[Artículo de 10.000 palabras] Explicación detallada de varios modos de reuniones diarias de pie
Este artículo se publicó por primera vez en la cuenta de WeChat "El hermano Xiaochuan habla sobre agilidad".
Las reuniones diarias se han convertido en un ritual común para muchos equipos, especialmente en el desarrollo de software ágil. Sin embargo, hay muchos detalles sutiles que pueden ayudarnos a distinguir entre una reunión eficaz y una pérdida de tiempo.
La reunión diaria de pie (también conocida como "Daily Scrum", "Daily Small Meeting", "Morning Roll Call", etc.) es muy sencilla de describir:
Todo el equipo se reúne todos los días. Se llevarán a cabo reuniones para actualizar rápidamente el estado. Ponte de pie para que la reunión sea breve.
Eso es todo.
Pero esta breve definición realmente no le brinda los detalles que distinguen si un equipo se reúne de manera efectiva o pierde el tiempo.
Entonces ¿cómo puedes saberlo?
Para los profesionales experimentados, cuando ocurre un problema en el sitio, sabrán instintivamente cómo adaptarse para resolver el problema.
Pero los novatos, es menos probable que sepan qué hacer cuando las cosas no salen como quieren... y es más probable que, sin ayuda externa, simplemente abandonen esta práctica por completo.
Sería desafortunado que esto sucediera porque un enfrentamiento bien dirigido aporta un valor tremendo al equipo.
Para solucionar este problema, es importante identificar los beneficios y problemas de los modelos comunes de reuniones diarias de pie. Estos formatos de stand-up diarios pueden ayudar a los practicantes menos experimentados y recordarles a los practicantes experimentados que presten atención a las razones detrás de sus intuiciones.
Al pensar en la música, como un timbre pavloviano, el equipo se levantaba y caminaba hasta pararse frente a un tablero cubierto de cartas sin ninguna indicación adicional. Esta canción en particular se reproduce en bucle a la misma hora todas las mañanas. Algunas personas mueven las tarjetas a la ubicación correcta en el flujo de trabajo o colocan instrucciones adicionales en notas adhesivas de diferentes colores. Algunas personas ajenas al equipo del proyecto que están interesadas en el proyecto también se quedan por aquí para comprobar el progreso del trabajo.
Al ver que todos en la pared del tablero estaban listos, el líder del equipo encendió un cronómetro de pantalla grande que el equipo había comprado previamente: estaban interesados en cuánto tiempo duraba realmente el scrum diario.
Un miembro del equipo se levanta y habla sobre la tarjeta en el extremo derecho del tablero, más cercana al punto de despliegue. Todavía hay algunos problemas con su secuencia de comandos de implementación. Otro panelista dijo que podría ayudar con el problema. Las personas elaboran cada elemento de trabajo de derecha a izquierda, de arriba a abajo, y hablarán si otros pueden ayudar a resolver los obstáculos. Por otro lado, el líder del equipo va anotando los obstáculos planteados en el tablero de mejora.
En un momento, la discusión se prolongó un poco más sobre cómo abordar un problema en particular. Al notar una pausa, el líder del equipo estuvo a punto de levantar el dedo e interrumpir... justo antes de que uno de los miembros del equipo sugiriera que debían discutirlo fuera de línea.
Poco después, todas las cartas estuvieron cubiertas y el líder del equipo preguntó si alguien tenía algo que añadir. Se sugirió que tenía una idea interesante para una nueva característica que podría mejorar algunos de los requisitos planificados. Esto despertó el interés de los gerentes de producto, quienes siempre intentan asistir a las reuniones de pie, y todos acordaron continuar discutiendo el tema después de la reunión.
Cuando el equipo comenzó la tradicional ceremonia de clausura, todos gritaron "1...2...3...¡Excelencia!". El líder del equipo puso los ojos en blanco. Esto no era lo suyo, pero lo había hecho. Debo admitir que esto hizo que el stand-up terminara con una nota feliz.
La gente se dispersó y comenzó a discutir varias cosas que surgieron, incluidos obstáculos, nuevas ideas y preguntas sobre ciertos elementos de trabajo.
