Cómo gestionar una empresa familiar

Respuesta Satisfactoria El hielo es agua dormida Nivel 10 2009-05-30 Las características tradicionales de gestión de las empresas familiares son que son a la vez propietarios del inmueble y administradores del negocio. La unidad de propiedad y derechos de gestión es un factor importante para que las empresas familiares mantengan su competitividad. A medida que cambia el entorno de producción, los modelos de gestión de las empresas familiares y los métodos de gestión específicos también deberían cambiar para que la gestión empresarial se ajuste a las tendencias de la sociedad moderna y amplíe continuamente su espacio vital en la competencia del mercado cada vez más feroz. Explorar el mejor modelo de gestión de las empresas familiares de nuestro país y realizar la innovación del sistema de gestión son sin duda de gran importancia teórica y práctica para promover la mejora del nivel de gestión de las empresas familiares de nuestro país y mejorar la competitividad de las empresas familiares. La gestión familiar sigue siendo uno de los principales modelos de gestión de empresas privadas en mi país, y la mayoría de las empresas privadas de mi país implementan la gestión familiar. No hay duda de que siempre existe un lugar razonable para que exista la gestión de empresas familiares. Las características familiares de las empresas privadas de mi país no son el resultado del diseño subjetivo de ningún tomador de decisiones, sino el resultado de la selección natural social y cultural y el resultado de la adaptación a los cambios en los recursos institucionales. Precisamente por esta razón, en los primeros días de la reforma y la apertura, cuando el sistema de derechos de propiedad y el modelo de gestión de las empresas estatales disminuyeron gradualmente y el sistema empresarial y el modelo de gestión modernos aún no se habían establecido, el sistema familiar Naturalmente asumió la función de integrar los recursos sociales. En el sentido tradicional, algunas leyes básicas del sistema familiar se utilizan plenamente en el proceso de gestión empresarial. En los primeros días de las empresas privadas, la mayoría de las empresas adoptaban métodos de gestión personal o familiar. Los propietarios de empresas privadas utilizan la propiedad privada para administrar la empresa, y el propietario naturalmente administra la empresa, y los derechos de propiedad y administración están altamente unificados. Cuando la gestión personal es insuficiente y es necesario incrementar el personal directivo, se extiende dentro de la familia y se forma un patrón de gestión familiar. La práctica ha demostrado que el modelo de gestión de la empresa familiar que combina dos poderes en uno favorece el espíritu empresarial pero no favorece el desarrollo empresarial. Por tanto, la capacidad de romper con la gestión familiar se ha convertido en un factor clave en la actual segunda creación de empresas familiares. El principal factor que restringe la gestión de las empresas familiares es la cuestión de los derechos de propiedad de las empresas familiares. Aunque en general se cree que los derechos de propiedad de las empresas familiares son claros y sólidos, todavía existe un problema de derechos de propiedad claros dentro de las empresas familiares. Por un lado, debido a que la cultura china siempre ha estado dominada por familias patriarcales, que respetan a los antepasados, respetan la ética humana, valoran las emociones y observan principios morales como las Tres Directrices Cardinales y las Cinco Reglas Constantes, esto ha dificultado la institucionalización y clarificación de la derechos de propiedad de las empresas familiares, y también se ha convertido en un obstáculo para la salud de las empresas familiares chinas cuello de botella de desarrollo. Al principio de iniciar un negocio, si varios hermanos y hermanas o padre e hijo invierten juntos, sus derechos de propiedad internos a menudo no están claros, especialmente cuando se trata de quién heredará el negocio. Este problema se vuelve aún más prominente. Por otra parte, en el sistema familiar los derechos de propiedad empresarial suelen estar cerrados. El capital accionario de la familia "no fluye hacia los forasteros", lo que no sólo excluye a los forasteros de participar en el capital, sino que también carece de las condiciones para la diversificación de los derechos de propiedad familiar. En condiciones de derechos de propiedad cerrados, el desarrollo de las empresas depende principalmente de su propia acumulación y reinversión de los accionistas originales, lo que limita en gran medida el desarrollo a gran escala de las empresas. Algunas empresas familiares incluso quieren evitar que el mundo exterior conozca su estado operativo. y la situación patrimonial de la empresa, la empresa incluso rechazó la financiación bancaria. Lo que es más grave es que una vez que una empresa ingresa al mercado, las decisiones de marketing y las políticas de desarrollo de los operadores no pueden eliminar la interferencia de la sangre, lo que restringe aún más el desarrollo de la empresa. Suplemento: Elección de la innovación en la gestión de empresas familiares Como empresa privada que combina empresa y familia en una sola, es a la vez una organización económica y una organización cultural y ética. A medida que la empresa se desarrolla, sus conflictos de intereses y limitaciones se vuelven cada vez más evidentes. Por lo tanto, cuando el desarrollo alcance una determinada etapa, sólo algunas empresas privadas de cierta escala saldrán de la gestión familiar y se transformarán en empresas modernas. Esta es una ley objetiva que no depende de la voluntad humana. Para realizar esta "transformación", las empresas privadas deben tomar las decisiones correspondientes. Adaptarse a los requisitos de la gestión moderna, implementar el sistema de agencia y establecer un sistema empresarial moderno. Ésta es una elección inevitable para las empresas privadas de cierta escala. La característica del sistema principal-agente es emplear a las personas según sus méritos, no según su favoritismo. Las empresas deben seleccionar y contratar administradores fuera de la familia, cambiar el modelo de gestión anterior de combinar propietarios y operadores e implementar la separación de la propiedad y los derechos de gestión.

