Sugerencias y comentarios sobre la racionalización del trabajo

Parte 1 de las sugerencias de racionalización del trabajo

El primer elemento:

Para reflejar la gestión democrática de la empresa y dar pleno juego al entusiasmo y la innovación la mayoría de los cuadros y empleados participen en la gestión corporativa, mejoren el nivel de gestión corporativa y formulen especialmente este sistema en función de la situación real de la empresa.

Artículo 2 Ámbito de aplicación:

Este sistema se aplica a todos los empleados de 22 Company y sus compañías de carbón afiliadas.

Artículo 3 Estructura Organizacional y Responsabilidades:

1. Grupo Líder de Sugerencias Racionales

Líder del Equipo: Presidente

Líder Adjunto del Equipo: Secretario del Comité del Partido, Gerente General

Miembros: Vicepresidente Ejecutivo, Ingeniero Jefe, Vicepresidente de Seguridad, Vicepresidente de Transporte, Vicepresidente de Finanzas, Vicepresidente de Gestión Empresarial, Vicepresidente de Operaciones, Asistente del Gerente General, todas las minas.

Responsabilidades: Responsable de la revisión y aprobación de sugerencias racionalizadas y la toma de decisiones de temas importantes durante la implementación de sugerencias racionalizadas.

2. Grupo de Trabajo de Sugerencias de Racionalización

La oficina del grupo de trabajo está ubicada en el Departamento de Recursos Humanos.

Líder del equipo: Líder administrativo

Integrantes: subdirectores de mina de cada mina, jefes de los departamentos funcionales de la empresa y directores de las oficinas integrales de cada mina. Responsabilidades: (1) Responsable de la recopilación, revisión y presentación de informes de sugerencias racionales.

(2) Responsable de la supervisión y evaluación durante la implementación de sugerencias de racionalización.

(3) Responsable de la supervisión e implementación de las medidas de recompensa y castigo de este sistema.

(4) Responsable de establecer libros de contabilidad estadísticos y libros de evaluación.

3. Las unidades y departamentos pertinentes son responsables de la implementación específica de las sugerencias de racionalización.

Contenido de la cuarta sugerencia de racionalización:

1. Para trabajos dentro del siguiente alcance, se pueden hacer sugerencias de racionalización:

(1) Normas Normas de la empresa y regulaciones, fortalecer el control de procesos y mejorar la eficiencia del trabajo.

(2) Utilizar métodos de gestión modernos para mejorar el nivel de gestión y los beneficios económicos de la empresa. (3) Desarrollar, promover y aplicar nuevas tecnologías, nuevos equipos y nuevos procesos. (4) Fortalecer el control de costos, la gestión de materiales y llevar a cabo una utilización integral.

(5) Garantizar una producción segura y mejorar las medidas técnicas como la protección laboral y la protección del medio ambiente. (6) Nuevas ideas, nuevos métodos y nuevas experiencias para fortalecer la construcción de la cultura corporativa. (7) Otras sugerencias que sean beneficiosas para el desarrollo de la empresa.

2. No se aceptarán sugerencias razonables en los siguientes ámbitos y se devolverán para su reescritura: (1) Sin contenido sustancial. (2) El contenido no es innovador. (3) El contenido está desactualizado. (4) El contenido ha sido adoptado o repetido. Artículo 5 Flujo de trabajo de sugerencias de racionalización: 1. Compañía 22:

El Departamento de Recursos Humanos recopila formularios de declaración de sugerencias de racionalización, establece un libro de contabilidad, inicialmente revisa y completa el formulario de informe de sugerencias de racionalización, lo informa al trabajo de sugerencias de racionalización. Las sugerencias deben ser aprobadas por el grupo líder. Completar la copia de la sugerencia de racionalización y el formulario de supervisión. Implementarlo por parte del departamento de ejecución. Seguimiento y supervisión de la situación con el grupo de trabajo. líderes relevantes. 2. Cada compañía de carbón:

La oficina general recopila los formularios de declaración de la propuesta de racionalización, establece un libro de contabilidad, inicialmente revisa y completa el formulario de informe de la propuesta de racionalización, lo informa al grupo de trabajo de la propuesta de racionalización para su revisión, lo informa al grupo líder de la propuesta de racionalización para su aprobación y complete el formulario de propuesta de racionalización. Se recomienda copiar el formulario de supervisión, implementarlo por parte del departamento de ejecución, realizar un seguimiento de la situación de supervisión por parte del grupo de trabajo y proporcionar comentarios oportunos a los líderes relevantes.

