafío: sobrevivir en un entorno de competencia recalentada y un exceso de capacidad previsto en la industria automotriz mundial. Para sobrevivir a esta crisis y volver a competir con éxito, Chrysler primero tiene que resolver los siguientes problemas:

Primero, la industria automotriz mundial tiene un exceso de capacidad de producción, lo que significa que todos los fabricantes de automóviles harán todo lo posible para mantener o aumentar su cuota de mercado. Las compañías automotrices estadounidenses necesitan aumentar la inversión para mejorar la eficiencia, y los fabricantes de automóviles japoneses continúan construyendo fábricas en Estados Unidos. Los fabricantes europeos y coreanos también quieren aumentar su cuota de mercado en Estados Unidos. Al reconocer la necesidad de reducir los precios de ciertos modelos, Iacocca utilizó descuentos y otros incentivos para atraer clientes a las salas de exposición de Chrysler. Sin embargo, Iacocca y Chrysler también creían que el precio era la única forma de conseguir más compradores. Pero desde una perspectiva a largo plazo, este no es el mejor enfoque. El segundo problema que Chrysler tuvo que resolver fue mejorar la calidad y el rendimiento de los automóviles que producía. Ecoka reconoció que sería un error centrarse demasiado en el marketing y las finanzas y dejar el desarrollo de productos a otros fabricantes. También se reconoce que se debe prestar atención a la alta calidad del servicio posventa ofrecido a los consumidores. La tercera emisión de Iacocca combina los movimientos de AMC y Chrysler. La fusión con American Motors significó que Chrysler despediría a muchos empleados, tanto obreros como administrativos. Las actitudes de los empleados restantes hacia el despido variaron desde enojo hasta preocupación, lo que ejerció una tremenda presión sobre la gerencia de Chrysler: era difícil trabajar estrechamente con los trabajadores, evitar disturbios y garantizar la calidad de los vehículos y la productividad laboral.

Para sobrevivir, Chrysler reconoció que los gerentes de todos los niveles de la empresa y los empleados de diseño, marketing, ingeniería y producción debían trabajar juntos como un equipo para desarrollar y fabricar productos de calidad que satisficieran las necesidades de los consumidores. El futuro de Chrysler también pasará por mejorar la eficiencia. Hoy, Chrysler se ha centrado en reducir costos, mejorar la calidad, aumentar la velocidad de desarrollo de productos a través del trabajo en equipo y desarrollar mejores relaciones con proveedores y consumidores. En otros lugares, Ikoka pide sugerencias a los proveedores para reducir costos; ha recibido miles de propuestas de este tipo. Iacocca dijo que la clave para reducir costos es "conseguir que los 10.000 empleados hablen sobre reducir costos".

Iacocca ahora se ha jubilado como presidente de Chrysler Corporation. Algunos analistas empiezan a prever tiempos difíciles para Chrysler. Pero un ejecutivo actual dice que Chrysler tiene una gran ventaja: ha tenido una crisis antes, la ha superado y sobrevivido, por lo que Chrysler ha podido aprender valiosas lecciones del pasado.

Preguntas:

(1) ¿Cómo utilizar métodos de gestión contemporáneos para resolver los problemas que enfrenta Chrysler?

Ikoka propuso cuatro métodos para resolver los problemas que enfrenta. Básicamente, todos son métodos para tratar el dolor de cabeza y el dolor de pie. En la actualidad, para resolver el dilema, es muy importante poner a los usuarios en primer lugar, generalmente tomando las necesidades de los usuarios como punto de partida para realizar negocios; las empresas deben tener nuevos conceptos de responsabilidad social para llevar a cabo actividades comerciales e innovar continuamente; introducir suministros de productos de alta tecnología en el mercado; Fusionar empresas sin finalidad no es la mejor política. Según las necesidades del mercado, existen grandes empresas y pequeñas y medianas empresas.

(2) ¿Cómo utilizar la idea de gestión de contingencias para resolver los problemas que enfrenta Chrysler?

La idea de la gestión de contingencias es que, bajo la condición de que el entorno objetivo cambie constantemente, el comportamiento empresarial de la empresa debe adaptarse a esta necesidad y proponer constantemente nuevas medidas. Según la situación de Chrysler, primero debemos utilizar varias medidas para hacer frente a la acumulación de automóviles, que es una forma importante de recaudar fondos; producir automóviles nuevos mejorados para abastecer el mercado y esforzarnos por lograr un alto rendimiento del capital; bien y mejorar su positividad. Entre ellos, las disposiciones para los empleados restantes deberían seguir las prácticas de las empresas japonesas, con menos despidos y desarrollo económico para dar cabida a más empleados.

(3) ¿Qué debería hacer Chrysler hoy?

