¿Dónde empezó Panasonic?

¿Cómo empezó Panasonic?

El empresario Konosuke Matsushita fundó Panasonic Electrical Appliances Manufacturing Co., Ltd. en Ozeki-cho, Fukushima-ku, Osaka, y comenzó a producir casquillos para bombillas. y bombillas dobles

¿Qué hizo Panasonic primero?

El 7 de marzo de 1918, Konosuke Matsushita fundó Matsushita Electric Manufacturing Co., Ltd. en Osaka. En su negocio fabricaba portalámparas eléctricos. En 1927 empezó a fabricar luces para bicicletas. Durante la Segunda Guerra Mundial, algunas de las fábricas de la empresa fueron requisadas por el ejército para fabricar algunos aviones y barcos para la Armada japonesa.

¿Cómo empezó Sanyo?

Sanyo comenzó como una lámpara eléctrica para motocicletas. Después de más de 50 años de desarrollo, Sanyo es ahora una empresa con más de 210.000 empleados y 101 empleados. en todo el mundo. Un gran grupo empresarial moderno con sucursales y oficinas de ventas. En los últimos años, las ventas anuales totales han superado los 1,5 billones de yenes (aproximadamente 11 mil millones de dólares estadounidenses) y los productos se venden en todo el mundo, especialmente en tecnología de baterías de litio, tecnología solar fotovoltaica, tecnología de almacenamiento y transporte de refrigeración y tecnología de protección ambiental. En 1999, es líder mundial. Sanyo ocupa el puesto 277 en la lista de las 500 principales empresas del mundo de la revista Fortune, con activos por valor de 69.900 millones de dólares.

El origen de Panasonic Electric Co., Ltd.

La mayoría de la gente no estará familiarizada con Konosuke Matsushita, pero cuando se trata de Panasonic, todos lo saben. Es un nombre muy conocido en China junto con Toshiba, Sanyo, Hitachi, Sony, etc. los beneficiarios de Panasonic Cuando me casé, compré una grabadora de video de Panasonic, lo que aportó mucha felicidad a la vida de los recién casados.

Recientemente leí la autobiografía de Matsushita Konosuke y tengo una experiencia más profunda. comprensión y comprensión del origen de Matsushita Electric. Konosuke Matsushita comenzó con 100 yenes y trabajó duro para que su empresa se convirtiera en una marca de renombre internacional.

Panasonic tuvo dificultades para crecer y lo tuvo. una experiencia de vida difícil, que le permitió cambiar de opinión. Situación de vida, es decir, trabajar duro y no aflojar en absoluto, no importa lo que hagas, eres extremadamente serio y buscas la exquisitez del producto. Excelente rendimiento, precio razonable y experiencia psicológica conveniente es lo que la mayoría de la gente necesita, lo que crea condiciones favorables para las ventas de los productos de Panasonic. Él tiene confianza en todo lo que hace y nunca duda de que habrá una solución. Siempre encontrará la manera de lograr sus objetivos. Tiene buena calidad psicológica y determinación. La confianza es una garantía importante para su éxito continuo.

Panasonic comienza desde las cosas pequeñas, se toma en serio cada trabajo discreto y encuentra la felicidad. en él; a medida que su carrera se desarrolla y crece, su reino ideológico se ha sublimado nuevamente. Siente que trabajar no es para él, ni para ganar dinero, sino para pagarle a la sociedad. ser un discípulo internacional Durante la conversación, se dio cuenta de que Buda puede brindar sustento espiritual a las personas y quería brindar felicidad y disfrute material a la humanidad a través de sus propios esfuerzos. Aunque no creía en Buda, todo lo que hacía lo era. Es muy noble difundir las bendiciones como un Buda. La expansión de tu carrera trae consigo la mejora de tu propio ámbito ideológico. Ser capaz de comprender el significado de la palabra economía es definitivamente la mayor felicidad de la vida.

El éxito de Panasonic en la sociedad no depende de sus antecedentes y fondos sólidos, sino de su arduo trabajo y servicio. Su profesionalismo conmueve profundamente a la sociedad y hace que los clientes sientan que está verdaderamente dedicado. Esto le ha ganado credibilidad. Es la reputación de los usuarios, y cuando se extiende a la sociedad, se convierte en el mejor efecto de atracción.