Artículo 6 Requisitos de gestión para sugerencias racionalizadas:

1. Al menos un artículo por trimestre para los cuadros de nivel medio y superior, y al menos un artículo por año para los empleados en general. 2. Si se presenta trimestralmente, deberá presentarse antes del día 20 del último mes de cada trimestre; si se presenta anualmente, deberá presentarse antes del 20 de diciembre; Para garantizar la puntualidad de las sugerencias racionalizadas, recomendamos que se envíen tan pronto como se escriban. 3. Si la solicitud se devuelve para reescribirla, debe volver a enviarse dentro de los 7 días siguientes a la fecha de devolución.

Artículo 7 Recompensas y Castigos por Sugerencias Razonables:

1 Si las sugerencias de racionalización son innovadoras, específicas en contenido y escritas con actitud seria, y son aprobadas e implementadas por el grupo líder, la parte interesada recibirá una recompensa de entre 100 y 500 RMB.

2. Si la sugerencia de racionalización tiene conocimientos únicos y puede aportar mayores beneficios económicos a la empresa después de su implementación, el grupo líder la informará a los líderes de Yinyi Group Company para su aprobación y recompensará a las partes involucradas con una recompensa de 1.000 a 200.000 yuanes. 3. Si la solicitud no se presenta o se vuelve a presentar a tiempo, la persona responsable deberá pagar una multa de 200 yuanes.

4. Para aquellos que no participan seriamente en las actividades de sugerencia de racionalización y son enviados de regreso para reescribir muchas veces, se deducirá su salario anual de 20 RMB.

5. Si no se establece un libro de contabilidad según lo requerido, la persona responsable será multada con 200 yuanes. Artículo 8 El departamento de recursos humanos de la empresa es el responsable de interpretar el presente reglamento.

Artículo 9 Este sistema entrará en vigencia luego de ser revisado y aprobado por la asamblea de dirección general de la empresa, y lo mismo se aplica a sus modificaciones. Artículo 10 Este sistema se implementará a partir de la fecha de su emisión y el antiguo sistema quedará abolido el mismo día. Si estas Medidas entran en conflicto con los sistemas pertinentes de Yinyi Group, se implementarán de acuerdo con las regulaciones pertinentes de Yinyi Group. Anexos:

1. “Formulario de Declaración de Sugerencias de Racionalización” 2. “Formulario Resumen de Sugerencias de Racionalización” 3. “Formulario de Supervisión de Copia de Sugerencias de Racionalización”

1 de Septiembre de 2013

Anexo 1

Formulario de Declaración de Sugerencias Razonadas

Momento de Solicitud: Año, Mes, Día

Anexo 2

Tabla de resumen de sugerencias racionales

Unidad: Año, Mes, Día

Descripción: Complete la columna de comentarios: 1. Adoptar e implementar 2. Investigación en profundidad 3; Fortalecer la gestión diaria; 4. No adoptado por el momento 5. Sólo como referencia. Anexo 3

Copia del Formulario de Sugerencias Razonadas y Supervisión

Número:

Este formulario se realiza por duplicado. Una copia está archivada por el Departamento de Recursos Humanos y el. el otro se almacena en el perfil de personas. Sugerencias para racionalizar el trabajo Parte 2

Estimados líderes de la sucursal, de acuerdo con la visión corporativa y el plan de desarrollo del banco, combinados con la situación laboral real de los puntos de venta, todos los empleados de la oficina comercial esperan que con la fuerte Respaldando el apoyo de la sucursal, a través de un despliegue estratégico más razonable, mejoraremos el control interno y la gestión de servicios para expandir la participación de mercado, mejorar la lealtad de los clientes y cultivar nuevos clientes de alta calidad. Proporcionar fuerza impulsora inagotable para el desarrollo del ramo.

