¿Cuál es la diferencia entre Huawei y Cisco?

Huawei es una empresa discreta, pero su jefe, Ren Zhengfei, es muy famoso. Esto se debe en gran parte a su serie de artículos y discursos, muchos de los cuales han tenido una amplia circulación y se han convertido en citas famosas. industria. Por ejemplo, "¿Qué es el éxito? Poder vivir bien después de nueve muertes es el verdadero éxito", por ejemplo, "Huawei no ha tenido éxito, sólo está creciendo", por ejemplo, "Formular buenas reglas es más eficaz que criticar constantemente"; comportamiento de los empleados. Permita que la mayoría de los empleados trabajen duro para compartir su trabajo, presión y responsabilidades". El más famoso es su juicio sobre Huawei: "La crisis, la contracción y la quiebra de Huawei definitivamente llegarán".

En comparación, Cisco tiene un perfil mucho más alto y su director ejecutivo, Chambers, es un emprendedor que puede rivalizar con Welch en la industria. El ex director ejecutivo de Cisco que contrató a Chambers dijo de él: "Cuando Chambers se hizo cargo de Cisco nunca perdió el ritmo". A diferencia de Ren Zhengfei, que a menudo aboga por la concienciación sobre las crisis, Chambers es el tipo de futuro defensor del enfoque orientado a Internet: "Microsoft tiene Sólo conquistó la era de las PC, mientras que Cisco ha abrazado la era electrónica". Tanto es así que cuando el desempeño de Cisco disminuyó durante la burbuja de Internet del año pasado, algunas personas incluso presentaron una demanda contra Cisco en los tribunales, culpando al liderazgo de Cisco. Engañó la dirección de desarrollo de Cisco. y pintó una perspectiva equivocada para los accionistas.

Los actuales Huawei y Cisco parecen hacerse eco de un gran dicho: la humildad hace progresar a las personas y el orgullo hace que las personas se queden atrás. En 1999, las ventas de Huawei superaron los 10 mil millones de dólares por primera vez, alcanzando los 12 mil millones de yuanes. En 2000, se dispararon a 22 mil millones de yuanes. Aunque ocupó el décimo lugar entre las 100 principales empresas de electrónica de China, sus ganancias ocuparon el primer lugar. En 2001, cuando el mercado de las telecomunicaciones estaba en declive, las ventas de Huawei aumentaron a 25,5 mil millones, con ganancias de 2,7 mil millones, Huawei todavía ocupaba el primer lugar en ganancias. Al mismo tiempo, el "orgulloso y complaciente" Cisco enfrentó una fuerte caída en el negocio después del estallido de la burbuja económica de Internet. Después de informar una grave caída del 30% en las ventas en el tercer trimestre fiscal de 2001, el director financiero, Larry Carter, anunció que el negocio había disminuido. El valor de la chatarra llegó a 22 mil millones en inventario y despidió a 8.500 empleados. Chambers, que siempre ha sido un gran conversador, también redujo su salario base a 1 dólar estadounidense desde abril de 2001 hasta la actualidad, lo que indica que está en el mismo barco que la empresa. Las acciones de Cisco alcanzaron un máximo de 82 dólares estadounidenses y su valor de mercado alguna vez superó a Microsoft y se convirtió en el más grande del mundo. Sin embargo, recientemente cerró a sólo 9,8 dólares estadounidenses por acción en el mercado de valores Nasdaq. En 2001, la pérdida total de Cisco fue de mil millones. Dólares estadounidenses.

Pero lo extraño es que el atribulado Chambers todavía habla en grande. En muchos discursos recientes, pidió a los accionistas que creyeran que Cisco todavía lidera el desarrollo de la economía de redes. Al mismo tiempo, Ren Zhengfei, que se encuentra en la cima de su carrera, todavía nos recuerda la "crisis de Huawei". Sin embargo, como señalé al comparar la brecha entre Motorola y Bird, la prosperidad inmediata no significa crecimiento eterno. y el dilema inmediato es también: No significa lucha eterna. Los empleados de Motorola que están en problemas pueden seguir creyendo en la gloria de Motorola dentro de diez años, pero los empleados de Bird que son prósperos no tienen la confianza suficiente para responder cuál será el futuro de Bird dentro de diez años.

Creo que la mayoría de los empleados de Cisco creerán las "palabras descabelladas" de Chambers: para ser un líder en la era de Internet, la mayoría de los empleados de Cisco también están trabajando incansablemente para lograrlo.