Cuando un grupo de personas intenta trabajar juntas como equipo, un scrum diario es una solución recurrente a un conjunto específico de problemas.
El scrum diario es un mecanismo regularmente sincronizado para que el equipo...
El patrón del scrum diario se da respondiendo a las siguientes preguntas:
Pueden estar presentes las siguientes personas y representantes: personas de otras áreas (como marketing, soporte de producción, ejecutivos, formadores, etc.), personas que quieran conocer el estado y avance del proyecto, personas que puedan aportar si es necesario. Comunicar el estado del proyecto a través de múltiples reuniones e informes requiere mucha duplicación de esfuerzos.
Por lo tanto,
reemplace algunas o todas las reuniones e informes con reuniones diarias. Cualquier persona directamente involucrada o interesada en comprender las operaciones diarias del proyecto debe asistir a esta reunión única para informar sobre el estado del proyecto.
Pero
Si alguien no ha participado antes en un stand-up diario, es posible que no conozca el flujo de la reunión y que haga algo que altere el orden del stand. -arriba. Esto se puede abordar informando con antelación a los nuevos participantes y observadores sobre las normas de comportamiento esperadas.
No todas las formas de contenido informativo estarán (y no deberían) estar cubiertas por stand-ups. Por ejemplo, el progreso general del proyecto se puede comunicar a través de un gráfico visual grande, que puede ser un gráfico de avance, un gráfico de avance, un diagrama de flujo acumulativo, etc.
También conocido como: Stand-Up centrado en la historia.
Las personas a veces se concentran demasiado en el corredor y pierden de vista el testigo. En otras palabras, todos están ocupados, pero los elementos de trabajo no avanzan como deberían.
Por lo tanto,
En lugar de tratar el stand-up diario como un ritual para las personas, es mejor pensar en ello como un ritual para elementos de trabajo (por ejemplo, historias de usuarios comúnmente utilizadas). en desarrollo ágil). Las personas asisten a reuniones solo para hablar en nombre de los elementos de trabajo... porque obviamente los elementos de trabajo no pueden hablar.
La pregunta Barrera ayer-hoy todavía se puede utilizar, pero desde la perspectiva de un elemento de trabajo y no de una persona. Esto también significa que no todos pueden hablar y no estamos obligados a decir nada que no sea relevante para el progreso del trabajo.
Debido a este enfoque más claro, es más probable que las personas levanten barreras sin que se les solicite, y que las registren y resuelvan.
Pero
no pedir a todos que hablen puede enmascarar los problemas de aquellos que son tímidos o no están dispuestos a hablar. Esto es más difícil de detectar con el enfoque en elementos de trabajo.
También conocido como: Tres Preguntas
Algunas personas son conversadoras y tienden a soltar mucho al contar historias. Otros escuchan un problema y quieren resolverlo de inmediato. Las reuniones que son demasiado largas a menudo conducen a una falta de concentración y los participantes que no están directamente relacionados con la larga discusión tienden a distraerse.
Por lo tanto,
El scrum diario se puede organizar en el siguiente formato:
Estos son el subconjunto más pequeño de preguntas que cumplen con los objetivos del scrum diario. Otros temas de discusión (como la discusión sobre diseño, una pequeña charla, etc.) deben posponerse hasta después de la reunión.
Olve Maudal sugiere que se invierta el orden de estas preguntas para resaltar la importancia del tema:
Lasse Koskela plantea estas preguntas de otra forma, enfatizando que los miembros del equipo no deberían ser informado al liderazgo:
Jonathan Rasmussen ofreció una redacción diferente para cambiar la dinámica del stand-up:
Algunos equipos agregaron preguntas adicionales:
Sin embargo
La estructura de las preguntas de la reunión de pie diaria es solo un medio. El propósito es sincronizar la información del proyecto, como progreso, problemas, riesgos, obstáculos, etc. Si no podemos recopilar la información que queremos a través de estas preguntas estructuradas, entonces deberíamos considerar cambiar la lista de preguntas. A medida que el equipo madura, es posible que desee ajustar la estructura de estas preguntas, que también refleja cómo evoluciona el modelo.