Como miembro del personal de una rama de base, a través del resumen del trabajo real, se hacen las siguientes sugerencias:

1. Se debe prestar total atención al papel activo de las ramas empresariales en el mantenimiento de clientes institucionales, en lugar de simplemente tribunales separados

Tomemos como ejemplo la oficina comercial. En la actualidad, los clientes institucionales administrados por sucursales centralizadas son todos clientes existentes con acumulación histórica, todos ellos son negocios de depósito y no tienen negocio de crédito. En los puntos de venta comerciales se encuentra disponible información de primera mano, como transacciones de cuentas, cambios en depósitos y aperturas de cuentas en otros bancos. Sin embargo, debido al calibre de la gestión, el personal de las sucursales no está muy involucrado en el trabajo de mantenimiento, lo que genera asimetría de información y retrasos en la gestión de las sucursales. (Supongamos que un determinado cliente institucional realiza una gran cantidad de pagos a cuentas con el mismo nombre en otros bancos. La sucursal no conoce la comunicación e interacción entre la sucursal y el cliente. Al mismo tiempo, según el servicio y otros factores , no puede intervenir demasiado, porque la falta de comprensión de la situación de mantenimiento conducirá inevitablemente a la pérdida de clientes y depósitos)

Por otro lado, al ampliar sucursales para agregar nuevos clientes institucionales, inevitablemente será un fracaso sin el apoyo de las ramas. Con una fuerza débil, es difícil cantar con una sola palma. En el contexto de una competencia feroz en la industria, si se quiere conseguir un cliente gubernamental de alta calidad, no se puede ganar confiando únicamente en productos y servicios. Porque

Este tipo de cliente no tiene altos requisitos de productos y, al mismo tiempo, disfrutará de servicios mejores que los clientes comunes dondequiera que vaya. Si desea agregar un nuevo cliente institucional, a menudo debe depender de diversas relaciones sociales y otros factores. Por lo tanto, cuando un establecimiento comercial descubre una pista, será difícil lograrlo sin el apoyo y la cooperación de la sucursal.

Basándonos en los dos aspectos anteriores, sugerimos que los líderes bancarios presten total atención al papel positivo de los puntos de venta en el mantenimiento de los clientes institucionales. Al mismo tiempo, proporciona un canal a través del cual los clientes institucionales potenciales descubiertos por la sucursal pueden ser guiados por la sucursal para completar el trabajo de marketing para promover mejor el crecimiento de los depósitos institucionales.

2. Asignar razonablemente los recursos humanos y establecer un mecanismo dinámico de asignación de empleos

Debido a los diferentes entornos circundantes y objetivos de servicio, los establecimientos comerciales individuales tendrán picos comerciales estacionales. Por lo tanto, recomendamos que la cantidad de personal de la sucursal se organice razonablemente en función de los cambios dinámicos en el volumen de negocios.

Tomemos como ejemplo la oficina comercial. Debido a que está adyacente a la franja urbano-rural, los gobiernos de las aldeas y ciudades circundantes otorgan varios subsidios agrícolas cada año después del Festival de Primavera y antes de la arada de primavera. Como resultado, el volumen de negocios aumentó considerablemente y la sala de negocios quedó abarrotada. Durante este período, necesitamos especialmente agregar cajeros generales, cajeros autorizados y gerentes de lobby. Si hay escasez de mano de obra, será difícil garantizar la realización ordenada de los negocios y la calidad del servicio. Sin embargo, después del Primero de Mayo, el negocio de los subsidios agrícolas llegará gradualmente a su fin y nuestra necesidad de cajeros integrales también disminuirá.

Por poner otro ejemplo, la sucursal ahora tiene solo un cajero autorizado de tiempo completo y un administrador de información de cuenta para ayudar con la autorización. Si el negocio está estancado, aún se puede manejar. Sin embargo, durante los períodos pico del negocio de gestión de cuentas, como la inspección anual corporativa y otros períodos, debido a que tiene que realizar el trabajo de archivo de siete puntos de venta comerciales, el trabajo de autorización inevitablemente se verá afectado.

