Resumen de tesis de graduación en gestión hotelera

Con el rápido desarrollo de la economía social, la economía de servicios también ha logrado cierto progreso y desarrollo. En el proceso de desarrollo de una empresa, es muy importante contar con normas y métodos de gestión correctos. Para los hoteles, los métodos de gestión también son críticos. El siguiente es el contenido de la tesis de graduación en gestión hotelera que he recopilado para todos. ¡Bienvenidos a leerla y consultarla! Tesis de graduación en gestión hotelera, Parte 1

Un breve análisis de nuevas ideas en la gestión de costos hoteleros modernos.

Resumen Con el rápido desarrollo de la industria hotelera y la competencia cada vez más intensificada, cómo gestionar los costos en los hoteles modernos se ha convertido en un problema difícil que plaga el desarrollo de la industria hotelera. Este artículo señala desde una nueva perspectiva que la industria hotelera debe cambiar su concepto de costos, tomar decisiones de costos basadas en mejorar el valor de las funciones de costos y utilizar el análisis de costo-volumen-beneficio como medio, esforzarse por mejorar el conocimiento de los costos y llevar a cabo investigaciones integrales. gestión de costes.

Palabras clave hotel moderno; gestión de costos; conciencia de costos

En la economía de mercado moderna, ¿qué tipo de concepto de gestión de costos debería establecer la industria hotelera para controlar el trabajo de gestión de costos de la empresa? una pregunta establecida que tiene significado tanto teórico como práctico.

1. Cambiar el concepto de gestión de costes en la industria hotelera y centrarse en mejorar el valor de la función de costes.

El llamado valor de la función de costes se refiere a la función o beneficio obtenido del coste. gasto y su relación de costos, cuanto mayor sea la relación, mayor será el valor de la función de costos, más razonable y necesario será el gasto de costos. Se trata de la promoción y aplicación del análisis de ingeniería de valor en la gestión de costes. La gestión de costos tradicional de la industria hotelera se basa en si la empresa es diligente y frugal, y parte unilateralmente de reducir costos e incluso tratar de evitar ciertos gastos, enfatizando la frugalidad y la frugalidad. Los puntos tradicionales de gestión de costos se pueden resumir simplemente en reducir gastos para reducir costos. Esta es una visión estrecha del costo. Hay varios malentendidos en la actual gestión de costes del sector hotelero:

En primer lugar, daña los intereses legítimos de los clientes. Algunos hoteles, especialmente los pequeños y de gama baja, han optado por sacrificar lo bueno y lo malo. Cancelan arbitrariamente servicios e incluso reducen las raciones estándar de suministros para las habitaciones, compran materias primas de mala calidad o reducen las cuotas de ingredientes en el procesamiento de alimentos. Estos comportamientos a corto plazo acabarán provocando que las empresas hoteleras pierdan credibilidad y pierdan mercado.

El segundo es reducir la calidad del equipamiento de las habitaciones. Para reducir costes rápidamente, a algunos hoteles, especialmente aquellos con liquidez insuficiente, les gusta tener ideas sobre los suministros para las habitaciones y la vajilla. Al comprar, en lugar de utilizar la investigación científica de mercado para comprar productos de alta calidad y bajo precio, intentan comprar suministros de gama baja a precios bajos para reducir costos. Por ejemplo, algunos consumibles de bajo valor, como membretes y guías de servicios, son. Ya están desactualizados, pero no se compran con prontitud. Las actualizaciones han afectado la imagen del hotel.

El tercero es no prestar atención al mantenimiento diario de los equipos, provocando un mal funcionamiento de las instalaciones y equipos, provocando insatisfacción en el cliente e incluso desguazándolos anticipadamente, afectando en última instancia a la calidad del servicio del hotel. Cuarto, redujimos deliberadamente los gastos operativos normales. Los gastos de funcionamiento de los grandes hoteles generalmente tienen hasta 25 partidas, además de partidas importantes como salarios, depreciación, reparaciones importantes, facturas de agua y electricidad y consumo de materiales, también incluyen diversos gastos como publicidad y promoción, educación y. formación y protección laboral. Bajo la premisa de no desperdiciarlo, los gastos antes mencionados son necesarios para mantener el normal funcionamiento del hotel, por lo que no se pueden recortar a voluntad. Muchos hoteleros han adoptado esta conducta imprudente por la búsqueda de beneficios a corto plazo. otras razones.