Un problema más grave es que la barrera del ayer hoy puede provocar que se concentre demasiado en los compromisos personales en lugar de centrarse en las cosas correctas... Este problema puede denominarse "caminar sobre la tabla".
También conocido como: tablero de bloqueo, tablero de obstáculos, Periódico Kaizen (Periódico Kaizen)
Los obstáculos planteados en la reunión de pie no se abordan de manera oportuna ni se resuelven de otra manera.
Por lo tanto,
publicar el impedimento propuesto en la Junta de Mejora. Se trata de una pizarra o diagrama visible públicamente que se utiliza para registrar los obstáculos que se han planteado y realizar un seguimiento del progreso hacia su resolución. Los tableros de mejora se pueden actualizar fuera de las reuniones y servir como una forma más directa, y quizás menos conflictiva, de plantear obstáculos inicialmente. Un error común es escribir las palabras que describen el trastorno en un tamaño no lo suficientemente grande como para que las personas no puedan leerlas desde la distancia.
El acto de escribir un problema y reconocerlo explícitamente es una forma muy sencilla y fiable de reducir largas discusiones. Entonces, incluso si no todos están de acuerdo en que un elemento en particular es una barrera, vale la pena simplemente escribirlo para poder discutirlo después de la reunión.
Se puede incluir un recuento del número de ocurrencias para cada barrera planteada para resaltar qué problemas son generalmente más importantes y deben abordarse primero.
Mejorar el diseño de un tablero se puede lograr de diferentes formas. Por ejemplo, un tablero podría estructurarse así:
Otro estilo se parece más a un tablero de tareas:
Pero
Si se proponen demasiadas mejoras junta Si hay obstáculos que el equipo no puede resolver, entonces la junta de mejora puede convertirse en una junta de quejas.
Antes de que comience una reunión de pie, los asistentes deben saber quién debe hablar primero. Hacer que el moderador decida quién debe hablar primero es un modelo sutil, pero ciertamente antiautoorganizador. El equipo debe saber quién habla primero sin ninguna intervención.
Por lo tanto,
De acuerdo, la última persona en llegar habla primero. Esta es una regla simple que tiene el beneficio adicional de alentar a las personas a llegar a tiempo a la reunión.
Pero
la última persona en llegar también puede ser la menos preparada para iniciar la reunión.
Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber quién debe hablar a continuación. Hacer que el moderador decida quién habla a continuación es un patrón sutil, pero ciertamente antiautoorganizativo. El equipo debe saber quién habla a continuación sin intervención.
Por lo tanto
Utilice una regla simple predeterminada (como el orden del discurso) para determinar quién habla a continuación. No importa si el orden es en el sentido de las agujas del reloj o en el sentido contrario, lo importante es. que El equipo dirige la reunión, no el moderador o el gerente.
Con un mecanismo de secuenciación simple y predecible (como el habla secuencial), los participantes pueden ignorar fácilmente lo que otros dicen y prestar atención sólo cuando se acerca su propio turno. Cuando no es su turno, puede que estén pensando en otras cosas en lugar de prestar atención a lo que dicen los demás.
Por lo tanto,
Introduzca un mecanismo de orden impredecible, como el uso de una ficha de habla (por ejemplo, una pelota) para decidir quién debe hablar a continuación. Tener una ficha de habla también simplifica el proceso de decidir quién habla primero, ya que será la persona que reciba la ficha (o la primera persona a la que se la arroje).
Pasar fichas aporta algo de diversión al scrum diario y evita posibles distracciones.
Conocí este patrón por primera vez en un proyecto en el que trabajé con Simon Stewart. Estábamos usando una pequeña pelota de malabarismo, pero casi cualquier cosa puede usarse como ficha. Otros equipos han utilizado balones de fútbol e incluso animales de peluche.
Pero
Para grupos más grandes, puede resultar difícil recordar quién ha hablado. En este caso, podría resultar más fácil seguir utilizando un mecanismo sencillo como el habla secuencial.