Pero, ¿podrá Huawei responder cuál será su futuro dentro de diez años? Ren Zhengfei sigue enfatizando que "la crisis, la contracción y la quiebra de Huawei definitivamente llegarán". ¿En qué medida esto puede ayudar a los empleados a aumentar su confianza en el desarrollo futuro de Huawei?

Es en este contexto que comparar la brecha entre Cisco y Huawei puede ayudarnos una vez más a revisar varias preguntas básicas: ¿Por qué prosperidad no significa sostenibilidad? ¿Por qué una gran empresa es grande no porque no encuentre dificultades o desafíos, sino al contrario, porque tiene la capacidad de resolver esas dificultades o desafíos? ¿Qué hay detrás de la prosperidad o crisis que sustenta la sostenibilidad de la empresa?

Prosperidad y crisis: por qué Cisco todavía cree en la prosperidad a pesar de la crisis

●La tracción a las cuatro ruedas de Cisco son las soluciones para el cliente, las fusiones estratégicas, los estándares industriales y las alianzas estratégicas, y las soluciones para el cliente. Fusiones y las adquisiciones son la clave del éxito de Cisco y también pueden ser la razón de su crisis

●La industria de alta tecnología en sí misma contiene altos riesgos y altos rendimientos como una apuesta. Cuando la crisis es más profunda, significa que todo empezará de nuevo Al principio, las oportunidades siempre favorecen a quienes están preparados

El ascenso de Cisco se ha beneficiado del gran desarrollo de Internet, porque la tecnología de Internet, es decir, la tecnología de los enrutadores. En manos de Cisco, puede combinar las tres redes (principalmente transmisión de voz) (la red telefónica, la red de área local que transmite principalmente datos y la red de transmisión que transmite principalmente imágenes) están integradas para transmitir voz, datos e imágenes en una red. A través de computadoras, el costo es bajo y la eficiencia es mayor. Por lo tanto, esta empresa, que se fundó recién en 1984, entró en la lista Fortune Global 500 en 1997 después de salir a bolsa en 1990. En julio de 1998, su valor de mercado había aumentado 15 veces en comparación con 1997, alcanzando los 100 mil millones de dólares estadounidenses, y una vez superó a Microsoft. en el año 2000 para convertirse en la empresa con mayor valor de mercado.

Poder convertirse en la empresa líder mundial en poco más de diez años es un honor que sólo Microsoft e Intel han disfrutado. También lo es la brillantez y la influencia mutua de estas tres empresas en la industria de la información. Tanto es así que algunos la llamaron la alianza "Wintelco". Sin embargo, a diferencia de Intel y Microsoft, Cisco no siguió el camino técnico de los enrutadores para "permitir a los clientes adaptarse al producto", ni controló el "ritmo del tiempo" estableciendo un fuerte centro de investigación y desarrollo o una planta de fabricación a gran escala. En lugar de ello, adoptó una “estrategia de tracción en las cuatro ruedas” centrada en el cliente:

1. Solución de producto (cliente): cree una solución de producto completa en torno a las necesidades del cliente, de modo que se puedan satisfacer en un solo paso en Cisco.

2. Fusiones: Alrededor del 40% de las ganancias de Cisco provienen de fusiones.

3． Estándar de la industria: Cisco es el propietario de IOS (sistema operativo de trabajo en Internet). Alcatel, Ericsson, Northern Telecom, Compaq, HP, 3COM, Microsoft, etc. necesitan obtener licencias de aplicaciones de Cisco.

4. Alianzas estratégicas: como cooperar con Microsoft para desarrollar estándares industriales para redes, cooperar con MCI para proporcionar servicios de Internet de valor agregado, cooperar con HP para desarrollar y vender sistemas informáticos basados ​​en Internet, etc.

En la estrategia de tracción a las cuatro ruedas de Cisco, las soluciones para los clientes y las fusiones son las claves del éxito de Cisco. El núcleo de las soluciones para clientes de Cisco es Cisco Conenection Online (CCO). Al confiar en CCO, los clientes pueden responder sus propias preguntas, diagnosticar fallas de red, brindar soluciones o brindar consultas de expertos a los clientes. Sistema CCO. A través del sistema CCO, no sólo se pueden lograr ahorros significativos (aproximadamente $25 millones por año), sino que un servicio oportuno aumenta la satisfacción del cliente. La encuesta de Cisco muestra que los clientes que reciben servicios del sistema CCO están un 25% más satisfechos con los servicios de Cisco que los clientes que no reciben este sistema.

