Ideas y métodos de gestión de costos de proyectos de ingeniería.

Resumen: El costo del proyecto es el factor principal que afecta los beneficios económicos del proyecto. Cómo controlar los gastos del proyecto es el enfoque y la dificultad de la gestión del proyecto. Algunas opiniones como referencia.

Palabras clave: costo del proyecto, gestión, método

Las empresas de construcción son industrias que requieren mucha mano de obra y generalmente son competitivas. A medida que la competencia en el mercado de la construcción se vuelve cada vez más feroz, los márgenes de beneficio son cada vez más feroces. La presión de las pequeñas empresas está aumentando. Si bien las empresas constructoras están incrementando sus esfuerzos en la licitación y contratación de tareas de proyectos, tienen que centrar su gestión interna en la gestión de proyectos. Por lo tanto, es particularmente importante establecer un conjunto de ideas y métodos para la gestión de costos de responsabilidad que puedan adaptarse a la construcción del método del proyecto, la gestión del método del proyecto, la contabilidad del método del proyecto y la evaluación del método del proyecto. Basado en la realidad de muchos años de trabajo en la gestión de costos de empresas de construcción, me gustaría compartir algunas opiniones sobre las ideas y métodos de la gestión de costos de responsabilidad del proyecto como referencia.

1. Ideas para la gestión de costos de proyectos de empresas de construcción

Las empresas de construcción son empresas que tienen personalidad jurídica y han sido aprobadas y registradas por las autoridades de la administración industrial y comercial nacional de conformidad con las disposiciones pertinentes de la Ley de Sociedades Anónimas. Una organización económica con fines de lucro. El departamento de proyectos de ingeniería generalmente se refiere a una organización económica sin personalidad jurídica corporativa establecida por una empresa de construcción para completar un proyecto específico de construcción e instalación. En términos de afiliación administrativa, está bajo el liderazgo de la empresa superior. Además del proceso de producción y actividades comerciales, excepto las deudas contraídas en la empresa, la mayor parte de los fondos fijos y el capital de trabajo son proporcionados por la empresa superior, y sus derechos de propiedad y control pertenecen a la persona jurídica de la empresa superior. Las transacciones de negocios económicos con el exterior y las acciones civiles que se produzcan durante las actividades de producción y operación del departamento de proyectos serán a cargo de la persona jurídica jurídica superior. Por lo tanto, la empresa constructora tiene pleno mando y control sobre su departamento de proyectos, desde los arreglos de personal hasta la configuración organizacional, la asignación de equipos y el uso de fondos, y tiene derecho a determinar la responsabilidad y el control de costos del departamento de proyectos en función de las diferentes circunstancias del proyecto. proyecto. Con base en las ideas anteriores, las empresas constructoras deben cumplir con los requisitos de construcción según el método del proyecto, contabilidad según el método del proyecto y evaluación del método del proyecto para la gestión de costos de sus departamentos de proyectos, implementar plenamente la contratación de costos de responsabilidad interna, formular medidas estrictas de recompensa y castigo y garantizar la Los beneficios económicos generales de la empresa mejoran.

2. Métodos de gestión de costos del proyecto para empresas de construcción

(1) Determinación de los indicadores de costos de responsabilidad

Los costos de responsabilidad del proyecto incluyen principalmente costos directos del proyecto, impuestos, etc.

1. Bases y principios de cálculo para determinar los costos de responsabilidad del proyecto.

En primer lugar, se determina el diseño de la organización de la construcción en función de diferentes objetos de construcción. El segundo son las normas de control de costos pertinentes formuladas por la empresa. El tercero son las cuotas relevantes establecidas por las industrias y empresas relevantes del país. Las empresas deben publicar las cuotas relevantes utilizadas para calcular los costos de responsabilidad en el año en curso en función de diferentes períodos históricos y niveles de precios actuales. El cuarto es el precio de mercado y el estándar de cobro de la mano de obra, los materiales y las máquinas. Entre ellos: el precio unitario estándar de la mano de obra puede adoptar el principio de cálculo interno y externo. La carga de trabajo del proyecto completado por sí mismo puede basarse en el diario. salarios pagados por los empleados internos de la empresa al comienzo de cada año. El estándar se determina multiplicándolo por los diferentes coeficientes salariales en el área donde se ubica el proyecto. La parte completada por el equipo de trabajo puede adoptar el estándar salarial establecido. por el mercado o la empresa, en principio, el costo de los materiales y las tarifas de uso de maquinaria se miden de acuerdo con el precio del mercado local y se calculan en función de las mediciones reales, y las pequeñas instalaciones temporales y los costos de envío se pagan en proporción al costo de las instalaciones temporales. el presupuesto; otros costos directos y honorarios de gestión in situ se calculan en proporción al presupuesto, de los cuales los honorarios de gestión in situ generalmente no superan del 5 al 10 de los costos directos del proyecto.