En resumen, recomendamos que en una situación de escasez de personal, se establezca un mecanismo dinámico de asignación de puestos para lograr el uso más razonable y óptimo de los recursos humanos.

3. Reforzar el mantenimiento de la marca y establecer una imagen corporativa unificada.

Una marca es un nombre, sustantivo, símbolo o diseño, o una combinación de ellos. Y a través de los factores anteriores y una serie de actividades del mercado, los resultados muestran un reconocimiento de imagen, sentimiento, reconocimiento de calidad y lealtad del cliente expresado a través de estos. Es un valioso activo intangible.

La imagen corporativa es la impresión global que las personas tienen de la empresa a través de sus distintos logotipos, y es el núcleo de la construcción de la cultura corporativa. La imagen corporativa es una manifestación externa de la cultura espiritual corporativa y la impresión general que siente el público durante su contacto con la empresa.

La marca y la imagen corporativa son muy importantes, pero no logramos aprovecharlas mejor en nuestro trabajo real.

También me gustaría poner un ejemplo aquí. En la mayoría de nuestras sucursales, si un cliente nos solicita una bolsa de retiro de efectivo al retirar dinero, si la cantidad es de 20.000 a 30.000 yuanes, el cajero puede entregarle un sobre; si la cantidad es superior a 100.000 yuanes, el cajero puede entregársela; él una bolsa de plástico negra. Lo que es aún más ridículo es que algunos cajeros regalen con entusiasmo a los clientes bolsas de papel con los logotipos de otras empresas después de haber realizado sus compras. Aunque fue un movimiento involuntario, sin darse cuenta perdió la mejor oportunidad de promover la imagen de marca de Jilin Bank.

Sugerimos que las bolsas de retiro y los suministros para clientes relacionados con el logotipo de nuestro banco se puedan personalizar para los puntos de venta. No se trata simplemente de una bolsa para meter dinero a los clientes, sino de potenciar la marca corporativa y establecer una buena imagen corporativa de nuestro banco. Sugerencias para racionalizar el trabajo Parte 3

Sugerencias para racionalizar el trabajo financiero

1. Problemas en la gestión financiera de las unidades administrativas bajo el nuevo sistema fiscal

(1) Insuficiencia del sistema financiero Shun

Bajo el actual sistema de gestión contable, el personal financiero de las unidades administrativas está dirigido por el departamento financiero en los negocios y por sus propias unidades en la administración, lo que ha resultado en muchas desventajas. Parte del personal contable cambia según la voluntad de la dirección, lo que genera inestabilidad en el equipo contable y un bajo nivel profesional del personal contable. Los contadores, impulsados ​​por la presión del poder administrativo y algunos intereses económicos, a menudo hacen cosas que violan las disciplinas financieras, como aumentar gastos innecesarios. El departamento financiero no puede evaluar y supervisar eficazmente al personal contable, lo que hace que algunos contadores no tengan presión ni sentido de responsabilidad.

(2) El sistema de gestión financiera no es perfecto

Durante mucho tiempo, las unidades administrativas han estado acostumbradas a presupuestos con números base cada vez mayores y ni siquiera han tenido un concepto presupuestario sólido. Con la profundización del nuevo sistema fiscal en los últimos años. En tales circunstancias, la preparación y ejecución presupuestaria de la mayoría de las unidades administrativas aún son extensas, las unidades administrativas generalmente carecen de conciencia financiera y la construcción de sistemas de gestión financiera es relativamente débil. El sistema de gestión financiera de las unidades administrativas no es muy operativo. Los sistemas de gestión financiera de las unidades administrativas son generalmente demasiado generales y vagamente definidos, y quienes los implementan a menudo se encuentran perdidos. Por ejemplo, al limpiar las cuentas corrientes de las unidades administrativas, cómo confirmar algunas deudas incobrables que no se pueden recuperar, la cuestión del registro de casas que no pueden obtener certificados de derechos de propiedad, etc. Con la reforma del sistema financiero y el perfeccionamiento de la división funcional del trabajo, la operatividad del sistema de gestión financiera afecta directamente la realización de los objetivos de gestión y la mejora de la eficacia del uso de los fondos financieros, y se debe prestar suficiente atención a .