Panasonic puede desarrollarse y crecer porque tiene un buen sentido de visión de futuro, conoce la importancia de los talentos, es bueno explorando el potencial de las personas, se concentra en cultivarlos de antemano, les permite ponerse a trabajar y establece políticas amplias por sí sola. Tiene sus propios conocimientos únicos y sobrehumanos tanto sobre la producción como sobre las ventas. y ponerlo en práctica. Con su arduo trabajo y práctica personal, contagió a sus empleados y les hizo entender que trabajar no es para el jefe, sino para ellos mismos, ¡y es su propia carrera! Esto los inspiró a estallar con gran entusiasmo y trabajar duro para la empresa, para poder aprovechar sus talentos. La fuerte vitalidad de la empresa les ha brindado disfrute espiritual y material.

¿De dónde viene la filosofía empresarial de Panasonic?

La mayoría de la gente no estará familiarizada con Konosuke Matsushita, pero cuando se trata de Panasonic Electric, todo el mundo lo sabe. Es un nombre muy conocido en China junto con Toshiba, Sanyo, Hitachi, Sony, etc. También soy uno de los beneficiarios de Panasonic Electric. Cuando me casé, compré una videograbadora de Panasonic, lo que añadió mucha felicidad a mi vida de recién casado.

Recientemente leí la autobiografía de Konosuke Matsushita y obtuve una comprensión y apreciación más profunda de los orígenes de Matsushita Electric. Konosuke Matsushita comenzó con sólo 100 yenes y trabajó duro, hasta convertir su empresa en una marca de renombre internacional. ¿En qué se basó este salto?

Panasonic ha vivido una vida dura desde que era un niño y ha tenido experiencias de vida difíciles, que le permitieron cambiar su situación de vida con determinación, es decir, a través del trabajo duro. , No importa lo que hagamos, somos extremadamente serios y buscamos la exquisitez de nuestros productos. Tiene una visión única y sabe lo que la gente realmente necesita. Luego invierta mucha energía en investigación y mejore la calidad de nuestros productos. Excelente rendimiento, precio razonable y experiencia psicológica conveniente. Es lo que la mayoría de la gente necesita, lo que crea condiciones favorables para la venta de productos.

Panasonic tiene confianza en todo lo que quiere hacer y nunca duda de que las cosas se solucionarán. Con mucha ilusión, siempre encontrará una idea. Tiene un espíritu perseverante y se esfuerza por alcanzar sus objetivos. Una buena calidad psicológica y una confianza firme son garantías importantes para su éxito continuo.

La vida de Panasonic le trajo un gran disfrute material y espiritual a él y a la humanidad. Sus conceptos y creencias de gestión influyeron profundamente en las generaciones futuras. Esta es una enorme riqueza espiritual que no se puede medir en dinero. Es la fuente de vitalidad y poder de la empresa. Cuando disfrutamos del placer que nos brinda la alta tecnología hoy y utilizamos los electrodomésticos Panasonic, cuando trabajamos, sentimos la filosofía de gestión de Panasonic y disfrutamos de la riqueza espiritual y el trabajo activo y entusiasta que nos dejó en este momento. pleno respeto por el Sr. Matsushita en nuestros corazones. Es absolutamente una persona increíble. Todo en él tiene un significado guía muy bueno para cada uno de nosotros en nuestro trabajo y puede darnos una comprensión profunda de una vida feliz. El trabajo ya no es una carga; ya no es un medio para ganarse la vida, sino una causa noble, ¡disfrútala!

¿Cómo empezó Philips?

En 1891, Antonio y Gerard Philips fundó Philips en Eindhoven, Países Bajos. En aquella época, la empresa producía principalmente bombillas de filamento de carbono y se convirtió a finales del siglo XIX y principios del XX en uno de los mayores fabricantes de bombillas de filamento de carbono de Europa. En 1910, Philips tenía 2.000 empleados, lo que la convertía en el mayor empleador de los Países Bajos.

¿Qué empezó a vender Sony?

Radio, Walkman (inventor)

Ver: baike.baidu/view/16935 La introducción es muy detallada Oh.

En la década de 1980, ¿quién tenía más propiedades, Li Ka-shing o Panasonic?

