El mayor secreto de Huawei: el método de venta “Triángulo de Hierro”
Autor/Fan Houhua
Portada/Imagen Chong Creative
Al igual que la mayoría de las empresas exitosas, el proceso de Huawei de pequeño a grande y luego fuerte no es así. No se basa en un determinado producto o en una determinada publicidad sorprendente, sino en una promoción integral y sólida de diversos negocios, paso a paso y en constante desarrollo. Entre ellos, el método de ventas exclusivo del "triángulo de hierro" de Huawei juega un papel importante.
Muchas empresas del mercado están aprendiendo del sistema de ventas del "Triángulo de Hierro", pero muchas veces no lo hacen bien. En su nuevo libro "El método de trabajo del triángulo de hierro de Huawei", Fan Houhua, ex vicepresidente de mercados extranjeros de Huawei y participante en el "Milagro de Huawei", realizó un análisis sistemático del sistema de ventas de Huawei y nos explicó la creación de un milagro de ventas.
Huawei se fundó en 1987. Huawei tardó 30 años en pasar de ser una pequeña empresa con un capital registrado de 21.000 yuanes y sólo 6 empleados a una empresa con ventas anuales de casi 900.000 millones de yuanes, 190.000 empleados y una de las tres principales empresas de información y comunicaciones del mundo. tiempo. En una era en la que no existía una experiencia ni un sistema de gestión maduros, Huawei se convirtió en una empresa líder a nivel mundial. ¿Cómo lo hizo Huawei?
Si una empresa quiere crecer, el talento es la clave. Ren Zhengfei dijo una vez: "El talento no es la competitividad central de Huawei. La capacidad de gestionar talentos es la competitividad central de la empresa". Se puede ver que la gestión de talentos es una parte crucial del desarrollo empresarial. En el sistema de gestión de talentos de Huawei, hay un modelo que no se puede ignorar: el modelo de ventas del "triángulo de hierro" de Huawei.
El método de venta del “Triángulo de Hierro” de Huawei comenzó en 2007, es decir, hace 13 años. En 2020, ante la epidemia de COVID-19 que arrasó el mundo y la situación internacional drásticamente cambiante, Huawei aún resistió la tendencia y logró ingresos por ventas de 891,4 mil millones de yuanes, un aumento interanual del 11,2%. El método de venta "Triángulo" era indispensable.
Respecto al método de venta del "triángulo de hierro", Ren Zhengfei tiene un comentario muy clásico: "El triángulo no es un sistema de restricción con la separación de tres poderes, sino una relación estrecha entre la vida y la muerte, * **, y enfoque. La primera y última unidad de combate de las necesidades del cliente. Tiene un solo propósito: satisfacer las necesidades del cliente y lograr los ideales del cliente. tomar decisiones, con gerentes de cuentas y expertos en soluciones, un grupo de trabajo compuesto por expertos en entrega", "formar una unidad de combate de equipo pequeño orientada al cliente" y "cambiar de operaciones individuales de gerentes de cuentas a operaciones de equipo pequeño". Esta es la explicación de Ren Zhengfei del Triángulo de Hierro de Huawei, y también es la esencia del Triángulo de Hierro de Huawei.
1/ El origen del “Triángulo de Hierro” de Huawei
El método de ventas del “Triángulo de Hierro” es la sabiduría de gestión de ventas de Huawei resumida a partir de las lecciones aprendidas de los fracasos de primera línea.
El viento se levanta desde el fondo de la hierba verde. Cada edificio de gran altura que puede levantar las nubes comienza con la primera palada de tierra extraída de los cimientos. La primera palada de tierra en el sistema de ventas del "triángulo de hierro" de Huawei se remonta a una oferta de proyecto fallida.
En 2006, el fracaso de una importante oferta para la oficina de representación de Huawei en Sudán expuso problemas en el funcionamiento del equipo de ventas: la estructura organizativa no coincidía con las necesidades de los clientes, y la gran mayoría de las personas estaban Todavía opera de acuerdo con el modelo tradicional. El gerente no comprende el producto, el gerente de producto no comprende la entrega y el gerente de entrega no involucra la interfaz del cliente. Cada departamento de producto simplemente sigue el modelo de cotización nacional y solo se concentra en su propio producto. posee un tercio de acre y carece de una solución unificada y coordinada para toda la red.