(3) Divulgación financiera insuficiente

Las estadísticas muestran que después de la implementación del nuevo sistema fiscal, la supervisión financiera de las unidades administrativas se ha fortalecido. Las unidades administrativas utilizan estándares de cuotas para los presupuestos públicos. y subordinados Los gastos de unidades y fondos especiales se han convertido en nuevos “puntos de excavación”. El gasto de fondos especiales de algunas unidades administrativas es bastante arbitrario. Las unidades administrativas a menudo colocan fondos públicos normales en fondos especiales para gastos. Debido a que el centro de contabilidad no está familiarizado con el negocio de la unidad, no puede distinguir cuáles son fondos especiales y cuáles son. fondos normales y no pueden lograr el objetivo de la supervisión.

(4) Falta de análisis financiero

El nuevo sistema financiero requiere que las unidades administrativas fortalezcan su propio análisis financiero, descubran algunos problemas en la gestión financiera de las unidades administrativas a través del análisis y midan la situación financiera actual, predecir tendencias de desarrollo futuras y proporcionar a los gerentes información útil para la toma de decisiones. La encuesta muestra que actualmente las unidades administrativas generalmente carecen de un sistema de análisis financiero adecuado para sus unidades. El personal financiero a menudo utiliza estados contables e instrucciones de preparación de cuentas finales de fin de año para reemplazar los informes de análisis financiero de las unidades administrativas. Las instrucciones de preparación de informes de algunas unidades solo tienen unos pocos cientos de palabras, lo que no puede reflejar objetiva y profundamente el estado de los ingresos y gastos financieros y los problemas existentes de la unidad. Como resultado, el departamento financiero y los tomadores de decisiones de la unidad no pueden comprender completamente los aspectos financieros. estado de funcionamiento de la unidad.

2. Análisis de las causas de los problemas existentes

(1) Defectos en los recursos humanos

Por la falta de una supervisión real y efectiva del personal en el Mecanismo de restricción de la gestión financiera de las instituciones administrativas, el personal de contabilidad no solo debe obedecer las órdenes de los líderes de departamento, sino también aceptar el nombramiento y despido de los líderes de unidad. Esto determina que el personal de contabilidad no puede desempeñar eficazmente sus deberes de supervisión financiera de los líderes de unidad, lo que resulta en un mecanismo de restricción. ¿Los líderes a menudo fallan en la gestión financiera? ¿Sustituir la ley por el poder y otras cuestiones?

(2) Defectos en las funciones de gestión

Debido a la existencia de "path dependence", la influencia del sistema económico planificado tradicional no se puede eliminar por completo, y los líderes y el personal contable de Algunas unidades administrativas aún no se han deshecho de él. Bajo el sistema de suministro de capital, en el círculo de "contabilidad, contabilidad y reembolso", en el trabajo real, el concepto de gestión financiera es débil y el trabajo de gestión financiera está disperso. las funciones de gestión financiera están lejos de ser plenamente utilizadas. Los extraños fenómenos de los sistemas de gestión financiera flexibles y la gestión caótica de los activos fijos siguen siendo comunes. La gestión de los fondos por parte del departamento financiero a menudo se lleva a cabo sobre la base de la contabilidad posterior al evento, que ignora la predicción y el control antes del uso de los fondos, lo que resulta en una irregularidad general en la gestión del gasto en las unidades administrativas. Dado que las fuentes de financiación de las unidades administrativas generalmente están subsidiadas directamente por el departamento financiero, y el personal financiero de las unidades administrativas suele ser pasivo al presentar cuentas y hacer declaraciones, y no tiene suficiente conocimiento de los procesos de negocios y las tendencias de desarrollo de la unidad, esto ha llevó al énfasis en la contabilidad financiera de las unidades administrativas, análisis financiero ligero.