Por lo tanto, la industria hotelera moderna debería establecer un concepto de valor de función de costo: una nueva idea de considerar los insumos de la producción y el costo de los beneficios, y realizar la transformación del concepto tradicional de ahorro y ahorro. al concepto moderno de eficiencia. Especialmente hoy en día, cuando el sistema económico de mercado de mi país está mejorando gradualmente, la gestión empresarial debe guiarse por la demanda del mercado y esforzarse por lograr que las empresas obtengan el mayor beneficio posible proporcionando al mercado productos y servicios de la más alta calidad y con las funciones más completas posible. Para adaptarse a este requisito básico, la gestión de costos hoteleros debe estar directamente relacionada con los beneficios económicos generales de la empresa, y las cuestiones de gestión de costos y control de gastos deben verse desde un concepto de costo-beneficio.

Todas las actividades de gestión de costos de una empresa deben basarse en el concepto costo-beneficio como idea dominante, y la necesidad y racionalidad de los insumos deben verse desde el análisis comparativo de insumos y productos, es decir, Se deben hacer esfuerzos para pagar al costo más razonable y crear el mayor valor posible para obtener más beneficios económicos para la empresa.

Al determinar si el costo es razonable, es necesario realizar un análisis comparativo de las funciones que proporciona o los beneficios económicos que crea, es decir, maximizar la relación entre funciones o beneficios y costos. Siempre que la inversión de alto costo de la empresa pueda generar mayores beneficios económicos, es deseable. El principio del análisis de ingeniería de valor muestra que existe una diferencia conceptual entre "gastos de costos razonables" y "simple reducción de gastos". ?Gastos de costos razonables? No se trata simplemente de ahorrar o reducir los gastos de costos. Se trata de utilizar el concepto de maximizar la relación función/coste para guiar la gestión de costos del hotel y crear productos y servicios de alta calidad y funciones con los precios más razonables. inversión de costos.

2. Nuevas ideas para ampliar los métodos de gestión de costos y utilizar el análisis costo-volumen-beneficio como medio.

El llamado análisis costo-volumen-beneficio es la relación entre los costos empresariales , volumen de ventas y análisis de utilidades operativas realizados. Se puede utilizar para analizar algunas cuestiones de la industria hotelera, como por ejemplo, para cualquier tasa de ocupación de habitaciones, ¿cuál es la ganancia esperada del hotel? ¿Cuánto deben aumentar las ventas de habitaciones en el próximo año para cubrir los gastos fijos u otros aumentos necesarios? ¿Y puede lograr el beneficio esperado? ¿A qué nivel puede la tasa de ocupación de la habitación alcanzar el beneficio predeterminado? Si el precio de la habitación cambia, los costos variables aumentan o los costos fijos aumentan, ¿qué impacto tendrá en los beneficios, etc.? El análisis costo-volumen-beneficio proporciona una nueva idea analítica para la gestión de costos en la industria hotelera. Es decir, teóricamente, el beneficio operativo (beneficio económico) de un hotel es una función de su costo. Al predecir los beneficios, el hotel debe comenzar desde la perspectiva de los costos y considerar cómo garantizar el gasto de costos necesario y aprovecharlo al máximo. racional y alcanzar el punto óptimo, es decir, como se mencionó anteriormente, pagar el costo más razonable para cumplir con los beneficios esperados. A continuación se utiliza un ejemplo de cómo fijar los precios de la vivienda para ilustrar esta cuestión.

Supongamos que un hotel tiene 300 habitaciones, el costo fijo anual es de 30 millones de yuanes, el beneficio operativo objetivo anual esperado (antes del impuesto sobre la renta) es de 8 millones de yuanes y el costo variable de cada habitación vendida es de 50. yuanes/habitación/día. Suponiendo que después de una investigación de mercado exhaustiva, la tasa de ocupación es de aproximadamente el 70%, que se calcula en base a 80.000 habitaciones vendidas al año, ¿cómo se debe determinar el precio del hotel

según la relación costo-volumen-beneficio? ecuación:

TR=Q(p-v)-F tiene:

p=V+(TR+F)/Q

Entre ellos: TP——( objetivo) beneficio operativo Cantidad (antes del impuesto sobre la renta); Q - volumen de ventas; F - costos fijos P - precio de venta unitario v - costos variables unitarios;

Después de introducir la ecuación, se calcula que el precio de la habitación del hotel debería fijarse en 525 yuanes para alcanzar el objetivo de beneficio operativo. Se puede observar que el precio de la habitación se ve afectado por los costos fijos del hotel, los costos variables unitarios, el beneficio operativo objetivo y el volumen de ventas. Las cuatro variables de la ecuación interactúan entre sí.