Dependiendo de la cultura de la organización o incluso del equipo, pasar un balón puede parecer poco profesional y puede crear una percepción innecesariamente negativa del ritual básico del enfrentamiento diario.
Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber quién debe hablar primero y quién debe hablar después. Hacer que los moderadores decidan quién debe hablar es un modelo sutil, pero ciertamente contrario a la autoorganización. Es posible que a los equipos no les guste pasar fichas porque normalmente tienen tazas de café en la mano.
Por lo tanto
puedes dejar que cada miembro del equipo tome una tarjeta para decidir el orden de intervención. Imagine que hay una pila de tarjetas, cada una con un número, y cuando cada miembro del equipo llega a la reunión, puede seleccionar una tarjeta y luego se le dice en qué orden quiere hablar.
También conocido como: caminar por la pared
Las personas están más concentradas en el trabajo intenso que en el progreso real del trabajo, por lo que esto le indica que cambie a tener elementos de trabajo presentes en lugar de modelos presentes de personas. Sin embargo, incluso con este tipo de presentación centrada en elementos de trabajo, aún puede resultar difícil comprender cuál es el estado del proyecto cuando se utilizan mecanismos de ordenación, como hablar en secuencia o pasar fichas.
Por lo tanto,
Camine por el tablero, es decir, organice la reunión de pie recorriendo cada elemento de trabajo en el tablero visual/tablero de tareas.
La mayoría de equipos Agile y Lean utilizan un sistema de gestión visual para mostrar el trabajo que se está realizando. Para el desarrollo ágil de software, este sistema de gestión visual podría denominarse "tablero de tareas", "muro de historias" o "tablero kanban". Estos tableros mostrarán el flujo a través del cual fluirán los elementos de trabajo. El progreso suele representarse moviendo cartas por el tablero. Idealmente, las posiciones superior e inferior de los elementos de trabajo indicarían prioridad.
Con este tablero, las personas que asistan al stand-up se moverán desde el final del proceso hasta el inicio del proceso (p. ej., de derecha a izquierda) y de mayor prioridad a menor prioridad (p. ej., de arriba a abajo). abajo). Verifique el progreso de los elementos de trabajo secuencialmente. Incluso puedes indicar claramente en la pizarra qué orden se debe utilizar.
Pawel Brodzinski propuso una secuencia predeterminada:
Pero
Obviamente, tener un Kanban/tablero de tareas es un requisito previo, pero este no es el caso para todos los equipos. Habrá. En este caso, sería más apropiado un modelo de conversación persona por persona.
Si no se adoptan turnos de hospedaje u otros modelos de autoorganización, es más fácil seguir el plan y conducir al atolladero de informar al líder.
El lugar de trabajo tiene muchos desencadenantes de la memoria sobre lo que está sucediendo.
Tampoco queremos que las reuniones diarias requieran mucho esfuerzo para encontrar, reservar y caminar hasta la sala de reuniones.
Por lo tanto,
celebre reuniones en el lugar de trabajo, no en una sala de conferencias. Si tiene un "muro de historias" o un "tablero kanban", es mejor realizar reuniones justo enfrente de él.
Sin embargo,
Si celebra una reunión frente a un "muro de historia" o un "tablero kanban", el ruido de la reunión puede molestar a quienes estén cerca. Esto suele indicar que hay un problema con el diseño del espacio de trabajo, pero se debe reconocer que el problema existe.
Queremos que el equipo se sienta dueño de la reunión. También queremos que las partes interesadas puedan asistir a la reunión de pie para evitar programar otra reunión de sincronización de estado similar, beneficios que serían difíciles de lograr si a un miembro del equipo se le permite posponer la hora o cambiar de ubicación a voluntad.
Entonces
haz que el equipo esté en la misma página y ten reuniones diarias en el mismo lugar y al mismo tiempo. No espere a los que llegan tarde, incluidos arquitectos y gerentes. Las reuniones son para todo el equipo, no para una persona específica. Esto es especialmente importante si utilizas un scrum como comienzo de tu jornada laboral.
Algunos equipos más estrictos pueden multar a los que lleguen tarde. Tiendo a desconfiar de cualquier tipo de mecanismo punitivo y prefiero sacar estas cosas a la luz del debate.