Por ejemplo, en China, el sistema de ventas de Digital China está conectado a la red de Cisco. Las transacciones que se produzcan en Digital China se transmitirán a Cisco en tiempo real y Cisco podrá saber inmediatamente a quién se vende la transacción. es el número de serie del producto, dónde se vendió y cuánto costó.

Sin embargo, fue este sistema de red el que conectó a los proveedores con los fabricantes contratados lo que apoyó la rápida expansión de Cisco, pero salió mal cuando la economía de la red decayó. La razón es que la gestión de este sistema es altamente autónoma. Cisco negociará al comienzo de cada año bajo el objetivo general para determinar los objetivos de cada persona o grupo para el próximo año, qué tipo de recursos. Se necesitan y se determinará cómo movilizar estos recursos. Es una cuestión personal o de grupo. De manera similar, los clientes pueden realizar un pedido a través de Internet desde cualquier lugar, el pedido se transmitirá a los Estados Unidos y las instrucciones de producción o envío de las piezas relevantes se enviarán a la fábrica o al proveedor. De esta forma, el 55% de los productos no pasan por Cisco, sino que se envían directamente de los proveedores a los usuarios.

Con este sistema, el ciclo de producción de productos de Cisco se ha acortado de una a tres semanas. El margen de beneficio es aproximadamente un 15% mayor que el de la competencia. El inventario es un 45% más pequeño. que El oponente es un 25% más rápido y la tasa de reparación cae al 2%. Sin embargo, dado que Cisco no controla completamente los lados de la oferta y la demanda en este sistema, una vez que el tiempo de entrega es largo, los usuarios a veces realizan pedidos repetidos dos o tres veces y el sistema aceptará automáticamente el pedido completo. La cadena de suministro y la cadena de producción se verán interrumpidas en un corto período de tiempo. Las compras y la producción repetidas provocaron una acumulación de piezas y productos, lo que provocó que el crecimiento del inventario superara el crecimiento de las ventas.

¿Entonces? Cuando la economía de las puntocom se desplomó y las compras casi se paralizaron, Cisco descubrió que tenía miles de millones de dólares en inventario. En abril de 2001, Cisco decidió amortizar 2.200 millones de dólares de su inventario y despedir al 18% de sus empleados. Sin embargo, aun así, el inventario de Cisco en octubre de 2001 todavía equivalía a los 26 días de producción de la empresa, que era un 30% inferior. el volumen de ventas en abril. ¿El período de facturación durará tres días más? Esto demuestra que el sistema operativo centrado en la red de Cisco tiene fallas importantes en la estructura institucional.

El 23 de agosto de 2001, Cisco anunció un plan de reorganización de la empresa. Cambió la estructura organizativa de la empresa basada en divisiones comerciales en el pasado, decidió establecer una forma organizativa basada en ingeniería y mercado, y adoptó una forma centralizada. Desarrollo tecnológico e integración del mercado. Para predecir con mayor precisión la producción y las ventas, se rediseñó un nuevo sistema de inspección y equilibrio. El nuevo sistema no solo proporciona más información sobre los productos pendientes a los fabricantes contratados, sino que también proporciona esta información a cientos de proveedores posteriores al contratista para evitar el exceso. inventario. Cisco también anunció cambios en la alta dirección relacionados con la nueva estructura organizativa. La nueva estructura organizativa adopta una gestión centralizada de "toma de decisiones en un solo punto", dirigida por el director de desarrollo Mario Mazzola, y reporta directamente a Chambers. La explicación de Cisco es: "Podemos apuntar mejor al mercado en tiempo real, aprovechar al máximo los recursos de ingeniería, eliminar la planificación duplicada de productos y recursos e invertir recursos en áreas del mercado con un rápido crecimiento de las ganancias, apuntando así a una posición competitiva más sólida".

A partir de aquí vemos que Cisco ha vuelto a sus orígenes. Lo que hace feliz a Cisco es que esta reestructuración ha sido reconocida y bienvenida por el mercado en los resultados del cuarto trimestre fiscal de Cisco anunciados el 6 de agosto de este año. La demanda de equipos de red sigue cayendo, pero el beneficio neto de Cisco aumentó rápidamente en el cuarto trimestre fiscal a medida que entró en vigor la reducción de costes, y también dijo que duplicaría con creces sus recompras de acciones.