Hoy en día, Chrysler debería aprovechar las condiciones de la creación de redes, el conocimiento y la informatización, obtener plenamente todo tipo de información y llevar a cabo su propio negocio. Las "tres modernizaciones" son indispensables y complementarias entre sí, lo que exige que Chrysler absorba más talentos útiles y fortalezca su equipo intelectual, lo que es la garantía de una economía fuerte. También debemos tener el concepto de desarrollo sostenible, poseer todo tipo de recursos y hacer buen uso de todo tipo de recursos. Finalmente, se utilizan varios métodos para desarrollar la economía según sea necesario.

Pregunta 8 del análisis de caso

Lundy Automobile Distribution Company es una empresa recién establecida con varios departamentos de ventas.

Cuando se fundó la empresa, se formularon una serie de sistemas de responsabilidad para incorporar una gestión democrática y la empresa funcionaba sin problemas. A medida que pasa el tiempo, se produce un mutuo reparto de culpas entre los empleados, pero cuando se trata de estas cosas, no está claro quién debe asumir la responsabilidad, por lo que algunas cosas quedan sin resolver. Para promover la gestión democrática, las empresas se esfuerzan por involucrar a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Introdujeron un sistema de grupo senior, seleccionando a un no gerente de cada departamento de ventas y cinco personas de cada departamento de ventas. Los ejecutivos de la empresa se reunirían con ellos una vez al mes para discutir soluciones a diversos problemas y estrategias de implementación. A pesar de ello, el entusiasmo de la gente no se ha movilizado plenamente.

Después de dos años de funcionamiento, los ingresos operativos de la empresa han aumentado hasta cierto punto, pero el beneficio antes de impuestos de la empresa no ha crecido rápidamente. En el segundo año, solo aumentó un 1,8% en comparación con el año anterior. primer año. Esto causa gran angustia a los directivos.

Preguntas:

(1) La empresa ha formulado un sistema de responsabilidad, pero las responsabilidades no están claras. ¿Analice las razones?

El principio de responsabilidad incluye aclarar las responsabilidades de todos; el diseño del puesto y la delegación de autoridad deben ser razonables; las recompensas y los castigos deben ser claros, justos y oportunos; Aunque Lundy Company ha formulado un sistema de responsabilidad, es posible que no sea exhaustivo a la hora de aclarar las responsabilidades de cada persona, el diseño del puesto y la delegación de autoridad. Como resultado, a menudo se producen responsabilidades poco claras y reparto mutuo de culpas.

(2) Desde la perspectiva del análisis humanista de la gestión, ¿cómo deberíamos movilizar el entusiasmo de los empleados?

Para movilizar el entusiasmo de los empleados, es muy importante implementar el principio humanista de "centrado en las personas". Lundy Company pidió a sus cinco empleados no directivos que participaran en una reunión para discutir temas, pero no movilizó el entusiasmo de todos. Como resultado, las ganancias antes de impuestos no crecieron mucho después de dos años de operación. Esto es algo a tener en cuenta.

(3) Por favor haga un breve análisis de las razones del lento crecimiento económico de la empresa.

Razones principales: a. El entusiasmo de las personas no está plenamente movilizado; b. Las recompensas y los castigos deben ser claros, justos y oportunos, para que los empleados trabajen con seriedad y diligencia; c. ideal, por lo que es difícil manejar las cosas de manera efectiva.

Pregunta 9 del análisis de caso

Una ciudad en el norte de Jiangsu es una de las ciudades más pobres de Jiangsu. Sólo hay unas pocas empresas de alta tecnología en la ciudad, y la Compañía de Innovación Científica y Tecnológica es una de ellas. Originalmente era una empresa estatal que producía principalmente transformadores. Sin embargo, la operación fue deficiente y las pérdidas graves. Para acelerar el desarrollo económico, el gobierno municipal decidió permitir que empresarios privados compraran los derechos de propiedad de Kechuang Company a un precio relativamente bajo y formaran una sociedad anónima. La condición para la compra es retener a más de 100 de los 400 trabajadores originales. Xiang Ke es un empresario muy inteligente y capaz con cualidades relativamente buenas. Ha recibido educación superior y ha dirigido negocios en la zona especial. Tras aceptarlo, llevó a cabo dos reformas: primero, aumentar la proporción de inversión en desarrollo tecnológico; segundo, aumentar la proporción de los costos de ventas; El primero aumenta de 1 a 5 y el segundo de 3 a 12. Ambas medidas han promovido efectivamente el funcionamiento de las empresas. Sin embargo, los promotores de productos utilizan una parte considerable de estas elevadas proporciones de los honorarios de ventas como sobornos o regalos al personal pertinente para abrir el mercado. Xiang Ke cree que aunque los productos de la empresa no tienen actualmente la mayor cuota de mercado en la misma industria, las perspectivas son muy optimistas. Además, en el segundo año después de la reestructuración, despidió a algunos de los trabajadores restantes de la empresa original. Se estima que en un corto periodo de tiempo bastantes de los más de 100 trabajadores retenidos serán despedidos.