No hablemos primero de riqueza, hablemos de la herencia de la empresa. dos hijos tienen esta habilidad, ¿pueden seguir haciéndolo? Esto es realmente difícil de definir. Y la clave es que los Cuatro Santos de los negocios japoneses se transmiten de generación en generación. Además, estas empresas se dedican a la industria y los productos, no al sector inmobiliario.

Sólo estoy hablando de algo. Los Cuatro Santos en Japón comenzaron todos desde la pobreza. Tanto Honda como Panasonic.

Todo el mundo debería saber algo sobre Li Ka-shing. El padre de su esposa era un hombre rico en Hong Kong en ese momento. En ese momento, Li Ka-shing estaba casado con su prima, su esposa. Incluyendo a la esposa de He Sheng de Macao, también es un hombre rico.

Konosuke Matsushita, que dirige los Cuatro Santos

Nacido el 27 de noviembre de 1894, en el seno de una familia de agricultores en la prefectura de Wakayama, Japón. En 1904 trabajó como aprendiz en un restaurante brasileño en Osaka. En 1910, ingresó como aprendiz en la Osaka Electric Lighting Company. En la primavera de 1918, fue ascendido al puesto de inspector de la empresa de iluminación eléctrica, que era el objetivo de todo el personal de ingeniería para salir adelante, pero dimitió tras ser ascendido. En 1918, fundó "Panasonic Electric Appliances Manufacturing Co., Ltd." en Osaka y se preparó para producir casquillos de bombillas por sí mismo. Todo el capital inicial fueron unos cientos de yenes prestados de aquí y de allá. En 1923, la lámpara de bicicleta tipo bala fue producto de sus dos experiencias laborales en una tienda de bicicletas y en una empresa de iluminación eléctrica antes de iniciar su propio negocio. Las luces de bicicleta que la gente usaba en ese momento eran principalmente velas o lámparas de queroseno, y la duración de la batería de las luces de batería era de solo dos o tres horas. Panasonic produce lámparas con una duración de batería de 30 a 50 horas. En 1929, cuando la empresa volvió a enfrentarse a una crisis de cartera de productos, Matsushita Konosuke decidió que "no se despedirá a ningún trabajador, pero la producción se reducirá a la mitad a partir de ahora y se cambiará a un sistema de trabajo de media jornada. Los trabajadores seguirán recibiendo un salario completo". En consecuencia, todos los empleados cancelarán sus vacaciones". "Todos trabajaron duro para vender el inventario". Como resultado, todo el inventario se vendió en dos meses y se reanudó la producción normal. En 1933, Panasonic implementó el sistema de unidades de negocios, lo que significa establecer departamentos comerciales con contabilidad independiente y operaciones independientes basadas en productos. En 1950, Matsushita celebró una "Reunión de presentación de políticas comerciales de emergencia" y Konosuke Matsushita emitió una "Declaración de reconstrucción de la gestión". En 1952, tras más de un año de arduas negociaciones, Panasonic llegó a un acuerdo de cooperación técnica con la empresa holandesa Philips. Panasonic inició su viaje de reconstrucción de posguerra. En 1960, Konosuke Matsushita anunció en una conferencia de presentación de políticas comerciales que "en cinco años, Matsushita Electric adoptará un sistema de trabajo de cinco días y, al mismo tiempo, el salario no será menor que el de otros pares. Este se convertirá en el salario de la empresa". política empresarial básica." En 1965, Matsushita Electric Se implementó el sistema de trabajo de cinco días. En 1967, Konosuke Matsushita propuso: "En los próximos cinco años, manteniendo la estabilidad, Matsushita Electric superará a Europa en términos de operaciones y salarios y alcanzará a los Estados Unidos. En 1971, el nivel salarial de Matsushita Electric alcanzó el más alto de Europa". -empresa pagada Alemania. En 1973 dimitió como presidente y se desempeñó como consultor de la junta directiva. Entre los empresarios japoneses, Konosuke Matsushita sin duda ha erigido un monumento. No sólo creó una empresa mítica, sino que también propuso una filosofía empresarial de importancia universal. Desde que abandonó la escuela cuando era adolescente y se convirtió en aprendiz, ha trabajado duro paso a paso y ha labrado su propio camino en el mundo empresarial. La filosofía de gestión de Panasonic es inseparable de su experiencia de crecimiento. Sin moderación en la práctica, sería imposible producir los métodos comerciales de Panasonic. Cuando tenía 9 años, fue solo a la ciudad comercial de Osaka y trabajó como aprendiz en una tienda de braseros y en una tienda de bicicletas, y luego trabajó como trabajador de cableado en Osaka Electric Co., Ltd. En 1918, a la edad de 23 años, él, su esposa y su hermano *** fundaron Panasonic Electric Company. En tan sólo una generación, se convirtió en un grupo empresarial de fama mundial. En términos de actividades sociales, fundó el Instituto de Investigación PHP, la Escuela Panasonic de Ciencias Políticas y Economía y el "Premio Internacional de Japón", que se otorga a quienes han contribuido al progreso científico, etc., y está comprometido a iluminar a la sociedad y cultivando talentos. Cuando era niño, Konosuke Matsushita solo recibió 4 años de educación primaria. Debido a que el negocio de su padre fracasó, dejó su casa para trabajar como aprendiz en Osaka. En 1918, Matsushita, de 23 años, fundó la "Panasonic Electric Appliances Manufacturing Works". " en Osaka y lanzó sucesivamente productos avanzados. Equipos de cableado, lámparas de batería en forma de bala de cañón, planchas eléctricas, radios sin problemas, tubos de electrones, tubos de vacío, transistores y otros productos exitosos, uno tras otro. Siete años después, Matsushita Konosuke se convirtió en el más alto -persona remunerada en Japón Desde entonces, hasta 1988 En los últimos 63 años, sus ingresos ocuparon el primer lugar en Japón durante 10 años y el segundo durante 6 años. Cuando murió en 1989, dejó una herencia de más de 1.500 millones de dólares estadounidenses. . Konosuke Matsushita es un hombre humilde que saluda con la cabeza sin importar con quién se encuentre. Resume su filosofía empresarial en una frase: "En primer lugar, escuche atentamente las opiniones de los demás".