Afortunadamente, la oficina de representación de Huawei en Sudán aprendió rápidamente una lección de este fracaso. Eran plenamente conscientes de la gravedad del problema: si quieren restablecer su nombre en un mercado extranjero, deben hacerlo lo antes posible. La clave para ajustar su propia organización y modelo de ventas es implementar una interfaz sólida con el cliente.
Para resolver el problema de la estructura organizativa, a finales de 2006, la Oficina de Representación de Sudán nombró a Rao Xiaobo, Wang E y Wang Haiqing para formar el equipo directivo central del Departamento de Sistemas de Clientes, responsable para las relaciones con los clientes, la entrega, los productos y las soluciones respectivamente. Por primera vez, la fuerza de ventas, la fuerza de entrega y la fuerza de productos se entrelazan en una sola cuerda, y las interfaces para los clientes están estandarizadas, de modo que ya sea la introducción de productos, las ventas, o entrega, se pueden lograr estándares unificados y las necesidades de los clientes pueden satisfacerse verdaderamente a través de la colaboración.
Desde entonces, los tres han conocido a clientes juntos, entregado juntos, trabajado juntos e incluso vivido juntos. Las barreras y los "muros departamentales" que alguna vez existieron se rompieron por completo y su comprensión mutua. Profundizado día a día, finalmente, para lograr "fuerza para hacer un hueco", de cara al cliente, básicamente es posible lograr la "normalización de la interfaz".
Después de tres años de arduo trabajo, este equipo fallido ganó el mayor proyecto de red G nacional de operadores sudaneses en 2009. En medio de los aplausos de los clientes, el equipo lloró. Cuando informaron a los altos directivos de Huawei, escribieron este párrafo: "¡Tres personas trabajando juntas y su fuerza es tan poderosa como el oro, llamémoslo el 'Triángulo de Hierro'"!
El exitoso modelo del triángulo de hierro fue rápidamente promocionado dentro de Huawei, formando una chispa que desató un incendio en la pradera, y fue ampliamente utilizado en todas las áreas y eslabones del desarrollo comercial de la compañía. Cuando se enfrentan a los clientes, los miembros del Triángulo de Hierro no sólo representan las relaciones, los productos y soluciones o la entrega con los clientes, sino que también representan las demandas de los clientes y el crecimiento del valor.
2/ ¿Qué es el sistema de ventas “Triángulo de Hierro” de Huawei?
En la naturaleza, la estructura más estable y básica es el triángulo. En el antiguo arte de la guerra, no se puede pasar por alto una de las formaciones básicas más ofensivas: la formación de flechas afiladas. Como sugiere el nombre, la formación de flecha afilada tiene la forma de una flecha afilada. Las tropas más elitistas tienen forma de triángulo y se colocan frente al equipo para atravesar los huecos en la posición del enemigo, obligando al ejército central y. las tropas de retaguardia atacaran hacia adelante, haciéndolas invencibles.
Lo mismo ocurre con las ventas. Las ventas son un trabajo que requiere tanto agresividad individual como colaboración en equipo, no se pueden ganar pedidos sin colaboración en equipo, incluso si se ganan pedidos, no se pueden atender a los clientes. Si proporciona productos o servicios que los satisfagan, la satisfacción del cliente, naturalmente, no mejorará y se perderá la posibilidad de recompra y recomendación. Las ventas son una operación de colaboración entre departamentos y campos, y de ninguna manera es una demostración individual de un papel clave.
Diagrama esquemático del método de venta "Iron Triangle"
El sistema "Iron Triangle" de Huawei consta de tres roles:
El primero es el gestor de cuentas, o llamado Gerente de ventas, denominado AR (responsable de cuenta, administrador de cuentas), es el principal responsable de las relaciones con los clientes, la gestión de la demanda comercial, las negociaciones comerciales, los contratos y el cobro de pagos. Un gerente de cuentas verdaderamente excelente debe dedicar el 80% de su tiempo a los clientes, mantener un contacto cercano con los clientes e incluso trabajar directamente con los clientes para comprender sus necesidades en todo momento, en lugar de vivir en la oficina central y brindarles incluso si el cliente hace un llamada telefónica, la tarea se completa. En el sistema de ventas del "triángulo de hierro", el requisito de los gerentes de cuentas es estar cerca de los clientes todos los días y siempre prestar atención a si hay nuevas oportunidades.