El presidente de Motorola, Galvin, dijo algo al responder a cómo reactivar a Motorola, que ha caído en un punto muerto: El ciclo de vida de los productos es ahora de sólo unos 18 meses. Esto es a la vez un desafío y una tarea muy difícil. buena oportunidad La posibilidad de superar a tu oponente, siempre que elijas correctamente, puedes volver a tener éxito.

¿Los altos riesgos y altos rendimientos contenidos en la propia industria de alta tecnología son como una apuesta? Cuando la crisis está en su punto más profundo, ¿significa que las oportunidades siempre favorecen a aquellos que están preparados? Cuando Chambers y Cisco se preparaban para la nueva apuesta, no tenía motivos para no creer que era el ganador.

Crisis y prosperidad: Por qué Huawei siempre nos recuerda la crisis en su prosperidad

●El punto clave para entender a Huawei es entender primero el mercado de productos de China centrado en estaciones base o programas de telefonía móvil. -Interruptores controlados En esta batalla por los pedidos de adquisiciones gubernamentales, además de los productos, hay muchas consideraciones que determinan la decisión.

●China gana dinero pero se mantiene alerta para "sentarse y disfrutar de las ganancias" y. Tomando prestado con entusiasmo "productos extranjeros" y armado con "armas y artillería extranjera", con la esperanza de algún día competir con empresas multinacionales, Huawei es probablemente el único con tantos talentos y mentes trabajadoras bajo el liderazgo de Ren Zhengfei.

La diferencia en el estilo de los CEO no es El objetivo de mi investigación, el objetivo de mi comparación de la brecha entre las empresas chinas famosas y las empresas más destacadas del mundo, es responder a una pregunta básica: ¿Por qué la mayoría de los ¿Las mejores empresas del mundo prosperan durante mucho tiempo, mientras que demasiadas empresas chinas famosas duran poco? Pero cuando comparo y estudio la brecha entre Huawei y Cisco, Ren Zhengfei siempre es un umbral que no se puede pasar por alto. De mi experiencia laboral en una empresa multinacional he sacado una conclusión: es imposible que una buena empresa logre un crecimiento rápido sin un buen emprendedor, pero es imposible que una buena empresa logre un desarrollo sostenible a través de las capacidades empresariales, el motor. Para el desarrollo sostenible de las empresas reside en el sistema y la cultura.

Huawei es conocida en la industria por su énfasis en los sistemas y la cultura. La Ley Básica de Huawei fue pionera en la integración de ideas de la industria a través de "rutas". El director ejecutivo de Huawei, Ren Zhengfei, ha recibido muchos elogios. Frente a la "buena reputación", la siguiente pregunta muy natural es: ¿Por qué Ren Zhengfei cree que "la crisis, la contracción y la quiebra de Huawei están destinadas a llegar"?

Desde la perspectiva de la ventaja competitiva comparativa, el éxito de Huawei es su éxito al centrarse en el mercado de equipos de comunicaciones. Aunque Huawei se enorgullece de afirmar que ha comenzado a liderar el mundo en transmisión óptica SDH, red de acceso, red inteligente, red de señalización, servidor de acceso a Internet de nivel de operador, cabezal de prueba 112 y otros campos, multiplexación por división de longitud de onda densa DWDM, Camp; Las plataformas de red integrales C08iNET, enrutadores, comunicaciones móviles y otros productos de sistemas han entrado en las filas de los más avanzados del mundo, pero en mi opinión, el éxito técnico de Huawei es mucho menor que su éxito en el posicionamiento estratégico o en las operaciones comerciales.

