Un análisis del concepto y estrategia de los bienes complementarios

Análisis del concepto y estrategia de los bienes complementarios

Desde el punto de vista económico, los bienes complementarios son dos productos que muchas veces están vinculados entre sí. Dos productos deben cooperar entre sí para satisfacer plenamente las mismas necesidades de los consumidores. Normalmente, habrá una relación biológica entre productos complementarios. El siguiente es un análisis de los conceptos y estrategias de productos complementarios que he recopilado para ti, espero que te pueda ser útil.

La competencia en el mundo actual es cada vez más feroz. La estrategia de competencia de productos complementarios puede aportar ventajas competitivas únicas a las empresas y facilitar su supervivencia, desarrollo y crecimiento. Además, la feroz competencia obliga a cada vez más empresas a mirar el futuro desde la perspectiva de la competencia y la cooperación. La estrategia de productos complementarios, una típica estrategia en la que todos ganan, hace que las empresas estén dispuestas a trabajar juntas para abrir territorios más grandes. Sin embargo, las estrategias competitivas de productos complementarios también son extremadamente complejas y desempeñan diferentes funciones en diferentes períodos industriales y diferentes estructuras industriales. Las empresas deben identificar cuidadosamente los productos complementarios importantes de sus productos y utilizar eficazmente la estrategia de productos complementarios para lograr sus objetivos estratégicos. En resumen, la estrategia de bienes complementarios requiere habilidad y arte.

1. El concepto de bienes complementarios

El concepto de bienes complementarios está implicado en muchas disciplinas, entre ellas la microeconomía, la economía industrial, el marketing y la gestión estratégica. Hasta el momento nadie ha elaborado y definido el concepto de complementos. En primer lugar, por supuesto, cada disciplina tiene un enfoque diferente en la comprensión de productos complementarios. Además, en diferentes estructuras industriales, diferentes ciclos industriales e incluso diferentes ángulos, los productos complementarios de las principales empresas son diferentes y cambian constantemente. Por lo tanto, la investigación actual sobre estrategias de productos complementarios en diferentes círculos académicos es todavía bastante limitada y fragmentada.

Desde el punto de vista económico, los bienes complementarios son dos productos que muchas veces están vinculados entre sí. Dos productos deben cooperar entre sí para satisfacer plenamente las mismas necesidades de los consumidores. Normalmente, habrá una relación biológica entre productos complementarios. Mientras aumente la oferta de un producto o baje el precio de un producto, aumentará la demanda del otro producto. Por ejemplo, coches y gasolina, cámaras y películas.

Desde una perspectiva de marketing, el precio de los productos complementarios es muy valioso. La estrategia de fijación de precios más típica para productos complementarios es fijar un precio bajo para el componente principal, lo que aumenta en gran medida la competitividad del producto, y fijar un precio alto para el componente secundario para compensar las ganancias perdidas por el bajo precio del producto; el componente principal, y hacer que todo el portafolio de productos gane mayor participación de mercado. Por ejemplo, las lentes de contacto americanas Bausch & Lomb. También hay un truco en la estrategia de precios de productos complementarios, donde una empresa utiliza el producto principal como fachada para pretender atacar, pero su producto estrella es en realidad un producto secundario. Una vez que el artículo principal impulsa a los artículos secundarios, las ganancias llegarán naturalmente. El ejemplo más famoso es, por supuesto, la película producida por la empresa estadounidense Kodak. Hay mucho más que estas dos estrategias de fijación de precios para bienes complementarios. Esto simplemente ilustra que desde una perspectiva de marketing, las empresas utilizan estrategias de precios razonables para productos complementarios para expandir los mercados y aumentar la participación de mercado.

Desde una perspectiva estratégica, los bienes complementarios no sólo implican la amplitud del alcance competitivo de la empresa, sino también la forma en que las empresas compiten en industrias específicas. La mayoría de las industrias se ven afectadas hasta cierto punto por productos complementarios, y las estrategias de productos complementarios también afectan el panorama competitivo de estas industrias.

En resumen, el concepto de bienes complementarios proviene de la economía y se utiliza en la gestión empresarial. Las empresas forman sus propias ventajas competitivas a través de estrategias de productos complementarias, y esta ventaja competitiva suele ser intersectorial. La fijación de precios de bienes complementarios puede ser una práctica estratégica importante para los bienes complementarios. El objetivo de este artículo es discutir las ventajas competitivas que aporta la estrategia de productos complementarios. Incluyendo la relación competitiva y cooperativa entre bienes complementarios y productores de bienes complementarios, prácticas importantes de estrategia de bienes complementarios, etc.