Para los gerentes de cuentas, antes de vender un producto, deben comprender la situación actual y los problemas que enfrenta el cliente, y encontrar oportunidades, siempre y cuando crean que el cliente tiene una necesidad, y esta necesidad es. Si es real, cree firmemente que puede hacerlo. Para utilizar sus propios productos y servicios para crear valor para los clientes, debe comenzar desde la perspectiva del cliente, considerarlo plenamente y ganarse su comprensión y confianza.
El segundo es el administrador de soluciones, conocido como SR (responsable de soluciones, líder de soluciones de productos), quien es principalmente responsable de la gestión de la demanda de productos, el diseño de productos y soluciones, las cotizaciones y licitaciones, y la resolución de problemas técnicos. . En el sistema de ventas del "Triángulo de Hierro", el director del programa juega un papel muy importante. No es en absoluto un simple asistente del director de cuentas, sino que actúa como analista estratégico y planificador del proyecto, responsable de analizar todos los aspectos del mismo. mercado y clientes, y conectarlos en todos los aspectos para maximizar la probabilidad de éxito del proyecto.
El rol central del gerente de programa es el de constructor del diseño del producto, difusor de la marca y guardián de las ganancias. Entre ellos, los tres puntos centrales más críticos son: negocios, ganancias y ganancias.
El tercero es el director de entrega, denominado FR (fulfill responsable, repartidor a cargo), que es el principal responsable de la gestión del proyecto desde el pedido, la fabricación, la logística, la instalación hasta la aceptación de la entrega. En el sistema de ventas del "triángulo de hierro", Huawei requiere que los gerentes de entrega cambien su anterior imagen débil, participen en todo el proceso del proyecto desde el establecimiento del proyecto hasta la firma del contrato, comprendan completamente las causas y consecuencias del proyecto y expresen sus propias opiniones profesionales.
Los tres roles de gerente de cuentas, gerente de programas y gerente de entrega juntos forman un equipo triangular que se apoya y coopera estrechamente entre sí a través de un mecanismo de respuesta extremadamente rápido, podemos entregar los resultados en el menor tiempo posible. Responder a las necesidades de los clientes de manera oportuna de principio a fin, brindarles soluciones integrales e integrar la naturaleza ofensiva y colaborativa que el trabajo de ventas más necesita.
El sistema de ventas "Iron Triangle" no es un secreto. Muchas empresas del mercado están aprendiendo del sistema de ventas "Iron Triangle", pero a menudo no siguen el método y no logran buenos resultados. Cómo mejorar las capacidades personales del equipo de ventas y al mismo tiempo transformar las habilidades y la experiencia personales en capacidades organizativas es un problema al que se enfrentan muchas empresas. Huawei ha estado practicando la mejora de las capacidades de ventas durante muchos años y tiene un conjunto único de experiencia práctica y sistemas de mejora.
3/ Cómo librar la batalla, cómo entrenar a los soldados
La formación del personal de "Iron Triangle" se realiza principalmente a través de prácticas de ventas específicas. No te presentes en el campo de batalla como alguien que necesita disparar un rifle, pero aquellos que estén entrenados pueden pilotar un portaaviones. La capacitación y el empoderamiento siempre deben estar estrechamente alineados con las necesidades empresariales en el campo de batalla. Los soldados que afilan sus espadas antes de cortar leña y corren al campo de batalla sin entrenamiento tendrán una alta tasa de mortalidad. Cada miembro del personal del "Triángulo de Hierro" debe participar en la capacitación pertinente y aprobar evaluaciones laborales pertinentes antes de poder ocupar sus puestos.
Cada empresa tiene diferentes requisitos para las capacidades de su personal del “Triángulo de Hierro” debido a sus diferentes atributos industriales y etapas de desarrollo. Es necesario clasificar los requisitos de competencia básicos de cada puesto, así como las principales lagunas y problemas en las capacidades actuales, y luego llevar a cabo planes de mejora de capacidades específicos.