En el ejemplo anterior, primero se determinan los costes, es decir, los costes variables unitarios, los costes fijos y los beneficios operativos previstos. Sólo sobre esta base se puede determinar el precio de venta de las habitaciones. Por lo tanto, al formular precios de venta de habitaciones, tasas de ocupación y políticas de precios de catering, los hoteles no deben considerar simplemente los factores del mercado, los factores de la competencia y sus propias condiciones externas, sino que primero deben considerar de manera integral desde una perspectiva de costos para garantizar una rentabilidad óptima. Esto refleja el nuevo concepto de gestión de costos reflejado en el análisis costo-volumen-beneficio.

A la hora de analizar los costes hoteleros, es necesario tener un conocimiento profundo de las características de los costes hoteleros. Sólo conociendo sus características se pueden estudiar realmente y controlarlos de forma específica. Normalmente el coste de un hotel incluye costes fijos, que se dividen en costes fijos vinculantes y costes discrecionales. Los llamados costos fijos vinculantes se refieren a costos relacionados con la capacidad de proporcionar bienes y servicios y vinculantes a las capacidades operativas. Para los hoteles, los costos fijos vinculantes son costos relacionados con la capacidad de proporcionar habitaciones para huéspedes, como la depreciación de los activos fijos, la iluminación, la calefacción, los impuestos a la propiedad y los salarios y beneficios del personal administrativo. Los costos fijos vinculantes tienen dos características: primero, el tamaño del gasto depende de la escala y la calidad de las capacidades operativas de la empresa; segundo, es la base para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa; Los costos fijos discrecionales son costos que una empresa debe determinar para las operaciones en un período determinado. Son costos afectados por las decisiones de los gerentes a corto plazo, como tarifas de publicidad, tarifas de capacitación de empleados, etc. Los costos fijos discrecionales tienen dos características: primero, el tamaño de sus gastos se ve afectado por las decisiones de gestión; segundo, en comparación con los costos fijos vinculantes, su período presupuestario es más corto, generalmente un año;

Para los hoteles, los costos fijos vinculantes no pueden adoptar medidas para reducir el monto total, sino que solo pueden centrarse en utilizar racionalmente los recursos de las habitaciones, mejorar la calidad del servicio y reducir relativamente los costos unitarios compartidos, mientras que para los costos fijos discrecionales, se pueden tomar medidas sin afectar el costo fijo; capacidades operativas del hotel Reducir al máximo este gasto sin sacrificar la calidad del servicio.

Además, también existen costes escalonados, como el salario del supervisor de habitaciones o del catering, que son costes escalonados típicos. Si el número de asistentes de habitación que un supervisor de habitación puede supervisar no excede los 15, el hotel debe agregar otro supervisor para supervisar a los asistentes adicionales. También existen costos mixtos, por ejemplo, si un hotel se confía a una empresa de gestión, incurrirá en tarifas de gestión básicas, tarifas de gestión de incentivos y tarifas de franquicia. Las tarifas de gestión de incentivos y las tarifas de franquicia a menudo se cobran de forma escalonada o específica. con piezas fijas. También hay piezas que aumentan el ratio cuando se consiguen determinados beneficios.

Las características de estos costes del hotel deben analizarse de forma específica. Sólo mediante un análisis en profundidad y la comprensión de sus características podremos controlarlo eficazmente para lograr beneficios óptimos.

A través del análisis anterior, también podemos encontrar que el control de costos es multifacético. Por ejemplo, la formulación de políticas de precios debe considerar los costos, lo que significa que se requiere coordinación y comunicación entre departamentos. Esto requiere que las empresas comuniquen los conceptos e ideas de gestión de costos a los departamentos relevantes y les ayuden a analizar cómo controlar razonablemente los costos para lograr una rentabilidad óptima. Por ejemplo, cambiar constantemente la cocina, utilizar el método de gestión de "ingeniería de menús" de la industria hotelera para hacer que el aumento de precio de los platos sea lo más inelástico posible y que los huéspedes estén muy dispuestos a pagar, etc., para que puedan seguir esta idea para pensar en formas y aprovechar el potencial.