Con base en los costos de responsabilidad compilados según los principios anteriores, las empresas también pueden exigir que los proyectos reduzcan los costos del proyecto sobre la base de aprovechar plenamente el potencial interno en función de la diferente naturaleza del proyecto y el precio unitario del ganador. licitación. Según la situación actual, los proyectos ferroviarios, carreteras, aeropuertos, metros, etc., se pueden controlar en alrededor de 5 y otros proyectos con precios unitarios ganadores más altos se pueden controlar en alrededor de 10; Para obtener mayores ingresos por reclamos de cambios y desviaciones materiales, el departamento de proyectos y la empresa pueden negociar y determinar la proporción de participación para movilizar completamente el entusiasmo y la iniciativa del proyecto.

Después de preparar el costo de responsabilidad de acuerdo con las bases y principios anteriores, se puede determinar la ganancia que debe generar el proyecto. Es decir:

Beneficio a entregar = ingresos totales – costo del pasivo;

Ratio de rotación = beneficio a entregar ÷ ingresos totales × 100; Monto de reducción de costos de responsabilidad = Monto del presupuesto de costos de responsabilidad – Gasto real del costo de responsabilidad.

2. Determinación de las ganancias que se deben rotar

Después de calcular los indicadores de ganancias que se deben rotar con base en los principios y bases anteriores, la empresa puede calcular el actual y Las ganancias acumuladas que deben entregarse en función del progreso real del proyecto también se pueden calcular, y también se puede calcular el estado de cumplimiento del objetivo de ganancias que debe entregar el proyecto. Es decir:

Número de sobreentregados (subentregados) = número que se debe entregar – número que se ha entregado.

Debido a las diferentes situaciones en las que los fondos del propietario están disponibles durante el proceso de construcción inicial del proyecto, el pago excesivo o insuficiente durante el proceso de construcción es inevitable, sin embargo, una vez completado el proyecto. y todos los créditos y deudas se liquidan. El monto del pago excesivo (pago insuficiente) debe ser igual al monto del excedente (pérdida) del costo del pasivo del proyecto.

3. Liquidación de reclamaciones y deudas

Después de la finalización del proyecto, el líder del proyecto debe liquidar exhaustivamente las reclamaciones y deudas generadas por el proyecto, de lo contrario, el monto total en efectivo. y no se permitirá la devolución de la hipoteca de riesgo en oro.

4. Otros indicadores de recompensa y castigo

Las empresas pueden vincular los indicadores de período de construcción, calidad y seguridad con el cumplimiento de los costos de responsabilidad, o formular medidas separadas de recompensa y castigo de acuerdo con las normas pertinentes. regulaciones, pero este indicador no debe ser Como condición de veto para el cumplimiento del contrato, la condición de veto para el cumplimiento del contrato debe ser que se entreguen los indicadores de ganancias.

(2) Firma y control de procesos de los contratos de costes de responsabilidad

Después de ganar la licitación del proyecto, la empresa debe seleccionar rápidamente el equipo del departamento de proyectos y los jefes de las principales Los departamentos de gestión y el equipo de construcción una vez establecido el departamento del proyecto, la empresa puede firmar el contrato de acuerdo con el método de gestión de costos de responsabilidad formulado internamente. La primera persona responsable del contrato es el líder del proyecto, y otros miembros del equipo del proyecto tienen la responsabilidad de liderar los resultados operativos del proyecto. Una vez establecida la estructura organizativa del departamento de proyectos, la empresa puede organizar los departamentos de planificación, finanzas y otros departamentos relevantes para realizar cálculos y firmar un contrato operativo interno con el departamento de proyectos basado en los resultados del cálculo. Los métodos y pasos generales son: <. /p>

1. Si se utiliza el contratista designado para la contratación, el diseño de la organización de construcción de implementación se preparará dentro de los 30 días hábiles posteriores a que el contratista reciba la tarea, después de la revisión y confirmación por parte del departamento (técnico) de construcción de la empresa. El equipo interno de estimación de costos de responsabilidad de la empresa calculará la oferta en función de la oferta, el plan de diseño de la organización de construcción y el nivel de precios en el área donde se ubica el proyecto de construcción, preparará un presupuesto de costos de responsabilidad y presentará opiniones o sugerencias. Ser presentado a los indicadores de ganancias, y discutirlos con el líder del proyecto después de ser estudiados y determinados por el grupo de liderazgo de costos de responsabilidad corporativa y el responsable de la empresa. Firmar un contrato.