Pero
Mismo lugar, mismo tiempo no es ciegamente rígido. Lo importante a enfatizar aquí es que la hora de inicio debe ser básicamente la misma y la reprogramación debe ser rara. Si es necesario reprogramar las reuniones con frecuencia, esto puede ser una señal de que se debe ajustar la hora de inicio. Si una ubicación en particular es inconveniente para todos, esto también puede ser una señal de que la ubicación debe ajustarse.
Los stand-ups diarios brindan atención y concientización sobre temas pendientes. Si la pelea ocurre más tarde en el día, esta atención y conciencia se desperdiciarán.
Así que
comienza tu día con una reunión en la estación. Dado que muchas empresas adoptan horarios de trabajo flexibles, no todos los miembros del equipo llegarán al lugar de trabajo al mismo tiempo. Una forma común de lidiar con los "horarios de trabajo flexibles" es utilizar un conjunto básico de horarios de trabajo, es decir, durante un tiempo determinado. período de tiempo, los miembros del equipo están todos en la empresa (por ejemplo, de 12 al mediodía a 4 de la tarde). La hora de inicio de la reunión de pie debe ser al comienzo de este conjunto de horas de trabajo principales. Del mismo modo, si los miembros del equipo frecuentemente necesitan llegar más tarde por razones personales (por ejemplo, tener que llevar a los niños a la escuela), entonces la hora de inicio debe establecerse en un horario al que todos puedan asistir.
Sin embargo,
Puede haber una tendencia a no abordar ninguna tarea relacionada con el proyecto antes de la reunión de pie. Si la reunión comienza muy tarde, la pérdida de tiempo de trabajo puede ser grave. En circunstancias normales, las personas solo pueden usarlo para realizar algunos trabajos, como consultar el correo electrónico, completar hojas de horas, etc. Pero podría valer la pena estudiar la práctica de hacer de estar de pie un "comienzo del día" y programarlo más tarde.
Las reuniones de pie suelen servir como un ritual que fija el enfoque del día, especialmente si las utilizas para empezar el día. Debido a esto, los miembros del equipo a menudo no realizan el trabajo de desarrollo antes de la reunión de pie. Cuando las reuniones empiezan tarde, esta tendencia puede tener un impacto significativo en la productividad.
Por lo tanto,
No empieces el día con una reunión de pie. No programes tu reunión diaria de pie por la mañana para que no se registre mentalmente como el comienzo del día.
Pero
Si el scrum diario no es el inicio del día, entonces ya no puede utilizarse como un ritual diferente para fijar el foco del trabajo del equipo al inicio del día. el dia. Dependiendo del equipo, es posible que este precio no valga la pena por el aumento significativo en la eficiencia.
Cuando hay muchos proyectos que utilizan reuniones de pie, es posible que se realicen varias reuniones de pie al mismo tiempo. Los observadores que estén interesados en múltiples proyectos tal vez deseen cambiar el horario del stand-up para que todos puedan participar. Esto es problemático porque si el observador puede obligar al stand-up a ajustarse a su horario, esto pone en peligro el sentido de propiedad del equipo. Aun así, debe tenerse en cuenta a la hora de decidir cuándo realizar su stand-up diario.
El volumen al que hablas afecta a la concentración y a la eficacia de la comunicación. La distancia física cambia el volumen necesario para comunicarse. Algunas personas no hablan en voz alta y no se sienten cómodas haciéndolo.
Por lo tanto,
La reunión de pie debería parecerse más a una reunión de grupo que a una reunión. Si le resulta difícil oír, pida a todos que se acerquen. Además de permitir un volumen de conversación más relajado, la distancia física tiende a hacer que los participantes se concentren más. Poder estar más cerca también es una señal de confianza entre los miembros del equipo. Si las personas no están familiarizadas con los stand-ups, a menudo se pueden iniciar simplemente saludando a las personas con señales con las manos y diciendo algo como: "Formemos un círculo". Si el tamaño del círculo no ha cambiado por un tiempo, considere explicar el motivo del círculo más pequeño antes de intentar hacerlo más pequeño para acercar a las personas.