3. Establecer el concepto de gestión integral de costos y una nueva idea basada en el concepto de mejorar el conocimiento de los costos

La gestión integral de costos del hotel encarna las "tres integridades" en la gestión de costos, es decir, todos los empleados, el proceso integral y completo, desde el diseño del producto, la producción, la gestión, la organización, el proceso, cada eslabón, cada departamento y cada empleado pueden participar en la gestión de costos. La gestión de costos del hotel debe ampliarse del contenido anterior de costos operativos simples al contenido amplio de los elementos de costos del hotel, cubriendo todos los costos y gastos del hotel, haciendo que el contenido de la gestión de costos del hotel sea más completo. La implantación de una gestión integral de costes en hoteles se refleja principalmente en los siguientes aspectos:

En primer lugar, para que los productos hoteleros sean altamente competitivos en el mercado, la gestión de costes no se limita sólo al ahorro, el ahorro y la simple reducción, pero también requiere extender la visión hacia adelante a la demanda del mercado del producto, el análisis de tendencias de desarrollo de los métodos de gestión y el diseño del producto extender la visión hacia atrás al sentimiento y satisfacción del cliente; De acuerdo con los requisitos de la gestión total de costos, estarán involucradas categorías de costos como costos de fuentes de información, costos de tecnología y costos de ventas. Todos estos contenidos de costos deben gestionarse con medios científicos estrictos y meticulosos para mejorar la competitividad del producto en el mercado y hacer que el hotel sea invencible en la feroz competencia del mercado. Por ejemplo, para un hotel en construcción, el análisis de ingeniería de valor se lleva a cabo durante la etapa de diseño. Un hotel construido muy lujosamente puede no ser un hotel apto para operación hotelera o un hotel con excelente operación, porque su función de diseño puede no ser la más adecuada para las necesidades de operación hotelera.

En segundo lugar, con el desarrollo de la economía de mercado, los productos no materiales se comercializan cada vez más. En consonancia con esto, la connotación de gestión de costos también debería ampliarse de los costos de productos materiales a los costos de productos no materiales, e integrarse en la industria hotelera, como costos de recursos humanos, costos de servicios, costos ambientales, etc. La reserva de talentos destacados, el cultivo de fuerzas vertebrales y la formación de los empleados deberían ser aspectos importantes para que las empresas hoteleras evalúen el desempeño de los directores generales.

En tercer lugar, la investigación y el análisis de los costos de la toma de decisiones de gestión también son muy importantes, lo que puede evitar enormes pérdidas causadas por errores en la toma de decisiones a las empresas y proporcionar una base para garantizar que las empresas tomen decisiones óptimas y obtener los mejores beneficios económicos. Por ejemplo, la renovación de un hotel requiere un estudio de viabilidad, que requiere tarifas de diseño, tarifas de inspección, etc. Si solo considera los costos y elige una organización profesional que no está familiarizada con la industria hotelera, entonces la solución que usted elija puede no ser la mejor. , lo que en realidad provoca pérdidas innecesarias. Por el contrario, el hotel elige una agencia profesional. Aunque los honorarios del estudio de viabilidad y los honorarios de diseño parecen ser más altos, los beneficios tras la transformación traerán efectos esperados o incluso inesperados al hotel, por lo que el dinero está bien gastado.

En cuarto lugar, el hotel debe hacer que la conciencia del control de costos forme parte de la cultura corporativa, eliminar la idea errónea de que los costos no se pueden reducir, llevar a cabo capacitación y educación para todos los empleados y exigir gerentes en todos los niveles y todos los empleados. para comprender completamente el potencial de reducción de costos del hotel es infinito y todos deben prestar suficiente atención a la gestión y el control de costos.

El quinto es formar en los empleados una conciencia democrática y de autogestión dentro del hotel. Los costos comerciales están impulsados ​​por factores humanos y subjetivos. Dado que las personas tienen la mayor iniciativa, la motivación subjetiva humana también debería ser un factor importante que impulse los costos empresariales. Por ejemplo, la conciencia de gestión de costos de los empleados, la calidad integral, la conciencia colectiva, la conciencia de propiedad corporativa, la actitud laboral y el sentido de responsabilidad, las relaciones interpersonales entre empleados y entre empleados y líderes, etc., son factores subjetivos que afectan el nivel de costos empresariales. , y por lo tanto también considérelo como un factor de costos. En la gestión diaria de costos del hotel, utilizamos activamente los resultados de la investigación en psicología, sociología, psicología social y comportamiento organizacional, y nos esforzamos por introducir un mecanismo interno de restricción e incentivo en las normas de comportamiento de los empleados. Según la teoría de la jerarquía de las necesidades humanas básicas propuesta por el psicólogo occidental Slow, las necesidades humanas se pueden dividir en cinco niveles, de menor a mayor, a saber, necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. La introducción de restricciones internas y mecanismos de incentivos es prestar atención al nivel más alto de las necesidades humanas, es decir, las necesidades de autodesarrollo y autorrealización. Este mecanismo enfatiza la automotivación de la naturaleza humana y no requiere limitaciones de ningún factor externo. Cambiar el mecanismo tradicional de castigo o recompensa pura comúnmente utilizado por las empresas y realizar una gestión autónoma no sólo es el método de gestión de costos más barato, sino también el método de gestión más eficaz para reducir los costos.

