Cómo hacer un buen trabajo en un nicho de mercado 1: mercado de productos "nicho" indiferenciado

No existe un concepto unificado en el nicho de mercado. Para facilitar la escritura, creé un "marco" para el nicho de mercado y limité el alcance:

Primero, aislar a la multitud de alto nivel (el mercado de alto consumo de la multitud de alto nivel en realidad puede clasificarse como un "nicho de mercado", pero primero lo aislaremos en este artículo);

En segundo lugar, el consumo "nicho" del público en general se divide en dos tipos: el mercado de productos "nicho" indiferenciado. y el mercado de productos personalizados.

Este artículo explora mercados de productos “nichos” indiferenciados.

Este tipo de mercado es muy simple, de consumo masivo, y los productos son básicamente los mismos que los productos masivos. ¿Por qué es un nicho? Porque es un mercado de “arena” y “carne entre dientes”. Las características de este tipo de mercado son: solía ser la "trampa promedio" en los datos financieros de las empresas gigantes y operaban con pérdidas. Hoy en día, todo tipo de empresas gigantes son más inteligentes: fijan precios altos o reducen sus productos o servicios. Por estas características, hay margen de maniobra en este mercado.

Nunca he sido riguroso. La definición anterior es un poco vaga, pero básicamente es suficiente. A continuación, utilizaré mi propio pensamiento para volver a analizar un caso: Allegiant Air, una pequeña aerolínea estadounidense.

Echemos primero un vistazo a su excelente rendimiento. En 2008, el desempeño de toda la industria de la aviación fue sombrío. Cuatro de las cinco aerolíneas más grandes de Estados Unidos han sufrido enormes pérdidas. Southwest Airlines, la única empresa rentable, sólo obtuvo unos beneficios de 200 millones de dólares, con un margen de beneficio neto inferior al 2%. En medio de la sombría situación, el número de pasajeros de Allegiant Airline aumentó un 30% en 2008 en comparación con 2007, con unos ingresos de 500 millones de dólares, pero el beneficio neto alcanzó los 35 millones de dólares. Con un margen de beneficio operativo del 11,2%, se convirtió en la aerolínea más rentable del mundo. la empresa Estados Unidos.

¿Cómo tuvo éxito?

Primero: la capacidad de descubrir y centrarse en este nicho de mercado.

Maurice Gallagher es el presidente y director ejecutivo de esta empresa. El director ejecutivo, que tiene una amplia experiencia en la industria de la aviación, envió el único avión de la compañía a Las Vegas en 2001 y comenzó a construir el modelo de negocio actual. "Necesitábamos una estrategia que fuera de bajo costo y rentable desde el primer día", dijo Gallagher. "Poco a poco, encontramos una manera de llegar a donde otros no iban".

Desde su creación, Allegiant Air. se ha comprometido a desarrollar rutas desde pequeñas ciudades hasta famosos centros turísticos. Sin embargo, estas rutas nunca han sido tomadas en serio por las principales aerolíneas. En el pasado, los turistas en estas pequeñas ciudades que querían viajar no solo tenían que pagar tarifas altas, sino que también tenían que cambiar de avión a mitad de camino, lo cual era costoso y problemático.

¡Éste es el mercado en el que se centra Allegiant Airlines!

Segundo: La receta secreta para "ganar": el producto debe ser "bueno" y el "precio" bajo

Cuando miramos este mercado, es obvio que es una "brecha entre los dientes" de las principales compañías aéreas. Los clientes en este tipo de mercado son las masas. Lo que necesitan no son productos personalizados y no hay necesidad de hacer grandes diferencias. Así que Allegiant ofreció “vuelos sin escalas” para competir con el producto cada vez más reducido de las aerolíneas gigantes (vuelos de conexión).

¿Basta con asegurarse de que el producto no encoja? No, tienes que tener un precio bajo. Los precios bajos no sólo compiten por los clientes (su tasa de ocupación de vuelos es muy alta, hasta el 87% en 2008), sino que también producen otro efecto: la reducción de los costes medios. (Este producto tiene economías de escala)

¿Buena calidad y precio asequible? ¿Todavía puedes ocupar el primer lugar en rentabilidad? ¿Y no hiciste trampa? ¿Cómo lo hace? Sigue leyendo, jaja.