Pero
los equipos deben equilibrar la intimidad y la privacidad. Incluso en un equipo que tiene mucha confianza entre sí, hay situaciones en las que las personas están demasiado cerca para sentirse cómodos, a menudo con síntomas de nerviosismo y/o inquietud entre los participantes.
Algunas personas son locuaces y tienden a soltar mucho al contar historias. Otros escuchan un problema y quieren resolverlo de inmediato. Las reuniones que son demasiado largas a menudo conducen a una falta de concentración y los participantes que no están directamente relacionados con la larga discusión tienden a distraerse.
Por ello
pide a todos los asistentes que se pongan de pie durante la reunión. El uso de estaciones conecta el cuerpo con los sentimientos, por lo que cuando una reunión dura demasiado, la incomodidad física alertará a los asistentes. Una manera fácil de fomentar esto es realizar reuniones en un área sin sillas.
Sin embargo
Ponerse de pie a menudo acortará la reunión, pero no garantiza que la reunión se acorte a la duración óptima. Las personas pueden adaptarse lentamente al malestar en lugar de intentar acortar el tiempo. Además, si la reunión no va a tomar demasiado tiempo ni a desviarse del tema, ponerse de pie es un ritual innecesario.
La mayoría de las personas se distraen durante las reuniones largas. Una reunión larga es una forma terrible y agotadora de comenzar el día de trabajo. Un requisito de tiempo específico puede ayudarnos a recordar cuándo debemos considerar reducir la duración de una reunión.
Por lo tanto,
Mantenga la reunión diaria de pie en 15 minutos o menos. En términos generales, después de 15 minutos, la atención de la persona promedio se distrae, lo que no favorece el enfoque del trabajo.
Pero
15 minutos aún pueden ser demasiado para equipos más pequeños. Debido a la capacidad de atención, 15 minutos es un buen límite incluso para grupos más grandes. Además, tenga en cuenta que debido a que la reunión es demasiado corta, al final de la misma los participantes aún no saben qué pasó ni con quién hablar para averiguarlo.
Es posible que el equipo no se dé cuenta inmediatamente de que la reunión ha finalizado después de que la última persona haya hablado.
Cuando las personas se dan cuenta gradualmente de que la reunión ha terminado y se van, esto no termina la reunión con una nota feliz, sino que genera poca energía.
Entonces
señala el final del stand-up con una frase (por ejemplo, "Está bien, disfrutemos del almuerzo") o alguna otra acción.
Puede resultar difícil determinar cualitativamente si una reunión está tardando demasiado, especialmente a medida que aumenta su duración.
Así que
programa la reunión y anuncia los resultados. La mayoría de las veces, los asistentes no son conscientes del impacto de la narración, no están preparados para una “resolución fuera de línea” o no están preparados para saber cuánto durará la reunión. Será mejor que hagamos cuantificable el tiempo de reunión.
Sin embargo,
Como ocurre con todas las medidas, los horarios de las reuniones no deben imponerse a menos que haya objetivos prácticos que lograr debido a problemas energéticos. Una vez logrado el objetivo, se debe abandonar la medición. Medir sin un motivo particular puede generar escepticismo e indiferencia hacia las métricas.
El tiempo es una representación de energía, atención y ritmo. Presta más atención a estas cosas que al tiempo.
Algunas personas escuchan un problema y quieren solucionarlo inmediatamente. Las reuniones demasiado largas tienden a ser agotadoras y los participantes que no son directamente relevantes para la larga discusión tienden a distraerse. Es importante reconocer que se necesitan más debates fuera de línea para resolver las cuestiones planteadas. Pero a algunas personas les puede resultar incómodo interrumpir a otros para ahorrar tiempo en una reunión de pie.
Entonces
Utilice una frase simple y coherente (como "resolución fuera de línea") como recordatorio de que dichas discusiones deben tener lugar después del scrum diario. Si la discusión es sólo una pequeña charla, no es necesario hacer nada más. Si la discusión trata sobre soluciones a un problema, el moderador (que en última instancia sólo debería ser el equipo) debe asegurarse de que se nombre o registre a una persona de seguimiento adecuada para que el problema pueda abordarse más adelante.