Entonces, la clave para entender a Huawei es entender primero el mercado de comunicaciones de China, que no es el mercado de productos de comunicaciones (como teléfonos móviles, buscapersonas y teléfonos), sino de equipos de comunicaciones, es decir, teléfonos móviles. estaciones base telefónicas o conmutadores controlados por programas. Antes de venir a los Estados Unidos, pasé del puesto de gerente estratégico del departamento de telefonía móvil de Motorola al puesto de gerente estratégico del departamento de sistemas, que también es el llamado gerente estratégico del departamento de equipos que encontré. Los teléfonos móviles y los dispositivos de fabricación no están en absoluto al mismo nivel. En el departamento de telefonía móvil, la atención se centra en los consumidores, mientras que en el departamento de equipos, la atención se centra principalmente en los sectores gubernamental y de telecomunicaciones. Las primeras son lo que llamamos operaciones de mercado, mientras que las segundas son operaciones de productos y relaciones. Es concebible que en esta batalla por las órdenes de contratación pública, además de los productos, haya que considerar muchos otros factores. Huawei es una empresa local y su director ejecutivo tiene un conocimiento "a nivel de pensador" de la cultura empresarial y política de China. Debería tener una mejor comprensión de las condiciones nacionales de China a este respecto. Huawei y las empresas occidentales es que "estamos cerca de los clientes en todos los niveles". Este tipo de cercanía es diferente de la cercanía en el mercado de bienes de consumo. Es concebible que Huawei definitivamente encuentre formas de formar una comunidad de intereses con los locales. autoridades "¿Qué es la competitividad central?" red de relaciones y ventas establecidas en conmutadores controlados por programas de Internet, creo que Huawei también ganará mucho en acceso a Internet.

Aun así, Huawei sigue siendo digno de respeto, porque después de todo, los equipos de comunicación pertenecen a empresas occidentales. Huawei puede convertirse en el Huawei que es hoy y puede vender sus productos en el país y en el extranjero. organización autorizada de consultoría de telecomunicaciones, dijo en el informe anual de 1999, el conmutador Camp; C08 de Huawei ocupó el noveno lugar en operaciones de red global, y la plataforma de red integral iNET de Huawei fue llamada "uno de los pocos fabricantes en el mundo que puede proporcionar sistemas de conmutación de próxima generación". "Esto es un gran problema. Esto se debe en parte a la clara comprensión del equipo directivo de Huawei, especialmente del presidente Ren Zhengfei. Hay muchas empresas en China que ganan dinero a través de diversos métodos, pero mientras lo hacen, se mantienen alerta para "sentarse y disfrutar de las ganancias". Incluso elevan esta vigilancia al estado de "esquema" y piden prestadas con entusiasmo "armas y armas extranjeras". productos extranjeros". Armándonos con "cañones", esperamos algún día competir con empresas multinacionales. Con talentos tan grandes y mentes trabajadoras, me temo que actualmente solo Huawei bajo el liderazgo de Ren Zhengfei es visible.

Entonces, cuando Ren Zhengfei dijo que las empresas multinacionales a las que se enfrentaba Huawei no eran sólo competidores, sino también profesores y modelos a seguir: “Nos permitieron encontrarnos con la competencia internacional a nuestras puertas y saber cómo es el mundo. Advanced. Sus métodos de marketing, su profesionalismo y su ética empresarial nos han inspirado. Aprendimos las reglas de la competencia y cómo ganarla”.

Creo que estas palabras provienen de su corazón. También cree que esta es una razón importante por la que Ren Zhengfei y Huawei son mucho mejores que las empresas ordinarias en China. En este momento, él no es solo un hombre de negocios, sino más bien un estratega o político a largo plazo.

El camino de la lógica empresarial sostenible: el fin del "aprendizaje chino como cuerpo, el aprendizaje occidental como aplicación" y el comienzo de la era post-Huawei

●Como muchos expresiones en la "Ley Básica de Huawei" o Como muchos de los discursos de alto nivel de Ren Zhengfei, Huawei define la gestión como su competitividad central, lo que parece estar vigente, pero de hecho todavía está lejos del verdadero significado de competitividad central. p>

●La gestión china El sistema y las reglas de gestión, así como la calidad psicológica y técnica de los talentos adaptados a este tipo de gestión, no son suficientes para sustentar el surgimiento de una gran industria en China. Sólo podemos avanzar por nuestra cuenta, de lo contrario no habrá ninguna esperanza. Se puede imaginar la dificultad y el dolor de este método de cruzar el río buscando piedras

●El desarrollo de una empresa es. No es la "historia de la creación" de los líderes. Hay una lógica empresarial básica detrás de esto, y esto debe ser apreciado cuidadosamente por Huawei, porque detrás de los emocionantes comentarios de Ren Zhengfei, hay más una versión moderna del "aprendizaje chino como cuerpo, el aprendizaje occidental". como aplicación"