IV.Conclusión

En resumen, en la gestión de costos de la industria hotelera en el entorno moderno de economía de mercado, los insumos deben compararse con los productos y la relación entre los aumentos y disminuciones de costos. y se deben estudiar los aumentos y disminuciones de beneficios. Guiado por la mejora del valor de la función de costos, se selecciona el plan de toma de decisiones de costos que sea más propicio para mejorar la eficiencia. La industria hotelera debe descomponer las formas de costos y promover el uso de métodos de análisis de costo-volumen-beneficio para tomar decisiones comerciales y adoptar las mejores estrategias de control de costos. Al mismo tiempo, los hoteles deben esforzarse por mejorar la conciencia de los costos de los empleados e implementar costos integrales sistemáticos; gestión para mejorar la eficiencia operativa de la industria hotelera.

Referencias

[1] Li Laier. Contabilidad de gestión moderna[M]. Beijing: Economic Management Press, 2001.

[2] Wang Aimin. sobre métodos de gestión de costes hoteleros (Parte 2) [N]. China Tourism News, 2006-6-7(007). Tesis de graduación en gestión hotelera, Parte 2

Una breve discusión sobre la gestión de crisis de las empresas hoteleras en mi país

Resumen: Mientras los hoteles se desarrollan, las empresas hoteleras también se enfrentan a diversas crisis. Tomar en serio estas crisis y prevenir y responder eficazmente a su aparición están relacionados con la supervivencia y el desarrollo de los hoteles. Por lo tanto, la gestión de crisis se ha convertido en una solución necesaria para que las empresas hoteleras sobrevivan en la competencia. Este artículo analiza diversos factores de crisis que existen en las empresas hoteleras, y analiza inicialmente las medidas de control y mecanismos de prevención para afrontar diversas crisis.

Palabras clave: crisis hotelera; factores de control; mecanismo de prevención

Crisis se refiere a una crisis que generalmente es causada por factores objetivos naturales (sociales) o subjetivos (humanos), a veces incluso. irresistible Eventos inesperados causados ​​por la fuerza pueden causar una emergencia o un estado peligroso para la empresa. ?La crisis? es un desafío y una prueba de la calidad de la gestión corporativa y de las capacidades de liderazgo de los directivos corporativos. La gestión de crisis se refiere al proceso de gestión en el que las empresas evitan y reducen el daño causado por las crisis e incluso convierten las crisis en oportunidades mediante el seguimiento, la prevención, la toma de decisiones y el manejo de las crisis. El objeto de la "gestión de crisis" es la crisis. Por lo tanto, debemos estudiar y analizar las categorías y características de las crisis, las causas de las crisis, cómo afrontarlas cuando se presenten y el establecimiento de planes de manejo de crisis. La gestión de crisis es una ciencia que estudia por qué ocurren las crisis, qué pasos o métodos se pueden utilizar para evitarlas y cómo controlar el desarrollo de la crisis y eliminar el impacto de la crisis una vez que ocurre. La implementación de la gestión de crisis puede garantizar que el sistema organizacional opere en un entorno relativamente estable y también puede permitir que la organización implemente cambios progresivos y promueva la prosperidad de la organización. La falta de conciencia de la crisis conducirá inevitablemente a bajos niveles de gestión. Por lo tanto, es necesario implementar una gestión de crisis si queremos ganar en la feroz competencia del mercado.

1. Factores de crisis en las empresas hoteleras

(1) Factores objetivos de crisis

1. Crisis de desastres naturales: mi país es un país propenso a los desastres naturales. Desastres, existen algunos desastres naturales causados ​​por factores de fuerza mayor que pueden traer pérdidas directas o indirectas al hotel en cualquier momento, dando lugar a la ocurrencia de "crisis". Como desastres por tormentas en zonas costeras; desastres por terremotos en zonas propensas a terremotos; desastres por inundaciones a lo largo de los principales ríos y ríos del sur; desastres por granizo causados ​​por el mal tiempo e incluso anegamientos provocados por la reconstrucción urbana y la ampliación de las redes de tuberías de drenaje; al día con el desarrollo, etc.

2. Factores de peligro provocados por el hombre: mi país tiene una gran población, el sistema legal no es perfecto y la situación de la seguridad social en algunas ciudades es mala. A menudo ocurren peleas, juegos de azar, abuso de drogas y otros fenómenos desagradables. Además, el entorno operativo del hotel es complicado y la gente viene de todas partes, por lo que es particularmente propenso a diversas emergencias. Un poco de descuido puede provocar una catástrofe.