2. Una vez firmado el contrato de costos de responsabilidad del proyecto, la empresa debe centrar la gestión en el control de procesos, y departamentos como planificación de proyectos, calidad, equipo de materiales, finanzas y auditoría deben mantenerse al tanto del progreso y La calidad del proyecto en cualquier momento y la finalización de los costos de responsabilidad. Los departamentos relevantes también pueden implementar un monitoreo clave basado en la información de costos del proyecto proporcionada por el departamento financiero, investigar posibles factores de pérdidas y ganancias para proyectos clave, tapar lagunas en la gestión y evitar grandes ganancias y grandes pérdidas y ganancias primero y luego pérdidas y garantizar la autenticidad y confiabilidad de los resultados operativos de la empresa y los derechos y deudas de los acreedores.

(3) Evaluación de los costos de responsabilidad del proyecto y cumplimiento de recompensas y sanciones

Las empresas deben realizar evaluaciones estrictas y oportunas de los costos de responsabilidad del departamento de proyectos basándose en el principio de combinar incentivos y Si las recompensas y los castigos no se cumplen de manera oportuna e injusta, acabarán con el entusiasmo y fomentarán el mal comportamiento. La base principal para la recompensa es completar los indicadores de ganancias que deben entregarse. Los principales destinatarios de la recompensa son los miembros y gerentes del equipo del proyecto, y el personal clave para la recompensa son los líderes del proyecto. La práctica ha demostrado que la implementación de un sistema de evaluación del desempeño y de recompensas y castigos que combine responsabilidades y derechos tiene un papel importante en la movilización del entusiasmo y el sentido de responsabilidad de los líderes del proyecto. También es útil para fortalecer la gestión del proyecto, controlar los costos y gastos. aumentar los ingresos de los empleados y mejorar la eficiencia corporativa tienen funciones que no pueden ignorarse.

1. Recompensas

La primera es la recompensa por completar el contrato y generar ganancias. Llevar a cabo de acuerdo con los 'estándares de recompensa' especificados en el contrato.

La segunda es la recompensa por reducir el coste de la responsabilidad. Es decir, una recompensa por alcanzar en exceso la ganancia que debería entregarse. La base de la recompensa = ingreso total - costo de responsabilidad - la ganancia que debería entregarse. El estándar de recompensa se basa en la proporción de acciones estipulada en el contrato.

El tercero es la recompensa por el cumplimiento de indicadores como plazo de construcción, calidad y seguridad. Las disposiciones sobre recompensas y sanciones pueden formularse por separado o incluirse en el alcance de las recompensas por canje de contratos.

Cuando el proyecto no haya pasado por los procedimientos de liquidación de finalización y no se hayan liquidado todas las reclamaciones y deudas, no se procederá al cobro total. La empresa puede determinar una tasa de retiro adecuada en función del nivel de finalización y el costo del proyecto, y luego retirar todos los fondos una vez que el proyecto se haya completado y entregado y se hayan liquidado los derechos y deudas de los acreedores.

2. Sanción

Si el departamento de proyectos no cumple con la cuota de ganancias estipulada en el contrato o sufre una pérdida, la empresa proporcionará las sanciones económicas y sanciones necesarias a la persona a cargo de Sanciones administrativas. Los métodos de castigo incluyen:

Primero, castigo administrativo: incluida degradación, reducción de salario, despido, etc. Aquellos que violen la ley serán entregados a los departamentos pertinentes para su procesamiento.

La segunda son las sanciones económicas: incluyendo compensación por pérdidas, confiscación de depósitos de riesgo, etc.

Para garantizar que la contratación de costos de responsabilidad se pueda implementar en la práctica, la empresa deberá implementar un sistema de depósito de riesgo para el líder del proyecto y los miembros del equipo de liderazgo del proyecto al firmar el contrato del proyecto. se entregará para su finalización o sobrecompleción. Cuando se alcance el objetivo, la hipoteca de riesgo se devolverá en su totalidad, si no se alcanza el objetivo de ganancias o se produce una pérdida, la hipoteca de riesgo será confiscada. insuficiente para cubrir la pérdida, la empresa puede determinar otras sanciones económicas según las diferentes circunstancias.

3. Principales problemas y contramedidas en el proceso de gestión de costos de responsabilidad del proyecto

Dado que la producción de productos de construcción por parte de las empresas constructoras se caracteriza por ciclos largos, altos costos, muchos cambios, y gestión Es difícil implementar completamente los costos de responsabilidad del proyecto. Es un método comúnmente utilizado por las empresas de construcción para fortalecer la gestión interna y controlar los gastos de costos. Sin embargo, todavía hay algunos problemas que deben estudiarse y mejorarse más a fondo.