En mi opinión, parece que todas las empresas de alta tecnología están básicamente bajo la presión de una lógica empresarial: una estrategia de liderazgo de producto "dirigida por funciones", de lo contrario, la alta tecnología se consumirá y se convertirá en un plan descentralizado "dirigido por el consumidor". Microsoft e Intel son estrategias típicas de liderazgo de productos centralizados. Al cumplir con la "Ley de Moore (la potencia informática de las CPU se duplicará cada 18 meses)", Intel ha estado lanzando CPU a este ritmo durante más de 20 años y sus oponentes están muy por detrás. Aquí no se ve ningún respeto por los consumidores. Todo lo que Intel hace parece cumplir la predicción de su presidente Moore. ¿La ley de Moore? Su director general puede incluso decir: "A menudo preparamos una producción con dos años de antelación". fábrica de chips cada nueve meses, y construir cada fábrica cuesta hasta 2 mil millones de dólares".

Microsoft es otro ejemplo en este sentido. Comenzando con el sistema operativo Windows, pasando por las actualizaciones de las versiones Windows 95, 98, 2000 e incluso XP, Microsoft ha llevado a los consumidores a un mundo en el que no tienen más remedio que seguirlo. Aquí se puede ver claramente el verdadero lado de los productos de alta tecnología, es decir, los clientes se adaptan a los productos, en lugar de que los productos se adapten a los clientes. El diseño fácil de usar que Microsoft afirma en XP es sólo una recompensa para sus seguidores. El énfasis de Windows XP todavía está en la función en sí: ¿No buscas más funciones? Entonces sacrifica tu elección.

Como empresa de alta tecnología, si Huawei quiere ser líder, debe ser líder en "funciones del producto". Pero esto no es algo que se pueda lograr en un día. sigue siendo el "camino Lenovo" - en alta tecnología La consumerización de productos tecnológicos puede ganar “competitividad central” en marketing. Siempre enfatizo un punto: la competitividad central es la capacidad de aprendizaje colectivo dentro de una organización, no una determinada tecnología o habilidad, y mucho menos activos o escala. En este punto, Huawei es mejor que aquellos que equiparan la competitividad central con "escala" o empresas con. Recursos como “marca” están un escalón por encima. Huawei define la gestión como su competitividad central, al menos enfatizando las capacidades humanas más que las capacidades físicas.

Sin embargo, al igual que muchas expresiones en la "Ley Básica de Huawei" o muchos de los nobles discursos de Ren Zhengfei, Huawei define la gestión como su competitividad central, lo que parece estar vigente, de hecho, está lejos de serlo. la competitividad central. La connotación real aún está muy lejos. El principio es muy simple y no se puede implementar verdaderamente. Puesto que la competitividad central debe poder integrarse en el comportamiento organizacional, hasta el nivel básico del comportamiento específico de cada empleado, sólo entonces otras empresas podrán imitarla y copiarla, incluso si lo saben, y así formar una verdadera competitividad sostenible. ventaja. Hablar de "gestión" en general sólo caerá en un vago e inoperable "malentendido sobre la competitividad central". En este punto, sugiero que Huawei se esfuerce en estudiar la competitividad central de las empresas más destacadas del mundo. Por ejemplo, el conocimiento de calificación crediticia de Citibank, la capacidad creativa de Disney en el negocio de la animación, el conocimiento óptico y las capacidades de microfilm de Canon, la miniaturización de la tecnología de precisión de Sony, las capacidades de comunicación con el cliente de Cisco, etc. Creo que le darán mucha inspiración a Huawei.

Entonces, cuando se trata de explorar algunos caminos de desarrollo, en las operaciones comerciales, no hay tantas cosas creativas como imaginamos. No importa cuán grande se desarrolle una empresa, se deben seguir los resultados básicos del negocio. Lógicamente, sólo después de cruzar la línea de fondo se produce una creación verdaderamente sostenible. El ascenso y la crisis de Cisco es un buen ejemplo. El éxito de Cisco se debe en gran medida a su transferencia de ventajas competitivas de la tecnología al servicio al cliente, que es el llamado Cisco que proporciona lo que los clientes quieren y los clientes realmente logran el éxito. Pero cuando el mercado cambió drásticamente, Cisco se encontró inmediatamente en una posición incómoda: ¿debería volver a su estrategia de liderazgo en tecnología de productos o continuar por el camino de su estrategia de clientes? Durante la recesión de la economía de Internet, la continua prosperidad de Microsoft e Intel y el declive de Cisco parecían indicar que el liderazgo centralizado de productos había logrado una victoria temporal. En ese momento, Cisco también estaba comenzando a acercarse a Microsoft e Intel.