Xiang Ke cree haber caído en un dilema entre economía y moralidad, el desarrollo propio de la empresa y el cumplimiento de las responsabilidades sociales. En primer lugar, como empresa de ventanas local, su desarrollo definitivamente promoverá el desarrollo de la economía regional. Sin embargo, el aumento de los costos de ventas fomentará algunos fenómenos poco éticos en las operaciones comerciales y generará competencia desleal. En segundo lugar, cuando compró los derechos de propiedad a bajo precio, prometió aceptar a más de 100 trabajadores. La práctica ha demostrado que un número considerable de ellos no pueden cumplir con sus requisitos de gestión. Entonces, o gastas mucho dinero en capacitar a estos trabajadores o los despides. De hacerlo, por un lado, no se cumplirán las promesas hechas durante la reestructuración y, por otro, se generarán nuevos problemas sociales. Para el desarrollo de esta empresa, Xiang Ke eligió este último.

Preguntas:

(1) En su opinión, ¿cómo deberían elegir los operadores ante este dilema?

El aumento de los costos de ventas de Xiangke para promocionar productos es efectivo a corto plazo, pero cuando se considera el problema desde una perspectiva a largo plazo, definitivamente queda atrapado en la confusión entre economía y ética, autodesarrollo y responsabilidad social. Cómo elegir, el que responde puede hablar sobre su propia comprensión.

(2) ¿Existe alguna medida que tenga lo mejor de ambos mundos? Si no, ¿dónde deberíamos centrarnos para resolver el problema?

Si hay medidas para conseguir lo mejor de ambos mundos, hay que decir que las habrá. Al igual que la actual reforma del sistema de empresas estatales, también habrá una reducción de empleados en las empresas. Esta es una realidad inevitable. La cuestión es cómo resolver las dificultades, y las prácticas de las empresas japonesas pueden servir como referencia. Por lo tanto, las ideas para resolver las dificultades son: a. Tratar de organizar los empleados excedentes y no empujarlos a la sociedad; b. Incrementar la inversión en tecnología de productos y aumentar el valor de mercado de los productos; ahorrar y hacer buen uso de los recursos.

Pregunta 10 del análisis de caso

Watson Group es la empresa bancaria más grande de Estados Unidos, con 3300 sucursales. El grupo es considerado líder en banca innovadora y se cree que tiene un grupo de liderazgo capaz. A lo largo de la década de 1980, la institución bancaria fue rentable casi todos los años. A pesar de la fuerte presencia del Grupo Watson en la industria financiera y su buena gestión, recientemente se ha visto afectado por la crisis bancaria mundial, con un número récord de bancos quebrados. Watson Group ha tenido problemas en tres áreas en particular: el pobre desempeño en el comercio de deuda del gobierno estadounidense, las dificultades en la sucursal de la compañía en Londres y la imposibilidad de expandir su presencia en la banca de inversión.

Los directivos de Watson Group anunciaron recientemente planes para seguir los pasos de muchas otras empresas estadounidenses y emprender una reducción de personal. La empresa no ha experimentado dificultades financieras recientemente, pero espera que, siendo proactiva, pueda evitar problemas futuros. Como parte de la austeridad, la empresa decidió recortar 2.000 puestos. Como era de esperar, la reacción de los empleados fue fuerte y dos empleados se suicidaron. El aumento del estrés ha provocado un aumento significativo de accidentes y errores en el lugar de trabajo.

Watson Group es consciente de los problemas que acompañan a la austeridad y ha tomado medidas para ayudar a los empleados a afrontar la incertidumbre a la que se enfrentan, con buenos resultados.

Preguntas:

(1) ¿Cómo afronta Watson Group los cambios en el medio ambiente?

Debido a los problemas que enfrenta Watson Group en los tres campos del medio ambiente, ha adoptado la estrategia de reducir su escala económica y reducir el número de empleados. Esto es algo que debe enfrentarse en las operaciones comerciales. En particular, Watson Group no ha experimentado dificultades financieras. Debido al desarrollo de la ciencia y la tecnología, es posible que sea necesario mejorar el proceso de producción de la empresa, lo que también puede conducir a una reducción de empleados. Por lo tanto, estas prácticas de Watson Group son normales y es importante ayudar a los empleados a afrontar las incertidumbres que enfrentan. Los puntos clave del pensamiento gerencial tradicional chino son de referencia para abordar estos temas.

(2) ¿Cómo se deben abordar estos problemas que surgen dentro del Grupo Watson?

Se debe utilizar el pensamiento innovador para abordar estos problemas dentro de Watson Group.

Los recursos naturales como el conocimiento y los empleados con conocimiento son más importantes que la tierra, el capital y otros recursos naturales; el pensamiento humanista debe ser la ideología rectora; los empleados con conocimiento obtendrán derechos de reclamación residuales de la empresa y darán importancia al uso de la propiedad intelectual y los intangibles; los activos se concentran en fortalecer las competencias básicas que son diferentes de otras empresas: renunciar a negocios no esenciales; reemplazar la maximización de ganancias con el desarrollo sostenible; reemplazar la participación de mercado con el valor de mercado de la empresa; establecer una organización de aprendizaje; empresas, etc. Es para referencia.