Tercero: Se deben reducir los costos en toda la cadena industrial

Primero, tengo que hacer una pregunta: ¿Por qué se pueden reducir los costos mientras que las empresas gigantes no?

Esta respuesta es crucial: ¡cada eslabón está perfectamente conectado según las características del mercado de la "arena"! Por lo tanto, ¡es más fuerte que las empresas gigantes según la lógica del mercado de "bloques"! Echemos un vistazo a cómo logra una integración perfecta:

Dado que sus productos suelen ser las únicas rutas directas entre los competidores, los productos son simples y pueden vender boletos aéreos directamente, eliminando las comisiones de agencia.

¿Se ha entrado a todos los mercados de “arena”? Las 57 ciudades pequeñas donde Allegiant Air opera rutas están dentro de un radio de 50 millas con el aeropuerto como centro, y cada una tiene una población total de más de 50 millones. Se puede garantizar su ocupación de vuelo.

Reducir el coste del ensayo y error. Si una ruta no es rentable rápidamente, los vuelos pueden cerrarse rápidamente.

Su contrato con el aeropuerto se firma mensualmente y sus empleados en el aeropuerto sólo firman contratos laborales a corto plazo y pueden evacuar rápidamente.

El tiempo de ida y vuelta desde la ciudad al resort no puede exceder las ocho horas, lo que permite que un vuelo complete su misión y regrese a base el mismo día, evitando el coste de pernoctación de la tripulación.

¿Cómo reduce Allegiant Air los costes de depreciación de los aviones? Los 39 aviones que posee son todos McDonnell Douglas 80 antiguos y de segunda mano, que son más baratos. El costo de compra y renovación de cada avión es de sólo 4 millones de dólares, una décima parte del costo del Boeing 737 de Southwest Airlines. Aunque estos aviones más antiguos consumen más combustible, debido a su bajo costo, Allegiant Air puede reducir el tiempo de vuelo, aumentar la ocupación y también reducir los costos operativos.

Cuarto: Cambiar la estructura de beneficios.

No sólo reducen costes, sino que también piensan en los ingresos.

Si sólo depende de su principal negocio tradicional: los ingresos por billetes, Allegiant Airlines perderá dinero. De sus ingresos operativos de 500 millones de dólares en 2008, los ingresos por billetes de avión fijos representaron sólo el 66%. Entonces, ¿cómo se hace?

Cambiar la "estructura tarifaria" y crear nuevos elementos de cobro. En la industria de la aviación tradicional, el equipaje facturado, las bebidas y la comida son artículos gratuitos, pero Allegiant Air los cobra todos y casi no hay artículos gratuitos. Por ejemplo, la tarifa de facturación del primer equipaje es de 15 dólares estadounidenses; los cargos por reserva de billetes en línea son de 13,50 dólares estadounidenses; las reservas de asiento también cobran de 5 a 25 dólares estadounidenses; De esta forma, el precio del billete en sí es muy económico. El viaje medio de un vuelo fiel es de dos horas y media. El precio medio del billete en 2008 fue de sólo 67 dólares estadounidenses, y el precio más bajo fue de sólo 9 dólares estadounidenses. El director general de Allegiant Airlines, Maurice Gallagher, cree que las ventajas de esta estructura de tarifas se basan en la psicología: si coges un vuelo, podemos obtener 110 dólares de ingresos, pero si cobramos 110 dólares directamente al principio, es posible que no quieran volar. con nosotros. Pero si te vende un billete de 75 dólares y te permite elegir si quieres pagar por otros artículos pagos, estarás dispuesto.

El segundo es aprovechar el valor añadido de los pasajeros y obtener ingresos turísticos. Los vuelos de Allegiant Air transportan turistas desde ciudades pequeñas a centros turísticos. En 2008, transportó a 4,3 millones de pasajeros. El flujo de personas se puede convertir en flujo de caja. Allegiant Air reserva hoteles, alquila coches, les compra billetes de viaje y recibe comisiones. Hoteles y empresas de viajes, ¡vendieron 400.000 habitaciones de hotel en 2008!

Resumen: La clave del éxito es descubrir un nicho de mercado que sea valorado "alto" por empresas gigantes, para luego olvidarse de las "convenciones" y, según las características de este mercado, combinar la cadena de valor de el mercado con la cadena de valor de las operaciones corporativas. Cada eslabón se vuelve a involucrar para optimizar las operaciones y mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos.