Primero, rompa todas las convenciones

Prefacio de la versión china

Un buen producto de consultoría debe poder pelar tres capas de "piel de cebolla". En primer lugar, debe haber una ideología rectora de alto nivel; en segundo lugar, debe haber un modelo científico de medición y análisis; en tercer lugar, debe haber un plan de consultoría que se adapte a las necesidades del cliente, sea fácil de implementar y capaz de producir resultados prácticos.

Insights: Los estudiantes son mis clientes, y lo que les ofrezco es el "producto" que incluye mi conocimiento y experiencia. La "teoría de la piel de cebolla de tres capas" puede identificar la calidad de este "producto". El proceso de formación y determinación de este "producto" también debe seguir la "teoría de la piel de cebolla de tres capas". Bajo la guía de la ideología rectora, se utilizan métodos de análisis científicos para llegar a soluciones eficaces: "productos".

La idea central de "Primero, romper todas las convenciones" es la teoría de la gestión humanista y la gestión de ventajas.

La clave de la gestión humanista es identificar y utilizar correctamente las ventajas de las personas basándose en la comprensión científica de la naturaleza humana.

Teoría de la gestión de ventajas: Las ventajas consisten en talentos, habilidades y conocimientos, y su núcleo es el talento. Todo el mundo tiene puntos fuertes, la clave es identificar y aprovechar sus puntos fuertes únicos.

Gallup cree que la construcción de la cultura corporativa es un proceso detallado y duradero que requiere el uso de "nano" tecnología en el comportamiento organizacional, empezando por cada empleado.

Ideas: La gestión del aula también debe aplicar tecnología "nano" y prestar atención a las "células" del aula, empezando por cada estudiante. Concéntrese en los estudiantes individualmente, no en la clase en su conjunto.

La cultura popular es como la microcirculación del cuerpo humano. Las personas con mala microcirculación tienen los dedos fríos. Servir a los clientes es como estrechar la mano de los demás. Si tienes los dedos fríos, ahuyentarás a la gente.

Insights: Cuando los profesores representan a la escuela y se enfrentan a los estudiantes, somos esta "microcirculación". El comportamiento de los profesores afectará directamente los sentimientos de los estudiantes hacia la escuela, así como la cultura del campus y el desarrollo físico y mental de los estudiantes.

Las cuatro principales responsabilidades de un directivo son seleccionar personas, plantear exigencias, motivarlas y formarlas.

Gallup cree que las cuatro claves para una gestión exitosa por parte de directivos excelentes son: seleccionar talentos, definir resultados, aprovechar las fortalezas y aplicar según los talentos.

Los buenos directivos buscan deliberadamente estrellas. Las estrellas y los "mejores elegidos" en cada posición son los más valiosos, porque "el poder de los modelos a seguir que te rodean es infinito".

Un buen directivo no debe ser una suegra entrometida. Lo más importante que deben hacer es identificar con precisión las fortalezas del empleado, enviarlo a un puesto adecuado para sus fortalezas y luego ayudarlo a aprovechar al máximo sus fortalezas.

Introducción**** Rompe todas las convenciones

Los empleados talentosos necesitan grandes gerentes. Un empleado talentoso puede unirse a una empresa porque tiene un líder carismático, una compensación generosa y un programa de capacitación de primer nivel. Pero cuánto tiempo puede permanecer este empleado en esta empresa y qué tan bien se desempeña en su trabajo depende de su relación con su supervisor directo.

La mayor aportación de un directivo es hacer que todos se sientan cómodos consigo mismos.

Lo que todo gerente debe recordar:

Primero, elija buenas personas y no las promocione demasiado. Debemos pagarles de acuerdo con su trabajo y utilizar diversos métodos para garantizar que sigan haciendo bien su trabajo y reciban recompensas por su trabajo. Un punto especialmente importante: nunca eludir la responsabilidad. Nunca diga: "Creo que es una mala idea, pero la empresa insiste en hacerlo". Siga una regla simple: pida la menor cantidad de deseos posible y, una vez que pida un deseo, debe cumplirlo.

Todo directivo debe recordar que está en un escenario todos los días. No seas impaciente, estás en el escenario.

Capítulo 1: La regla de medición

“¿Cuáles son las cosas que sabemos que son importantes pero que no podemos medir?” Puede identificar y retener a los empleados talentosos son fundamentales para su éxito continuo, pero no tienen forma de saber si están haciendo un buen trabajo o no.

Aunque todo buen directivo y toda buena empresa reconoce su importancia, todavía tienen que inventar una forma de medir con precisión qué tan bien un directivo o una empresa identifica, entrena y retiene las capacidades del talento.

Lo que Gallup está decidido a hacer es inventar una báscula.

El método de investigación es un método integral que integra discusiones focales, análisis factorial, análisis de regresión, estudios de validez concurrente y entrevistas de seguimiento.

Conclusión de la investigación (regla): Para medir las fortalezas de un lugar de trabajo, se puede simplificar a doce preguntas, a saber, Q12.

El contenido específico de la pregunta 12:

Entre estas doce preguntas, las preguntas más poderosas son las que están más estrechamente relacionadas con la mayoría de los indicadores de desempeño, es decir, las primeras seis preguntas.

Utilice el "metanálisis" para ayudar a identificar la verdadera conexión entre la opinión de los empleados y el desempeño empresarial.

Resultados del metanálisis:

En primer lugar, los empleados que respondieron más afirmativamente a la pregunta 12 tienden a trabajar en unidades de negocio con niveles más bajos de productividad, ganancias, tasas de retención de empleados y satisfacción del cliente. más alto.

En segundo lugar, los gerentes (no el salario, los beneficios, las gratificaciones o un líder carismático de la empresa) son la clave para crear un excelente lugar de trabajo.

Cuando un directivo tiene un grave desajuste de funciones, lo que hace cada día es ahuyentar uno tras otro a los empleados con talento. Desde la perspectiva de un empleado, el gerente definitivamente supera a la empresa.

Hay dos cosas muy valiosas que cualquier líder puede hacer para que la empresa sea de primera clase: primero, exigir que cada gerente sea responsable de cómo sus empleados responden a estas doce preguntas; segundo, ayudar a cada gerente; comprender lo que debe hacer para que los empleados respondan "muy de acuerdo".

El desafío fundamental para construir una buena cultura en toda la empresa es replicar el desempeño de buenos empleados en grandes cantidades.

Si la empresa tiene un grupo de gerentes que dan el ejemplo, para atraer empleados eficientes, no es necesario buscar deliberadamente soluciones mágicas desde arriba, solo es necesario comprender las acciones de muchos. directivos destacados de la empresa y utilizar esto como modelo de la cultura empresarial establecida originalmente. Simplemente aprenda de sus propios empleados estrella.

A la hora de abordar estas doce preguntas de la P12 se debe seguir el orden correcto. Utilice el montañismo para explicar "¿Por qué están en orden las doce preguntas?"

15 de febrero de 2009