El entrenamiento con conocimientos teóricos por sí solo está lejos de ser suficiente. El entrenamiento y el combate real deben combinarse. Es un proceso cíclico desde el autoestudio hasta el entrenamiento concentrado, las pruebas de combate reales, la defensa y el reaprendizaje.
1) Examen de autoestudio. En respuesta a los conocimientos y habilidades requeridos por el personal del "Triángulo de Hierro", Huawei ha desarrollado una serie de cursos de aprendizaje, que se gestionan a través de la plataforma de aprendizaje I-Learning. El personal de "Iron Triangle" puede solicitar permiso para estudiar y realizar exámenes en cualquier momento y en cualquier lugar para cursos relevantes según sus propias necesidades. El departamento comercial también exigirá que los empleados estudien y aprueben los exámenes pertinentes por su cuenta según sea necesario. Antes de participar en la capacitación centralizada, para garantizar la efectividad de la capacitación centralizada, los empleados que participan en la capacitación generalmente deben completar los cursos relevantes por sí mismos y aprobar el examen antes de ingresar a la etapa de capacitación centralizada. Los cursos de la plataforma I-Learning se ajustarán continuamente a medida que cambie el negocio. En el proceso de desarrollo empresarial, si es necesario agregar algún conocimiento específico, se reflejará inmediatamente en el contenido de aprendizaje. Si ciertos conocimientos ya no son necesarios para el desarrollo empresarial, reemplácelos inmediatamente en el contenido de aprendizaje y actualícelos a tiempo y sin demoras.
2) Formación centralizada. El contenido de la formación centralizada se divide generalmente en tres categorías.
1. Orientación del profesorado. Esta parte del contenido generalmente solo representa alrededor del 20% del tiempo y está guiada por gerentes o expertos en negocios con una rica experiencia práctica, que utilizan su propia experiencia práctica para enseñar y compartir conocimientos con los estudiantes.
2. Estudio de caso. Esta parte del contenido generalmente representa alrededor del 30% del tiempo. Durante la capacitación intensiva de Huawei, generalmente se utiliza el tiempo de la tarde para estudios de casos, y el instructor guía a los alumnos para que se concentren en casos específicos. Los casos provienen principalmente de dos aspectos: por un lado, son casos relativamente comunes y típicos en los libros de texto, incluidos casos de éxito y casos de fracaso, por otro lado, son casos del propio estudiante, que también pueden ser casos recopilados antes de clase; El método de enseñanza de casos de Huawei no fue inventado por sí mismo, se basa en los métodos de capacitación de casos de Harvard Business School y Ivey Business School en los Estados Unidos. Ha desarrollado su propia lógica de enseñanza de casos, incluidos métodos de redacción de casos, métodos de enseñanza de casos y métodos de enseñanza de casos. aprendizaje y seminarios.
3. Ejercicios de simulación. Otro 50% del contenido está destinado a que los estudiantes realicen debates y ejercicios de simulación en clase. Por ejemplo, para la formación sobre gestión de operaciones de proyectos de ventas, se construirá un sandbox correspondiente en el aula y se realizarán ejercicios de simulación en forma de juegos de roles. Estos entornos sandbox se modelan y abstraen en función del negocio real.
3) Prueba de práctica. Después de la capacitación, los alumnos regresarán a sus puestos con sus propias tareas para practicar los conocimientos, habilidades, etc. específicos aprendidos durante la capacitación y solidificar sus comportamientos a través de la práctica específica. resultados basados en los cursos de formación. En la prueba práctica, algunos puestos también designarán mentores para cada miembro del "triángulo de hierro" en función de las calificaciones laborales. Los mentores brindarán orientación y asistencia en el reconocimiento de roles y el desarrollo laboral.
4) Interrogatorio y defensa. Después de un período de práctica, cada estudiante debe resumir y revisar el conocimiento y la experiencia práctica que ha aprendido, y escribir sus pensamientos, logros, ideas, sugerencias, etc., y finalmente una defensa. Por un lado, estos resúmenes deben explicar sus resultados prácticos desde una perspectiva empresarial, y por otro lado, deben elaborarse desde la perspectiva de la cultura ideológica, es decir, de valores. Aquellos empleados que sean excelentes en los negocios y en el pensamiento serán etiquetados y tendrán la oportunidad de ser promovidos y promovidos rápidamente.