Además, algunos equipos utilizan señales más indirectas.
Por ejemplo, Mike Cohn describe un ejemplo del uso de un ratón de goma para expresar "Estamos entrando en una madriguera de ratón".
Benjamin Mitchell describe una regla de dos manos:
Pero
hay una diferencia entre resolver un problema y aclararlo. La información que no se comprende es inútil. El grado en que se permiten preguntas aclaratorias debería depender del tamaño del equipo y de si afectará "15 minutos o menos".
Los miembros del equipo tienden a informar al líder, es decir, solo hablan con el líder de la reunión y no entre ellos. Sólo el moderador de la reunión plantea y resuelve problemas del proceso relacionados con la reunión de pie. Queremos que el equipo se haga cargo del stand-up, lo que requiere eliminar la dependencia de un solo anfitrión.
Así que
túrnense para ser el anfitrión. Túrnense para asumir el papel de moderador, responsable de asegurarse de que las personas asistan al stand-up y sigan las reglas acordadas.
Pero
Los equipos que no tienen experiencia con los stand-ups pueden aprender mucho de entrenadores experimentados. Pero lo más importante es que el equipo debería tener mayor iniciativa sobre la estación. En algún momento, un moderador explícito no debería ser necesario en absoluto.
Los miembros del equipo tienden a informar al líder, es decir, se comunican sólo con el anfitrión de la reunión y no entre sí. Queremos que el equipo se apropie del stand-up, lo que requiere eliminar cualquier dependencia de un solo anfitrión.
Por lo tanto,
Como una forma sutil de recordarle al orador, el moderador debe romper el contacto visual para hablarle al grupo y no solo al moderador. Una forma de hacerlo es moverse de modo que el moderador no sea visible para el orador actual.
Tener algo de "olor" es un buen indicador de que algo anda mal con el sitio. Es importante tener en cuenta que incluso si no hay "malos olores", eso no significa que el stand-up se realizará sin problemas.
Simplemente significa que no "apesta".
La mayoría de los "sabores" que aparecen a continuación se relacionan con patrones anteriores. Para los equipos a los que no les importa el modelo stand-up, los problemas subyacentes suelen ser más sutiles, más allá del alcance del stand-up diario, y las personas tienen que encontrar sus propias soluciones.
Las personas se concentran tanto en lo que están haciendo que pierden de vista si sus esfuerzos realmente están haciendo avanzar el trabajo. Reorganice la reunión de pie para que todos se concentren en los elementos de trabajo.
Los miembros del equipo hablan con el gerente o el anfitrión de la reunión en lugar de hacerlo con el equipo. Esto sugiere que el scrum diario es para el gerente/moderador, pero en realidad debería ser para el equipo. Hay muchas formas de romper esta dependencia: rotar los anfitriones, romper el contacto visual, cambiar la forma de la barrera ayer-hoy, usar tokens de paso, etc.
Este problema lo aborda directamente Mismo lugar, misma hora, pero como se mencionó anteriormente, la aparición frecuente de este problema puede indicar que el stand-up se realiza en el momento o lugar equivocado.
Existen otros modelos que se pueden utilizar para afrontar esta situación, como las multas. Sin embargo, generalmente no recomendaría este enfoque porque implica que el problema está relacionado con motivaciones extrínsecas, cuando es más probable que el problema sea causado por otra cosa.
Debido a que la reunión de pie se considera el comienzo del trabajo del día, muchas personas no hacen nada antes de la reunión de pie. Dependiendo de la hora de la mañana, esto puede tener un impacto significativo en el tiempo de trabajo disponible. Esto lleva a la idea de no utilizar una reunión de pie como comienzo del día.