Sin embargo, cuando Cisco se acerca al camino de Microsoft e Intel, el desafío más importante es que su competitividad central no necesariamente respalda la "estrategia de liderazgo de producto" y la "toma de decisiones en un solo punto". "La gestión centralizada también afectará la base operativa original de Cisco es la mayor contradicción que enfrenta Cisco. A partir de esto, creo que Cisco todavía tiene un largo camino por recorrer en el camino hacia la revitalización, porque no es sencillo "eliminar la planificación duplicada de productos y recursos, invertir recursos en áreas de mercado con un rápido crecimiento de ganancias y, por lo tanto, aspirar a una posición competitiva más fuerte". En una palabra, el conflicto inherente puede ser otra nota a pie de página de los rumores de que Chambers dejará su cargo hace algún tiempo.

El hecho de que la estrategia de Cisco esté restringida por la lógica empresarial ilustra una verdad simple: el desarrollo de una empresa no es la “historia de la creación” de líderes. Hay una lógica empresarial básica detrás, y esto requiere de Huawei. Pruebe con cuidado. Porque cuando estudiaba los comentarios de Ren Zhengfei que circulaban en la industria, sentí que detrás de estos interesantes comentarios había una versión más moderna de “el aprendizaje chino como esencia, el aprendizaje occidental como aplicación”. Esto puede significar que en el núcleo de la cultura corporativa de Huawei, aprender de "maestros extranjeros" se basa en propósitos "utilitarios competitivos" y no cumple del todo con la lógica de la comercialización. Ren Zhengfei se refiere a sus empleados como "camaradas" y a sus gerentes como "cuadros". Los valores fundamentales de Huawei incluyen "el amor por la patria, el amor por la gente, el amor por la carrera y el amor por la vida" como "la fuente de nuestra vida". cohesión" (¿cómo reúne a sus empleados extranjeros en el camino hacia la internacionalización? ), todos muestran que lo que Huawei debe hacer para cumplir con la lógica empresarial básica puede ser más básico que muchos grandes principios o comentarios.

En cualquier caso, aunque los ajustes organizativos y estratégicos de Cisco ante la crisis no fueron muy voluntarios, la presión del mercado y de los accionistas hizo que Chambers y Cisco optaran finalmente por la “transformación autonegativa” - -Abandonar al cliente- método de operación de red personalizado, en lugar de enfatizar las capacidades líderes de los productos de Cisco y desarrollar la ventaja competitiva de Cisco con un enfoque centrado en el producto en lugar de centrado en el cliente. ¿Por qué se puede completar con éxito un cambio personal tan drástico mediante ajustes organizacionales y despidos? Creo que esto es realmente algo en lo que las empresas chinas destacadas como Huawei deberían esforzarse por pensar y aprender. Ren Zhengfei también lo tiene claro, porque “el sistema de gestión y las reglas de gestión de China, así como la calidad psicológica y la calidad de la gestión. talentos que se adaptan a este tipo de gestión, la calidad técnica no es suficiente para respaldar la creación de una gran industria en China. Solo podemos avanzar por nuestra cuenta, de lo contrario no habrá ninguna esperanza. Puedes imaginar la dificultad y el dolor. de este método de cruzar el río palpando piedras”

Como destacada empresa china con "pensamiento racional", el desarrollo de Huawei y el pensamiento de Ren Zhengfei han proporcionado a las empresas chinas de principios de siglo innumerables pensamientos. y experiencias que vale la pena pensar y saborear, especialmente porque actualmente China carece de verdaderos científicos en gestión. Esto es aún más cierto en el caso de los equipos. Escuché que Huawei se está preparando para salir a bolsa. No sabemos qué nuevos cambios estratégicos tendrá Huawei después de convertirse en una empresa pública, pero creemos que esto puede ser un presagio de la era posterior a Ren Zhengfei. Desde el punto de vista de la lógica empresarial, las operaciones de las empresas chinas y occidentales no existen. La diferencia es que "el aprendizaje chino como cuerpo y el aprendizaje occidental como aplicación" es completamente inconsistente con la lógica empresarial moderna cuando Huawei realmente opera de acuerdo con los estándares de una empresa pública. , La crisis y la contracción de Huawei definitivamente pueden llegar, pero eso ya significa que Huawei crecerá.