Desde su fundación por Konosuke Matsushita en 1918, Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. siempre se ha comprometido como propietario de un negocio con la filosofía empresarial de "hacer la vida de las personas más rica y cómoda y contribuir al desarrollo de la cultura mundial" mediante Proporcionar productos y servicios. Encargado de las actividades comerciales. Después de más de 80 años de lucha, ahora se ha convertido en una empresa electrónica integral a gran escala de fama mundial y lleva a cabo actividades comerciales en países de todo el mundo. Panasonic es una empresa multinacional con más de 230 empresas en todo el mundo y un total de más de 250.000 empleados. A partir de 2008...

¿Cuáles son las similitudes y diferencias en los procesos empresariales de Panasonic Electric y Wanxiang Group de Japón?

Comparación e inspiración de los modelos de gobernanza de empresas familiares en China y Japón

Comparación

1. Modelo de gestión empresarial

Los líderes de las empresas familiares chinas están confundidos acerca de los roles de "líder" y "padre" en el negocio. Sin querer, la ética familiar reemplaza a la ética empresarial. Una empresa familiar ha formado un orden de antigüedad y antigüedad similar al de la ética familiar, y ha establecido una confianza particularista basada en relaciones consanguíneas para mantener este sistema de gestión interna. Sobre la base de las relaciones consanguíneas y las habilidades, en el orden de parientes consanguíneos (familiares y personas), miembros del clan (parientes y amigos), compañeros del pueblo (compañeros y conocidos), extraños, se forma una red de relaciones de confianza de cerca a lejos, de cerca. En consecuencia, cuando todo tipo de personas están dispuestas en diferentes niveles, como el nivel superior (nivel central), el nivel medio (segundo nivel), el nivel bajo (nivel más externo) y el nivel inferior (zona de conexión), el más alto. Cuanto mayor sea el nivel de confianza, mayor será el nivel de confianza y mayor será el poder y el estatus en el negocio. Esta gestión diferencial (regla del hombre) del personal no se basa en normas objetivas de trabajo, sino en la relación entre el jefe y sus subordinados, aunque no sean parientes. Obviamente, aunque cada miembro tiene una identidad organizacional formal y un rol dentro del sistema empresarial, en la superficie parece que actividades como las interacciones interpersonales, las asignaciones de trabajo, la asignación de recursos y la autoridad y responsabilidad dentro de la empresa siguen identidades formales y reglas organizacionales. Operación, pero de hecho, las relaciones e identidades que los líderes empresariales posicionan en sus mentes a sus miembros son los verdaderos factores principales en las decisiones de las empresas familiares sobre el empleo y la distribución de ganancias. Cuando una empresa familiar enfrenta riesgos operativos, para reducir la presión, a menudo comienza desde la periferia más externa de la red interpersonal y sacrifica gradualmente los intereses de los empleados en todos los niveles, desde afuera hacia adentro, como despidos, recortes salariales, etc. etc., a menudo de lejos a cerca, de lejos a cerca. En las empresas familiares, los miembros de cada nivel enfrentan riesgos diferentes. Sin embargo, los miembros de todos los niveles pueden sentir la incertidumbre de sus carreras futuras. El instinto de buscar ventajas y evitar desventajas facilita la formación de varios grupos informales dentro de la empresa, lo que da lugar al fenómeno de la dependencia vertical ascendente y las camarillas horizontales. Una vez que descubren que hay mejores oportunidades afuera, los empleados de la empresa son propensos