3. Crisis de talento en los hoteles turísticos: el rápido desarrollo de la industria hotelera turística conducirá inevitablemente a una feroz competencia por el talento entre los hoteles. La mayoría de los hoteles se enfrentan al dilema de "personal suficiente pero falta de talento". El concepto de que cultivar talentos no es tan bueno como cazar talentos ha provocado que el foco de la competencia por talentos se desplace hacia los gerentes medios y superiores con rica experiencia laboral y gerencial, así como a los especialistas en marketing con buen desempeño. Los hoteles turísticos generalmente adoptan métodos para atraer talentos mejorando el nivel de software y hardware. Los métodos más comunes son aumentar el salario y la posición de reclutamiento de talentos, o mejorar las instalaciones de hardware del hotel y establecer una buena cultura corporativa. Estos talentos generalmente continuarán trabajando en las industrias en las que son buenos. Los hoteles casi no tienen costos de capacitación y el costo de reemplazo es muy bajo, pero a menudo generan mejores ganancias para la empresa. Por lo tanto, la tasa de rotación de talentos hoteleros es muy alta.

4. La industria hotelera local se enfrenta a una crisis de marginación: los conocedores de la industria creen que la ocupación del mercado chino por parte de grupos hoteleros internacionales es una estrategia a largo plazo y actualmente se encuentra en un período de expansión acelerada. Los grupos hoteleros internacionales contratan cada vez más gerentes profesionales chinos para resolver el problema de la aclimatación en la gestión hotelera multinacional. Y este tipo de "saqueo de talentos localizados" se apoderará furtivamente de las élites nacionales de gestión hotelera de alta calidad, lo que a su vez conducirá en gran medida a una calidad relativamente débil del equipo de la industria hotelera local, tarifas promedio bajas por habitación, niveles de gestión inteligente y nivel de red. La hotelización está rezagada, ampliando así la brecha entre la industria hotelera local y los grupos hoteleros internacionales.

(2) Factores subjetivos en la aparición de la crisis

1. Calidad de los directivos: en la gestión hotelera, algunos altos directivos tienen un fuerte sentido de la burocracia y se creen superiores a los demás. , no respeta los talentos y la gestión Los métodos son duros, la actitud de la dirección es mala y el poder personal se utiliza para bloquear los canales de comunicación entre superiores y subordinados. Los empleados carecen de formas de expresar sus intereses y su autoestima e intereses son. gravemente perjudicado; la calidad del personal de gestión no es alta y son ineficaces en el manejo de disputas entre las tiendas y el personal de servicio también sufre de esto. Los gerentes tienen una formación insuficiente y poca adaptabilidad, etc.

2. Calidad del personal: El principal producto de los hoteles turísticos es el servicio. Las características de inmediatez del servicio requieren que los proveedores de servicios tengan habilidades especializadas y buena calidad. Algunos empleados del hotel no son de alta calidad y están llenos de quejas al brindar servicios. Pueden tener disputas o incluso peleas con los huéspedes debido a diferencias de idioma; algunos empleados están motivados por las ganancias para traicionar secretos internos del hotel. Todo esto es una señal de falta de fidelidad hacia el hotel. Una vez que ocurran estas situaciones, no solo reducirán la calidad del servicio del hotel, sino que eventualmente tendrán un impacto grave en la operación y el desarrollo del hotel.

3. Cultura y estructura del hotel: si un hotel no forma una cultura organizacional central y tiene una estructura laxa, el sentido de responsabilidad de los empleados se relajará, lo que fácilmente conducirá a una situación de informalidad y procrastinación. , lo que provocará que el hotel pierda cohesión y se dificulte su gestión comunicativa. En tales circunstancias, si ocurre una crisis, a menudo se necesita más tiempo para comunicar la crisis a todos los empleados, desde los altos directivos hasta las bases, lo que a veces retrasa el mejor momento para abordar la crisis, lo que hace que las consecuencias adversas de la crisis sean difíciles de evaluar. tratar con.

2. Exploración de medidas de control

¿La crisis hotelera es repentina y de corta duración y difícil de detectar de antemano? Además, si no se maneja adecuadamente, el impacto se expandirá rápidamente y. la reputación del hotel se verá afectada. Por lo tanto, es necesario establecer un mecanismo de control de crisis. Cuando una crisis es inevitable, un control eficaz puede reducir el impacto negativo de la crisis e incluso convertir la crisis en una oportunidad.