5) Aprendizaje continuo. Una vez completada la defensa, la empresa seguirá impulsando cursos y casos de nivel superior a través de la plataforma I-Learning para ayudar a los empleados a seguir aprendiendo y mejorando.
4/ Utilice a las mejores personas para cultivar mejores personas
1) La mayoría de las personas que Huawei lleva al podio para capacitación y empoderamiento son expertos en negocios o aquellos que han sido ascendidos a gerencia puestos por directivos expertos en negocios.
Ren Zhengfei dijo una vez que necesitamos encontrar a alguien que pueda volar un portaaviones para que nos enseñe a volar un portaaviones, de lo contrario estaremos en las rocas. Huawei exige que los conferenciantes que suben al escenario tengan experiencia práctica, y cada año selecciona a algunas personas con experiencia exitosa en proyectos para desarrollar cursos y subir al escenario. Quienes suban al podio deben ser las mejores personas. Estas mejores personas deben asumir la responsabilidad y formar mejores personas para la empresa. Huawei tiene un grupo muy rico de profesores a tiempo parcial. Los cuadros de gestión y los expertos en negocios básicamente tienen que subir al podio para enseñar. Su presencia en el podio también representa el reconocimiento de la empresa hacia ellos. Se espera que entregue más luz y calor para cultivar más y mejores personas. El desarrollo y la impartición del plan de estudios también son aportes importantes para los profesores en términos de sus contribuciones profesionales y apoyan su evaluación de calificaciones. Si un empleado o gerente clave no tiene resultados en el desarrollo curricular o no tiene antecedentes de capacitación y enseñanza, sus perspectivas de desarrollo profesional se verán afectadas.
Por otro lado, los profesores de formación a tiempo completo también necesitan fortalecer continuamente su comprensión y aprendizaje del conocimiento empresarial, profundizar en la primera línea del negocio para practicar y participar en proyectos empresariales específicos. A través de la capacitación en el proyecto, puede profundizar su comprensión del negocio de la empresa, de modo que pueda estar más estrechamente alineado con el negocio en el proceso de diseño del proyecto del curso, desarrollo de contenido, enseñanza y orientación.
2) Huawei cree que el mayor desperdicio es el desperdicio de conocimiento y experiencia, por lo que gradualmente ha establecido en la práctica una plataforma efectiva de gestión del conocimiento y una biblioteca de casos.
Huawei tiene una biblioteca de casos muy grande, donde cada empleado puede publicar y compartir casos, y luego los expertos y otros empleados pueden comentar, dar me gusta, discutir e interactuar. Después de revisar los casos excelentes, los gerentes los promoverán internamente y algunos casos incluso se seleccionarán como materiales de capacitación y se utilizarán como casos de enseñanza. Para los empleados que brindan casos excelentes, Huawei ha diseñado internamente varios incentivos materiales o incentivos espirituales para promover la contribución de todos y la construcción de la biblioteca de casos. Incluso las calificaciones para algunos puestos requieren que la biblioteca de casos se revise durante la evaluación de la promoción. garantizar que la biblioteca de casos tenga recursos suficientes.
3) Enseñar espíritu y métodos de enseñanza son más importantes que enseñar conocimientos. La creación de "espíritu, energía y espíritu" es un módulo indispensable en la formación del "triángulo de hierro" de Huawei.
Ya sea capacitación para nuevos empleados del "triángulo de hierro" o capacitación inicial para cuadros de gestión de marketing, Huawei organizará al menos una semana de capacitación básica. El contenido de la capacitación incluye principalmente tres aspectos: primero, entrenamiento físico y entrenamiento militar, para cultivar el espíritu de los empleados de no tener miedo a las dificultades, ser valientes en los desafíos y trabajar en equipo, segundo, aprendizaje y discusión de la cultura corporativa, permitiendo que cada empleado comprenda verdaderamente; y comprender la "orientación al cliente" de la empresa. El centro se basa en los valores fundamentales de "luchadores, trabajo duro a largo plazo, apego a la autocrítica" y lleva a cabo discusiones basadas en su propio trabajo en tercer lugar, deje que cada empleado; comprenda la situación actual de la empresa y la misión y responsabilidades que deben asumir, especialmente Establezca la creencia de que el equipo del "Triángulo de Hierro" ganará, esté lleno de deseos de victoria, atrévase a perseguirla y nunca se rinda. Hay dos formas de ganar un proyecto, la primera es en el corazón y la segunda es en la realidad.