a cambiar de trabajo y todos abandonan la empresa original en grupos. Los miembros de una familia japonesa incluyen tanto personas relacionadas por sangre como personas que no lo están dentro de la comunidad empresarial. No existe una diferencia obvia entre el trato familiar de los dos. Por lo tanto, en las empresas familiares japonesas como entidades comerciales, el trato a los miembros de la familia y a los no familiares es básicamente el mismo. Las empresas generalmente adoptan métodos de gestión que simulan familias consanguíneas, como el "empleo vitalicio" y la "secuencia de antigüedad". . El llamado "empleo vitalicio" es un contrato implícito no escrito entre los trabajadores y la dirección en las empresas familiares japonesas. Es una obligación de por vida de la dirección hacia los trabajadores. Los empleadores nunca despedirán a los empleados a menos que sea necesario. Por ejemplo, durante la Gran Depresión de la Panasonic Electric Company de Japón, el jefe familiar Konosuke Matsushita prefería reducir el volumen de producción a la mitad que despedir a un solo empleado. El sistema de distribución que coincide con el "empleo vitalicio" es el sistema de "secuencia de méritos". El estatus y el salario de los miembros de la empresa aumentan gradualmente con la acumulación de méritos. Debido a la falta de mercado laboral debido al "empleo de por vida", las empresas japonesas a menudo ofrecen beneficios en forma de beneficios corporativos para intercambiar por la lealtad de los empleados y la conciencia de grupo, promover la cooperación a largo plazo entre empresas y empleados, estrechar la relación entre los empleados. y fortalecer el sentimiento de pertenencia a la empresa de los empleados. Por lo tanto, en Japón, a las empresas se les suele llamar "clubes", y los clubes son las asociaciones de las que todos dependen para sobrevivir. Una empresa familiar se parece más a una gran familia, con relaciones interpersonales armoniosas, lo que obviamente juega un papel sumamente importante en el desarrollo y mejora del desempeño de la empresa.

2. Modelo de gerente profesional

Influenciados por la cultura familiar tradicional, los propietarios de empresas familiares chinas a menudo no confían en los forasteros y les resulta difícil reclutar a miembros destacados que no sean de la familia para la gestión. Dado que los derechos de propiedad y gestión se concentran principalmente en manos de miembros de la familia, dentro de la empresa se forma un grupo reducido cuyo núcleo son los miembros de la familia. Bajo diversas limitaciones, las empresas no tienen más remedio que utilizar una gestión familiar en lugar de una gestión institucionalizada. La contratación de personas sólo puede basarse en el "meritismo", y es difícil lograr el "meritismo". El concepto de "una palabra" entre los empresarios también existe. Por supuesto, hay muchas razones por las que el proceso de socialización de la gestión de empresas familiares chinas es difícil. No es sólo que se desarrolle una confianza especial en la sociedad, sino que la falta de confianza general es un factor importante. Los conceptos tradicionales de China de "aprender bien conduce a la burocracia" y "mejor ser cabeza de pollo que cola de buey" muchos talentos no están dispuestos a participar en trabajos de gestión específicos y tediosos, lo que resulta en una escasez a largo plazo. mandos intermedios en las empresas. Ya en la era chaebol, la primera generación de empresarios de empresas familiares japonesas administraba el negocio junto con el gobernador de la familia. En la segunda generación, el propietario del negocio se retiraba detrás de escena y se convertía en un accionista pasivo al estilo propietario. .