Basándose en la exitosa experiencia de los grandes hoteles nacionales y extranjeros y combinándola con la situación actual de los hoteles de nuestro país, las siguientes medidas de control tienen un significado positivo en el manejo de la crisis.

(1) Tomar medidas decisivas y adoptar diferentes contramedidas para diferentes grupos objetivo

Dentro del hotel: 1. Los miembros del equipo de crisis deben responder rápidamente a la situación de crisis después de que estalle. Juez , priorizar, descubrir los problemas que más deben resolverse y formular planes para actuar con rapidez, rapidez y precisión para transmitir la situación de gestión de crisis a los empleados del hotel, hacerles comprender que la gestión de crisis está estrechamente relacionada con sus intereses e involucrarlos cuando sea necesario. Entra en gestión de crisis. 2. A la víctima: comprender atentamente la situación, ser realista y asumir las responsabilidades correspondientes, disculparse sinceramente, escuchar con calma las opiniones de la víctima y comprender y confirmar los requisitos de indemnización por pérdidas. 3. Tratamiento de los medios de comunicación: Se debe proporcionar información verdadera y precisa a los medios de comunicación en el menor tiempo posible. A la hora de explicar la crisis, intentar evitar el uso de términos profesionales o palabras y frases difíciles de entender, y al mismo tiempo hacer pública la posición de la empresa hotelera para reducir la especulación mediática. Lo mejor es anunciar la crisis al máximo líder de la empresa. Al discutir una crisis, no debemos ser superficiales, de lo contrario, el público se sentirá falta de responsabilidad y el daño será inconmensurable.

(2) Remodelar la imagen del hotel

Incluso si el hotel toma medidas efectivas para enfrentar la crisis, dentro de un cierto período de tiempo, la imagen y las condiciones operativas del hotel no pueden mejorarse por completo. restaurado al nivel en el que se produjo la crisis. Por lo tanto, la gestión de crisis también debe entrar en la etapa operativa de remodelación de la imagen del hotel. Sólo cuando se restablezca la imagen del hotel se podrá convertir la crisis en seguridad. En primer lugar, dado el contenido y el grado de daño a la imagen de las relaciones públicas de crisis, concéntrese en realizar algunas actividades de relaciones públicas que contribuyan a reparar la imagen del hotel con el fin de mantener la comprensión del público; contactar con el público estrechamente relacionado con el hotel e informarles sobre la nueva situación del hotel y los nuevos avances después de la crisis, asegurar que el hotel aparezca en lugares públicos de manera oportuna, para que el público siempre pueda prestar atención al progreso de. trabajo de gestión de crisis, responder pacientemente a las preguntas del público y disipar sus dudas. Además, reformar y mejorar aún más las reglas y regulaciones del hotel, regular efectivamente el comportamiento de los empleados, fortalecer la comunicación interna entre los empleados y la comunicación externa entre la empresa hotelera y varios departamentos relevantes, para que las actividades operativas del hotel puedan aceptar una supervisión pública más amplia.

(3) Convertir la crisis en oportunidad

El último paso en la crisis es convertir la pasividad en iniciativa y buscar mejores oportunidades de desarrollo. ¿Cómo evitamos el daño y buscamos ganancias? Este es el tema de la gestión de crisis. Prestar atención a los detalles es un principio importante de la gestión de crisis. Existe una "teoría del barril" en la gestión, que compara una empresa con un barril. Cada eslabón de una empresa es la tabla de madera que rodea el barril. No importa cuán grande sea el barril, la cantidad de agua que puede contener depende de su tamaño. Trozo de madera más corto Por lo tanto, el desempeño de una empresa depende de su eslabón más débil. Por lo general, estamos acostumbrados a resumir logros y experiencias, y no nos gusta buscar deficiencias y problemas. Incluso si buscamos problemas, no nos importan los eslabones más débiles, como todos saben, ni siquiera los detalles. , puede llevar a grandes errores. ¿Cómo pueden los hoteles convertir las crisis en oportunidades? Esto requiere resumir experiencias y lecciones y hacer una autoevaluación después de la crisis. Existen dos métodos de evaluación comúnmente utilizados: 1. Método de análisis de datos. Este método recopila y organiza una serie de situaciones laborales durante el proceso de gestión de crisis del hotel, combina su comportamiento con el reconocimiento público y los intereses sociales, y realiza análisis estadísticos y cuantitativos. 2. Método de investigación de la eficacia de las relaciones públicas. Este método entrevista a las partes, considera el problema desde su perspectiva y evalúa el éxito o el fracaso del método de gestión de crisis para comprender las reglas y acumular experiencia.