5/ Proceso LTC: una garantía importante para el funcionamiento del "Triángulo de Hierro"
A primera vista, el método de venta del "Triángulo de Hierro" es una táctica de ventas, pero en esencia El modelo de implementación específico de organizaciones basadas en procesos en el lado del cliente que Huawei ha estado defendiendo durante más de diez años es una encarnación concreta de la filosofía empresarial de "centrarse en el cliente y crear valor para los clientes", y este modelo es Adecuado para la mayoría de las empresas modernas.
Hablando del método de venta del "triángulo de hierro", el proceso LTC es un tema que no se puede evitar. El "Triángulo de Hierro" es la unidad de combate más pequeña en el frente de ventas y también puede entenderse como la unidad operativa más pequeña. Todas las empresas están respaldadas por procesos. Este proceso conecta todo el proceso, desde el descubrimiento de oportunidades de ventas hasta la finalización de la entrega y el cobro de pagos, que es el llamado LTC. Confiando en el proceso LTC, podemos promover de manera eficiente la eficiencia del negocio de ventas y mejorar efectivamente la tasa de éxito del proyecto, mientras que el "triángulo de hierro" impulsa los recursos del middle office y back office para servir a los clientes y crear el máximo valor para los clientes.
El proceso LTC y el "Triángulo de Hierro"
Como se puede ver en la figura, el proceso LTC es el principal proceso de negocio desde la gestión de clientes potenciales hasta la gestión de oportunidades y, luego, la gestión de contratos. ejecución. Es decir, primero debemos prestar atención a la investigación de mercado y la expansión temprana, recopilar y generar oportunidades de proyecto, y luego formar oportunidades y convertirlas en contratos con los clientes. A través de la ejecución del contrato, los productos y servicios se entregan a los clientes para obtener valor para el cliente. creación y los clientes ganan. La empresa paga por el valor recibido, recupera el dinero y finalmente cierra el contrato. Se trata de un proceso completo de creación de valor de principio a fin, y el protagonista de este proceso es el equipo de ventas del "triángulo de hierro".
Para usar una metáfora vívida, si el proceso LTC se compara con una autopista, entonces la información, los datos y las reglas relacionadas con clientes potenciales, proyectos, contratos, pedidos, productos y servicios se ejecutan en esta autopista. en la carretera. Dado que es una carretera, debe haber reglas de tránsito y medidas de control de tránsito relevantes. Como cada rol en el equipo de ventas del "triángulo de hierro", al igual que los conductores de diferentes vehículos, naturalmente deben cumplir con estas reglas para llegar de manera segura. Desde el punto A. B, completó con éxito todo el proceso de transporte.
El objetivo de la gestión de procesos LTC es alinearse con el proceso comercial del cliente, conectar e integrar todo el proceso desde pistas, oportunidades, firma de contrato, ejecución de contrato, cobro de pagos hasta cierre de contrato, y construir un cliente completo. Proceso orientado a la estructura y el sistema de procesos de LTC del centro.
El objetivo de la reforma de LTC es crear valor para el cliente
Después de siete años de desarrollo y puesta a prueba de programas de reforma de LTC, Huawei ha mejorado sus capacidades de combate y ha apoyado el éxito empresarial. Construcción de Huawei ¿Qué tal un sistema de gestión empresarial LTC simple, ordenado y eficaz que sea adecuado para grandes servicios de atención al cliente?
El diseño de la reforma LTC de Huawei se centra en mejorar las capacidades organizativas y mejorar los sistemas de gestión. El propósito es lograr la integración de procesos, la toma de decisiones eficiente, el suministro oportuno, los datos precisos y las capacidades in situ, y construir un conjunto. de reglas integradas de LTC, procesos, organización y operación de plataforma comercial, plataforma de recursos y plataforma de datos, utilizando tecnología de Internet flexible, tecnología de big data, servicios en la nube y tecnología inteligente para formar un sistema digital de TI que opera globalmente, creando así valor para el cliente y garantizando al cliente. seguridad. Satisfacción y operaciones más eficientes.