Uno de los propósitos de las reuniones de pie es aumentar las actividades sociales del equipo. Sin embargo, las reuniones diarias no pretenden permitir que los miembros del equipo se "pongan al día" entre sí en asuntos no relacionados con el proyecto. Es difícil dar ejemplos de si las actividades sociales mejoran el nivel de formación de equipos o distraen al equipo. Pero los efectos de las actividades sociales en las reuniones diarias se pueden encontrar en el comportamiento de los participantes que no participan directamente en las actividades sociales. Si su concentración sigue siendo alta, entonces tal vez sea solo un trabajo de equipo; si su concentración es baja, aborde el tema fuera de línea y tal vez ofrezca otra sesión de discusión para que sirva como fuente de agua.
La falta de preparación puede provocar un ritmo más lento del stand-up, lo que se traduce en una menor energía. Esto también tiene el potencial de provocar una falla de 15 minutos o menos, reduciendo aún más los niveles de energía.
Una buena forma de evitar este problema es cambiar la forma de la reunión de pie, dejar que los elementos de trabajo asistan y actualizar el estado de los elementos de trabajo a través del tablero.
De lo contrario, si quieres que todos sepan la respuesta al obstáculo de ayer y hoy, sólo puedes esperar que todos sean muy responsables.
En lugar de proporcionar una breve descripción del problema, los participantes proporcionan suficientes detalles y contexto que hacen que la atención de los demás se desvíe. Una regla general para las reuniones de pie es identificar los obstáculos sólo durante la reunión y discutir los detalles después de la reunión. Esto se puede resumir como "describir el título, no la historia completa" o "resolver sin conexión".
La clave para mantener tu stand-up en 15 minutos o menos es limitar la narración de historias y no ceder a la resolución de problemas durante la reunión. Deja que lo resuelvan sin conexión.
La poca energía puede significar un ritmo más lento debido a la narración de historias, la resolución de problemas, etc. En este caso, guíe a los miembros del equipo para resolver el problema sin conexión. La falta de energía también puede significar que el equipo es demasiado grande o que la reunión de pie comienza tarde. Se recomienda intentar no utilizar la reunión de pie como el comienzo del trabajo del día en lugar de utilizar la reunión de pie como tal. el inicio de la jornada de trabajo.
También conocido como: Notas de viaje
No levantar barreras puede tener varias razones: no recordar, alta tolerancia, falta de confianza al plantear problemas (porque no se abordan las barreras). no hay una forma conveniente de hacer preguntas, etc. Los moderadores deben tener cuidado de alentar a las personas a levantar barreras.
La introducción de tableros de mejora puede proporcionar un medio de baja confrontación.
Las retrospectivas son una forma eficaz de descubrir las causas fundamentales de los obstáculos que no se han abordado.
Aparte del impacto ambiental de culpar, la forma más segura de evitar que las personas planteen obstáculos es no abordarlos. Para que a las personas les resulte más difícil olvidar o ignorar los obstáculos, realice un seguimiento público de ellos con un tablero de mejora.
Los stand-ups pueden servir como red de seguridad ante obstáculos que, en el peor de los casos, se comunicarán a todo el equipo en un día. Sin embargo, las reuniones de pie no están diseñadas para evitar que se planteen y resuelvan problemas en cualquier momento del día. Puede resultar útil introducir otra práctica (como un tablero de mejora) para plantear obstáculos. Si las mejoras aún no surten efecto, se puede celebrar una reunión retrospectiva para analizar las causas fundamentales.
Esperamos que este artículo le haya proporcionado más información sobre los detalles de las prácticas efectivas de stand-up y los indicadores comunes de problemas. Debemos tener claro que ponerse de pie diariamente es más que simplemente permanecer juntos todos los días.
Por último, es importante no obsesionarse demasiado con cada estampado, aunque tenga algo de “sabor”. Recuerde la pregunta que estamos tratando de resolver: ¿La gente tiene energía? ¿La gente comparte preguntas e ideas? ¿Está la gente centrada en nuestros objetivos? ¿Las personas trabajan juntas como un equipo? ¿Todos saben lo que pasó?
Si puedes responder afirmativamente a estas preguntas, es probable que la reunión salga bien. Después de todo, en realidad se trata sólo de luchar juntos todos los días.
Este artículo se publicó por primera vez en WeChat ID "El hermano Xiaochuan habla sobre agilidad". El texto completo está completo. ¡Gracias por su paciencia al leer!