3. Construcción de un mecanismo de prevención de crisis hoteleras.

(1) Establecer conciencia sobre la crisis de talento.

Crear conciencia sobre la crisis de talento es un requisito previo para que la industria de servicios hoteleros evite la fuga de cerebros. Ya sean líderes de nivel alto o medio de hoteles turísticos o empleados comunes de hoteles, deben tomar conciencia de la crisis de talentos. Deben darse cuenta claramente de que los talentos de alta calidad siempre son escasos y son el foco de la competencia entre las empresas. Ser retenido El talento determina en cierto sentido el éxito o el fracaso de las operaciones comerciales.

(2) Cultivar la conciencia de crisis de los empleados.

En la vida diaria, enseñe a los empleados del hotel más sobre las graves consecuencias de las crisis y los conocimientos sobre prevención de crisis. Si es posible, también puede permitirles realizar ejercicios prácticos sobre el manejo de crisis para mejorar su conciencia sobre las señales de crisis. percepción, para que estén más atentos en el trabajo, logrando así el propósito de prevenir problemas antes de que ocurran.

(3) Establecer una estructura organizativa especializada.

Sus principales integrantes deben ser directivos y profesionales de altos cargos que conozcan el entorno interno y externo del hotel. Deben tener cualidades como buena comunicación, rapidez de pensamiento y tranquilidad para afrontar el caos. pueden hacerse cargo de la situación general y tomar contramedidas rápidamente. Los empleados de base también deben enviar representantes para participar, a fin de garantizar el flujo fluido de los canales de transmisión de información.

(4) Establecer un plan de gestión de crisis, es decir, los procedimientos de manejo cuando se produce una crisis.

Por lo tanto, el plan de gestión de crisis debe estipular la división del trabajo, las responsabilidades y los procedimientos de trabajo del personal en todos los niveles cuando ocurre una crisis, quién manejará qué tipo de problemas, quién tiene la autoridad para manejar qué. y los puntos clave para manejar el problema, cuáles son los principios, quién emite la orden de emergencia para el hotel, cuáles son los principios para divulgar información al mundo exterior, cuáles son los principios para el mando, la coordinación y el manejo de las relaciones externas. Manejo in situ y posterior, para esforzarse por lograr una respuesta decisiva y decisiva lo antes posible. Tomar medidas de manera oportuna es un factor clave para superar la crisis.

(5) Establecer buenas relaciones con los medios y hacer un buen trabajo en comunicación de crisis y relaciones públicas.

Los hoteles deben darse cuenta de que las "relaciones públicas de crisis" son una tarea importante en la gestión de crisis cuando se produce una crisis. Como hotel, su labor diaria de operación y gestión está en medio de diversas relaciones sociales. Se puede decir que no faltan capacidades de relaciones públicas. En este momento es aún más importante ganarse el reconocimiento del público. una actitud proactiva y ser buenos en la comunicación con los medios Para llevar a cabo una comunicación y un diálogo amistosos, debemos ser buenos en utilizar y confiar en el poder de los medios para controlar el alcance de la "crisis", aliviar los conflictos, prevenir la propagación y propagación de cualquier factor adverso y mejorar la confianza del público en el hotel. Por lo tanto, cuando ocurre una crisis, los hoteles deben enfrentar el problema de frente, aclarar la verdad lo antes posible, aclarar responsabilidades, ser lo suficientemente valientes para aceptar los hechos y asumir la responsabilidad. No deben engañarse a sí mismos ni a los demás. fortalecer la comunicación con todas las partes e informar a los medios y al público sobre la verdad de la crisis lo antes posible, escuchar sus opiniones, para impresionar a la gente con una actitud sincera y guiar a la gente con información real, para promover la situación. formar una atmósfera de opinión pública que sea beneficiosa para el hotel, evitar desencadenar un "asedio" y la condena de la opinión pública, y evitar que se desencadene aún más la crisis de relaciones públicas del hotel, convirtiendo así la crisis en un punto de inflexión.

Referencias

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[5]Li Peirong, Li Ping. Establecimiento e introducción de un mecanismo moderno de gestión de crisis hoteleras [J]. (19).

[ 6] Bao Yongjian, Chen Baizhu. Gestión de crisis: cuando sucede el peor escenario [M]. Shanghai: Fudan University Press, 2003.

[7] Zhang Yubo. Think Tank sobre gestión de crisis[M]. Beijing: Machinery Industry Press, 2003. >>>¿Más interesante? ¿Tesis de graduación en gestión hotelera?