6/ Cuando las personas están juntas, se les llama "pandilla", pero cuando sus corazones están juntos, se les llama "equipo"
Como dice el refrán: Un tren Corre rápido debido a su diadema. Y si quieres que la parte delantera del coche tenga todos los caballos de fuerza y soporte más peso, debes darle suficiente potencia. La propia gestión de incentivos de la empresa implica expectativas sobre el desempeño de talentos destacados. La gestión de incentivos de Huawei no tiene como objetivo brindar beneficios a todos, sino brindar incentivos clave a aquellos talentos que se atreven a luchar, son buenos en la lucha y realmente pueden contribuir a obtener resultados.
Muchos responsables de recursos humanos de la industria se lamentaron: "Es fácil para Huawei cazar furtivamente a nuestra gente, pero es mucho más difícil para nosotros cazar furtivamente a la gente de Huawei". Detrás de esto, está funcionando el sistema de gestión de incentivos de Huawei. Huawei siempre ha abogado por el "trabajo duro a largo plazo", que se refiere principalmente al trabajo duro espiritual, que no es incompatible con los incentivos materiales. Huawei siempre ha sido muy generosa al ofrecer incentivos materiales a sus empleados.
La evaluación del equipo de ventas del "triángulo de hierro" incluye principalmente tres indicadores principales: financiación de contratos, excelencia operativa y satisfacción del cliente. Los indicadores financieros del contrato incluyen ingresos, ganancias, flujo de efectivo y logro de costos; los indicadores de excelencia operativa incluyen el desempeño de los términos del contrato, como los indicadores comerciales, de calidad, de tiempo y de satisfacción del cliente, que incluyen la experiencia del cliente, la resolución de problemas y el mantenimiento de las relaciones.
Huawei insiste en no implementar un "sistema de comisiones de ventas" en la distribución de bonificaciones de su equipo de ventas del "triángulo de hierro" de primera línea, sino un "modelo de distribución de paquetes de bonificaciones" basado en la tasa de consecución de objetivos, es decir , de acuerdo con el sistema de "participación de contribuciones y beneficios", complementado con recompensas por proyectos, para lograr un equilibrio entre los intereses colectivos e individuales. A través de este método, las empresas pueden fortalecer continuamente el mecanismo de colaboración en equipo del "triángulo de hierro", deshacerse del heroísmo personal, avanzar hacia la victoria del equipo y lograr objetivos comunes.
Huawei también siempre se ha adherido al principio de combinar incentivos a corto plazo con incentivos a largo plazo. Los incentivos a corto plazo generalmente se refieren a incentivos inmediatos y bonificaciones de proyectos. En el caso anterior, los 7 millones de yuanes otorgados al equipo del "triángulo de hierro" que participó en la conquista de la expansión del mercado en blanco son incentivos a corto plazo. el espíritu de lucha de los empleados.
El incentivo de 10 millones de yuanes otorgado nuevamente al equipo en 2013 tenía como objetivo mayores oportunidades de mercado en el futuro, no en el pasado. Fue un incentivo a largo plazo y ayudó a fortalecer la conciencia de gestión a largo plazo del equipo del "Triángulo de Hierro". . Lograr un equilibrio entre los intereses de corto, mediano y largo plazo.
Lo que hay que destacar es que el papel de locomotora en el equipo de ventas no es sólo empujar, ni sólo tirar. El propósito de todas las evaluaciones e incentivos es hacer que cada auto se convierta en una fuente de potencia y sinergia, hacer que todos se paren sobre ruedas calientes, sean vigorosos y vigorosos, y muestren sus habilidades especiales, para que todos en el equipo se atrevan a competir y ser; primero. .
Por favor, recuerde que las personas que están juntas se llaman "pandilla", y las personas que están juntas se llaman "equipo". Para aprender el método de ventas del "Triángulo de Hierro", primero debe cambiar su concepto al enfrentarse a los clientes, no importa si es del departamento de ventas, del departamento de productos, del departamento de entrega o del departamento de I + D, todos ustedes representan a la empresa. ", "usted" o "ellos", sólo "nosotros", "usted" y "ellos". "Nosotros", los clientes sólo recordarán el nombre de su empresa.