¿Cuáles son los siete pasos del proceso de contratación completo?
1. Previsión de las necesidades de contratación Las empresas deben desarrollar planes de sucesión internos con visión de futuro y reservar un grupo de candidatos talentosos que puedan cubrir futuras vacantes laborales. Sin embargo, la mayoría de las empresas sólo comienzan a contratar personal cuando los puestos ejecutivos ya tienen vacantes. De hecho, las empresas deberían examinar su necesidad de talentos de liderazgo senior al menos cada dos o tres años y desarrollar una reserva de talentos para puestos ejecutivos.
2. Detallar los requisitos del puesto. Si la empresa espera que el nuevo ejecutivo sea algo más que una pasajera después de asumir el cargo, debe detallar las habilidades y la experiencia relevantes que se requieren para el puesto. si el candidato tiene la capacidad para liderar el futuro equipo, y considerar cómo la cultura y el entorno de la empresa afectarán el desempeño del nuevo ejecutivo en su función.
3. Establecer un grupo de talentos alternativos Al buscar talentos alternativos, las empresas deben tener una amplia red no limitarse a las consideraciones habituales sobre el talento. También deben prestar atención a los "externos internos". , es decir, aquellos que tienen talentos dentro de la empresa, candidatos con perspectivas objetivas (como personas de oficinas internacionales) y "insiders externos" que son ex empleados, clientes, proveedores o consultores de confianza de la empresa. Además de considerar a los candidatos mismos, las empresas también deben conectarse con personas que puedan ofrecer candidatos de calidad para ahorrar tiempo y esfuerzo de búsqueda.
4. Para evaluar los talentos de los candidatos, la empresa debe seleccionar algunos entrevistadores capaces, bien capacitados, justos y estrictos: generalmente el futuro jefe del solicitante, el jefe del jefe y el recurso humano de más alto nivel. El gerente realiza entrevistas y verificaciones de antecedentes una por una. No pueden simplemente utilizar preguntas generales y confusas para examinar a los candidatos, sino que deben utilizar el "método de entrevista de eventos de comportamiento" para comprender las prácticas e ideas pasadas de los candidatos al manejar eventos específicos. Pueden preguntar a los antiguos jefes, antiguos colegas y antiguos subordinados del solicitante sobre su capacidad laboral y otra información. Lo mejor es que los tres entrevistadores lleguen a un consenso sobre el mejor candidato, y la decisión final la debe tomar el futuro supervisor directo del solicitante.
5. Además de establecer una estructura salarial justa y razonable, la empresa contratista también debe prometer a los candidatos ayudarles a alcanzar el éxito profesional. Los reclutadores deben describir los requisitos del trabajo de manera realista y no solo hablar de los aspectos positivos. De esta manera, es más probable que los candidatos acepten el trabajo, estén más satisfechos con el trabajo después del empleo y tengan tasas de rotación más bajas. Al firmar, involucre personalmente al supervisor del puesto para el que está contratando, no solo al departamento de recursos humanos. Si está contratando talentos de alta dirección, los ejecutivos de nivel C deberían participar.
6. Integrar los talentos recién contratados. Así como se debe hacer un trabajo de integración después de una adquisición, una vez que la empresa recluta candidatos excelentes, también debe intentar integrarlos en el nuevo entorno. Con este fin, la empresa puede contratar personal experimentado y de alto rendimiento para que sirva como mentores y garantizar que los nuevos empleados informen formalmente con regularidad a sus jefes, mentores y al departamento de recursos humanos, independientemente de si encuentran problemas.
7. Revisar la eficacia del proceso de contratación. Un proceso de contratación sólido puede reducir las posibilidades de contratar a la persona equivocada, pero es imposible evitar por completo contratar a la persona equivocada. Una vez que la empresa compruebe que el talento que ha contratado no es el adecuado, debería despedirlo decididamente durante el primer año. Las empresas deben revisar periódicamente los esfuerzos de reclutamiento, recompensar a los entrevistadores más exigentes y responsabilizar a todos los evaluadores por la calidad de sus evaluaciones, animándolos así a mejorar la calidad de sus evaluaciones en el futuro.