(3) Falta de información básica de gestión

Durante mucho tiempo, la base de trabajo de información contable de las unidades administrativas ha sido débil, atrasada en tecnología e ineficiente, lo que ha resultado en una distorsión de la información contable e ineficacia del valor de la información de gestión. El grado de informatización de la gestión financiera no es alto y es difícil adaptarse a los requisitos del gobierno electrónico moderno y los nuevos sistemas financieros.

3. Funciones e impactos de la gestión financiera de las unidades administrativas bajo el nuevo sistema fiscal

(1) Funciones de la gestión financiera de las unidades administrativas bajo el nuevo sistema fiscal

Incluye principalmente: Implementar el sistema financiero, el sistema de gestión de activos de propiedad estatal y otras normas y regulaciones financieras relevantes; preparar el presupuesto y las cuentas finales de los gastos administrativos de la unidad, reflejar fielmente la implementación del presupuesto de la unidad; arreglos generales y ahorro de fondos para proteger el funcionamiento normal de la unidad Responsable del pago de salarios, tasas de bienestar y otros subsidios al personal interno de la unidad Responsable del préstamo, revisión y reembolso de las reuniones, viajes de negocios, postales y de la unidad; telecomunicaciones, impresión, compra de suministros de oficina y otros gastos; Responsable de la gestión de efectivo y cheques de la unidad y remesas, y promover la mejora del sistema de control interno responsable de los préstamos y el reembolso de los gastos médicos de los empleados de la unidad; de los fondos de jubilados de la unidad; establecer y mejorar el sistema de gestión financiera interna de la unidad, y realizar el control financiero y la supervisión de las actividades económicas de la unidad; Responsable de la verificación contable y la gestión de desechos de los activos fijos de la unidad para evitar la pérdida de activos de propiedad estatal; responsable del análisis financiero de la unidad para proporcionar una base para la toma de decisiones. Características de la gestión financiera de las unidades administrativas en comparación con las empresas: Dado que los departamentos de gestión financiera de las unidades administrativas en todos los niveles son una parte integral del sistema político de nuestro país en todos los niveles, se ven muy afectados por el sistema de gobierno nacional, especialmente la reforma del sistema fiscal, y tienen características especiales y privilegiadas. La gestión financiera de las empresas se basa en el principio de valores devengados y requiere una contabilidad de costos, mientras que la gestión financiera de las unidades administrativas se basa en el principio de caja y carece de conciencia de los costos, los beneficios y la eficiencia. Los activos fijos de las unidades empresariales deben depreciarse, mantenerse y valorarse, mientras que la asignación fiscal para los activos fijos de las unidades administrativas no se deprecia. Las unidades empresariales enfatizan la obtención y el valor agregado de fondos, mientras que las unidades administrativas ponen más énfasis en la planificación, el control y las cuentas finales de los fondos presupuestarios. El objetivo de la gestión financiera de las empresas es buscar la maximización de las ganancias; el objetivo de la gestión financiera de las unidades administrativas es buscar la maximización de la utilidad de los fondos financieros y proporcionar información a los usuarios de la información.

(2) El impacto del nuevo sistema fiscal en la gestión financiera de las unidades administrativas

Las actividades de gestión financiera de las unidades administrativas, como una especie de gestión de la entrada y salida de capital fiscal actividades, se verá afectado por el nuevo sistema fiscal bajo el nuevo sistema fiscal A continuación, presenta muchas características nuevas que son diferentes a las anteriores: el contenido de la gestión financiera es más complejo. La implementación de los presupuestos departamentales, la profundización de la contratación pública y la implementación de pagos centralizados del tesoro han complicado y diversificado el trabajo de gestión financiera de las unidades administrativas. Los fondos de las unidades administrativas provienen de fondos fiscales y se gasta el dinero de los contribuyentes. Hace que el trabajo de gestión financiera de las unidades administrativas sea más complicado y diversificado. La gestión financiera no solo necesita satisfacer la gestión interna de las unidades administrativas, sino también las finanzas y la sociedad. Los métodos de gestión financiera son más diversos. Después de la implementación del nuevo sistema fiscal, el uso de software de presupuesto departamental, la implementación de la declaración y aprobación en línea de adquisiciones gubernamentales, el uso de software financiero del centro de contabilidad, el intercambio de información contable y la información de red de las unidades administrativas. , centros contables y bancos después de la interoperabilidad de pagos centralizados de tesorería, etc., han cambiado la forma en que las unidades administrativas gestionan sus finanzas. El desarrollo de la tecnología de la información ha hecho que las comunicaciones dentro de las unidades administrativas y entre las unidades administrativas y las finanzas y los bancos sean más rápidas y eficientes, facilitando la generación, transmisión y procesamiento de información.