La familia puede controlar la parte necesaria del holding y los directivos contratados deben recibir poderes de acuerdo con los estatutos de la empresa para generar confianza y lealtad. Las decisiones importantes las toma colectivamente la junta directiva. Los padres u otros miembros de la familia no pueden pasar por alto a la junta directiva y al gerente general para interferir en las actividades comerciales de la empresa, ni pueden interferir con el trabajo de gestión del gerente general más allá de la junta. de directores. El gerente general contratado por la empresa es responsable ante la junta directiva, no ante los padres o un determinado miembro de la familia. Debido a la implementación de un sistema de toma de decisiones científico y democrático, el sistema principal-agente ha cambiado el modelo tradicional "gobernado por el hombre" en el pasado, permitiendo que los talentos de gestión profesional hagan el mejor uso de sus talentos, ayudando así a reducir el costo de riesgo de la empresa, mejorar las capacidades técnicas básicas y las capacidades de innovación de la empresa y mejorar la competitividad del mercado. Formular una estrategia general de desarrollo basada en sus propias ventajas. Las empresas familiares primero deben comprender plena y objetivamente sus propias ventajas y desventajas competitivas y formular una estrategia empresarial única. El análisis de empresas nacionales y extranjeras destacadas muestra que la estrategia comercial de una empresa no se puede imitar mecánicamente. Sólo comprendiendo los cambios ambientales futuros y las ventajas de la empresa se puede formular una estrategia única adecuada para la empresa. Para mantener el desarrollo sostenible de una empresa, la clave es que la empresa aprenda a innovar estratégicamente. Por ejemplo, reducir la estrategia de objetivos a largo plazo y aumentar la estrategia de operatividad; transformar la estrategia centrada en la fabricación en la provisión de valor general y competir en la cadena de valor en función de las necesidades de consumo del cliente; estrategia dependiente a una estrategia de base amplia. Uso de estrategias externas, etc. Suplemento: Establecer una forma organizativa científica orientada al mercado. El entorno de mercado al que se enfrentan las empresas es complejo y cambia rápidamente. Según la naturaleza del entorno en el que operan actualmente la mayoría de las empresas, lo ideal es establecer una estructura organizativa que sea flexible y pueda responder rápidamente a los cambios del mercado. Con este fin, las empresas familiares deben establecer una estructura organizativa plana razonable con autoridad descentralizada para que las operaciones de la organización estén centradas en el mercado y tengan capacidades de innovación continua, y puedan crear y actualizar continuamente formas organizativas de acuerdo con los cambios del mercado; aumentar la reingeniería de varios departamentos; funcionar, mejorar la apertura de la toma de decisiones y la ejecución, de modo que cada organización preste más atención al concepto general al planificar e implementar su propia estrategia comercial, coordinar la innovación y promover la formación y colaboración de equipos interdepartamentales y multifuncionales; de modo que las capacidades corporativas son efectivamente mayores que la suma de sus partes componentes. Construir una cultura corporativa única. La cultura corporativa es como el alma de una empresa. Es el producto del entendimiento mutuo entre los miembros de la empresa y es la unidad del sistema empresarial, el espíritu, la ética y la orientación de valores. Las empresas familiares deben dotar a la empresa y a sus empleados de una cultura corporativa avanzada, como cohesión corporativa, conciencia de gestión orientada a las personas y conceptos competitivos, para que la empresa pueda prosperar y seguir siendo invencible. En primer lugar, debemos heredar y llevar adelante las excelentes tradiciones culturales de nuestro país, incluida una actitud positiva ante la vida, una tenaz capacidad de regeneración y la capacidad de asimilar culturas extranjeras, etc. Sobre esta base, también debemos erradicar los fuertes matices feudales de la cultura tradicional, la huella del pensamiento ultraizquierdista, la psicología incompleta formada por el rígido sistema, etc. En segundo lugar, la idea de que "la gestión también es productividad" debe integrarse en la construcción de la cultura corporativa, con la "gestión como núcleo" para formar verdaderamente un buen entorno de cultura corporativa que respete el conocimiento y los talentos y se esfuerce por mejorar el desempeño general. calidad de los empleados.