(1) Principales problemas existentes:

Primero, los resultados del cálculo preliminar de los costos de responsabilidad y varios cambios que ocurrieron durante el proceso de construcción tienen un mayor impacto en el equilibrio de costos; La disponibilidad de fondos por parte del propietario para los proyectos en los que invierte y la liquidación oportuna del precio del proyecto afectan directamente el progreso normal de la producción de la construcción y el cumplimiento de los indicadores de ganancias que deben presentarse; en tercer lugar, la capacidad de gestión y la profesionalidad del líder del proyecto; están directamente relacionados con los resultados operativos, el cuarto es que la estructura organizativa temporal del departamento de proyectos puede fácilmente conducir a un comportamiento operativo a corto plazo del líder del proyecto y otros gerentes; quinto, el problema de que los resultados operativos sean ajustados primero y luego flojos; o a menudo se afloja primero y luego se aprieta; en sexto lugar, el cumplimiento del contrato. Debido a que los resultados precisos son difíciles de predecir, a menudo se hace primero el endurecimiento y luego el aflojamiento. Además, los grandes cambios en el personal pueden conducir fácilmente a una distribución injusta de los beneficios y dificultades en el cumplimiento. distinguir responsabilidades, lo que afecta el entusiasmo de algunas personas; en séptimo lugar, debido a los cambios en los líderes del proyecto y los gerentes clave, los derechos de los acreedores La liquidación de la deuda es difícil de implementar.

(2) Contramedidas:

Primero, para los factores objetivos que han sufrido cambios importantes durante el proceso de construcción, los indicadores de ganancias que deben entregarse deben evaluarse cuando se realice la evaluación final de el proyecto se realiza con los ajustes apropiados; en segundo lugar, debido a la escasez de fondos del propietario, el objetivo de ganancias que debería entregarse no se puede completar a tiempo y el efectivo no se puede adelantar por adelantado, porque el resultado final de la operación comercial es. reflejado en la obtención de ganancias y la devolución de fondos monetarios, en tercer lugar, la empresa debe fortalecerse. Para la selección y capacitación de los líderes de proyectos, deben comprender verdaderamente el arte de la gestión de producción, la gestión de costos, la gestión financiera y la gestión de personal, y tener conocimientos básicos; el sentido común en el manejo de las relaciones corporativas, en particular, la educación diaria de los líderes de proyectos debe basarse en la ética profesional, poner en primer lugar la educación con amor y dedicación y cultivar su fuerte sentido de profesionalismo y responsabilidad; en cuarto lugar, debemos implementar plenamente el sistema de responsabilidad de por vida; para la gestión del proyecto. La primera persona responsable de la gestión del proyecto es el líder del proyecto y no puede cambiarse debido al trabajo del líder del proyecto y lo exime de la responsabilidad del proyecto. En quinto lugar, el verdadero grado de los resultados operativos se centra en el control del proceso. Si el líder del proyecto, el departamento financiero y otros departamentos relevantes pueden calcular los ingresos, los costos y proporcionar información de acuerdo con el principio de acumulación, entonces se pueden evitar los altibajos en los resultados operativos. Sexto, el principio de distribución de las recompensas por el rescate del contrato; debe tratarse por igual a todo el personal relevante involucrado en la producción y gestión del proyecto, y debe considerarse en función de la duración y la contribución del empleado al proyecto, y debe evitarse una distribución injusta. En séptimo lugar, se debe liquidar las reclamaciones y deudas; serán realizados por personas específicas, y los proyectos cuyos créditos y deudas no hayan sido completamente liquidados no se cobrarán en su totalidad.

En resumen, la fuente de ganancias de las empresas constructoras radica en el proyecto, el enfoque de la gestión de costos radica en el proyecto y la implementación de los costos de responsabilidad radica en el proyecto. ¿Puede la empresa exprimir más? ¿Agua" de la "esponja" del proyecto? (Beneficio)" es el propósito fundamental de las empresas constructoras para llevar a cabo una gestión responsable de costos. Por lo tanto, la razón por la cual varias empresas constructoras implementan plenamente la gestión de costos de responsabilidad del proyecto demuestra que desempeña un papel extremadamente importante en el fortalecimiento de la gestión interna, el control de los gastos de costos, la implementación de responsabilidades económicas y la mejora de la eficiencia corporativa. , la base de la supervivencia.