IV. Contramedidas para solucionar los problemas actuales en la gestión financiera de las unidades administrativas

(1) Mejorar los procedimientos de gestión financiera

Mejorar los procedimientos es el método principal. Los procedimientos estandarizados de gestión financiera se ejecutan en todo el sistema y existen durante todo el proceso de elaboración del presupuesto departamental. Estos incluyen: establecer puestos de manera racional, aclarar la división de responsabilidades y establecer mecanismos de restricción mutua; estándares estrictos de gastos y autoridad de aprobación; revisión legal y razonable de los comprobantes originales, preparación oportuna de documentos y establecimiento de medidas de supervisión y almacenamiento físico; sistemas especiales de inspección de fondos; fortalecer el sistema de auditoría interna y revisión frecuente. A través de un sólido sistema de gestión financiera, se forma un proceso de gestión mutuamente separado y mutuamente restringido para garantizar la seguridad de la propiedad y la autenticidad de la información contable, cumplir con los requisitos de no realizar cuentas falsas y garantizar la autenticidad e integridad de la el dinero, los materiales y las cuentas de la unidad.

(2) Implementar la divulgación financiera

La divulgación financiera significa que las unidades administrativas manejan los gastos financieros que están estrechamente relacionados con las masas, bajo la premisa de que no involucran secretos de partido ni de estado. , revelado a los cuadros, a las masas y a la sociedad, y puesto bajo la supervisión del pueblo. Los principales contenidos de la divulgación financiera incluyen: los ingresos y gastos financieros; los ingresos, transferencias, gastos y asignación de fondos extrapresupuestarios; las fuentes de activos fijos; inversión en infraestructura, honorarios de gestión, ganancias y uso de la entidad económica y todos los gastos de entretenimiento de la tienda, gastos médicos, gastos de viaje, honorarios de conferencias, etc. Formulario de divulgación: Establecer un muro de divulgación financiera en lugares públicos de la agencia o en la intranet de gobierno electrónico de la unidad para aceptar la supervisión pública.

(3) Estandarizar el uso de los fondos públicos

Para mejorar la operatividad y evitar gastos innecesarios, podemos referirnos a que las prácticas de pago de los fondos deben controlarse internamente a través de diferentes. departamentos para fortalecer el Control en el proceso de operación de capital. Control durante la fase de compromiso: Confirmar que se hayan aprobado las propuestas de financiamiento para gastos, que los fondos se hayan asignado y utilizado según lo previsto en el presupuesto, y que se retengan fondos suficientes en cada categoría de gastos identificada en el presupuesto; Se proponen las categorías presupuestarias. Verificación al obtener servicios o bienes físicos: Verificar si los bienes físicos han llegado, si el servicio se ha completado según el contrato y obtener las credenciales pertinentes. Control previo al pago: Confirmar que se ha producido la obligación de pago, que existe una persona adecuada que puede acreditar que se ha entregado la mercancía, se ha prestado el servicio, si las credenciales correspondientes son correctas y el beneficiario adecuado. Auditoría pospago: examinar los gastos y denunciar posibles irregularidades. En el diseño del sistema de control interno de una unidad administrativa, la persona responsable del pago debe estar separada de la persona que controla las actividades anteriores. Este sistema de controles y contrapesos debe usarse para controlar el cumplimiento financiero y, al mismo tiempo, ser responsable. para su implementación mediante pago centralizado desde el tesoro, de manera que el Gasto público esté bajo control.