Las diferentes perspectivas también tienen diferentes clasificaciones de los tipos de bienes complementarios:

En economía, existe un método de división en bienes complementarios en la producción y bienes complementarios en el consumo. Bienes complementarios en la producción significa que cuando se produce A, inevitablemente se producirá B al mismo tiempo.

Por ejemplo, cuando se utilizan vacas para producir carne de vacuno, se produce piel de vaca al mismo tiempo, por lo que la carne de vacuno y la piel de vaca son productos complementarios en la producción cuando se utilizan pollos para producir alitas de pollo, las patas de pollo se producen al mismo tiempo, por lo que las alitas de pollo; y muslos de pollo Son productos complementarios en la producción: cuando la soja se utiliza para exprimir la leche de soja, se producen restos de frijol y los restos de frijol se utilizan para hacer tortas de frijoles. Por lo tanto, la leche de soja y las tortas de frijoles son productos complementarios en la producción.

Bienes complementarios en el consumo significa que al consumir se deben consumir dos productos al mismo tiempo y combinarlos para que sean efectivos, por lo que son bienes complementarios por ejemplo: bolígrafos y recambios automáticos, bolígrafos invisibles; Soluciones para el mantenimiento de gafas y lentes de contacto, cámaras y películas, monturas y lentes, automóviles y gasolina, CD y reproductores de CD, etc. Aunque las funciones de los dos productos son diferentes, ambos son indispensables a la hora de utilizarlos. Los bienes complementarios a que se refiere este artículo se refieren a los bienes complementarios de éste en el consumo.

En 1996, Brandenburger & Nalebuff propusieron el concepto de valor neto, proponiendo que los productos complementarios incluyen productos/servicios complementarios adquiridos por los clientes y recursos complementarios vendidos por los proveedores. Del lado de la demanda, los bienes complementarios aumentan la espontaneidad de los clientes en la compra de productos; del lado de la oferta, los bienes complementarios reducen los requisitos de precios de los proveedores.

2. Revisión teórica de la estrategia de bienes complementarios

1. La estrategia de bienes complementarios de Porter

En 1985, Porter publicó la famosa "Ventaja Competitiva" en la que detalla su estrategia. opiniones sobre la estrategia de bienes complementarios. Propuso tres prácticas estratégicas importantes en industrias con productos complementarios importantes:

Controlar los productos complementarios, es decir, proporcionar una gama completa de productos complementarios en lugar de permitir que otros proporcionen productos complementarios parciales (? ¿Vendemos ambos?)

Operación empaquetada significa agrupar un grupo de productos de diferentes tipos pero complementarios para su venta a un precio único. (?¿Solo vendemos ambos?)

Subvención cruzada, es decir, vender conscientemente un producto para promover las ventas de su producto complementario (?Vendemos A para promocionar B?)

Él cree que las empresas deben primero decidir si proporcionan ellos mismos productos complementarios o si proveedores externos proporcionan algunos productos complementarios. Ésta es una cuestión relacionada con el alcance de la competencia. Después de resolver este problema, la empresa decide cómo competir en productos complementarios. Las empresas con productos con importantes complementariedades deben elegir entre las tres estrategias anteriores. Porter también detalla las circunstancias bajo las cuales el uso de complementos de control, agrupaciones o subsidios cruzados pueden dar a las empresas una ventaja competitiva, al tiempo que detalla los riesgos de la práctica. También explicó cómo deben cambiar las estrategias de una empresa para productos complementarios cuando cambia la industria en la que opera, así como los errores estratégicos comunes que algunas empresas encuentran al implementar estas tres estrategias.

2. El modelo de análisis de las seis fuerzas de Andrew Grove

El concepto de análisis de las seis fuerzas fue desarrollado por el ex presidente de Intel Andy Grove (fandrew s.grove) en 1986 con el libro de Porter Usando las cinco fuerzas. Como punto de partida en este marco de análisis, reexploramos y definimos las seis influencias sobre la competencia industrial. Él cree que los factores que afectan la situación competitiva de la industria son: la influencia, vitalidad y capacidad de los competidores existentes; la influencia, vitalidad y capacidad de los proveedores; la influencia, vitalidad y capacidad de los clientes; la influencia y vitalidad de los competidores potenciales; , capacidades; alternativas a productos o servicios; Los colaboradores aquí se refieren a productores de bienes complementarios.

Esta influencia es la sexta fuerza derivada del análisis de las cinco fuerzas de Porter realizado por Andy Grove. Él cree que los colaboradores se refieren a otras empresas que tienen relaciones de apoyo mutuo y complementariedad con sus propias empresas. En una relación complementaria, los productos de una empresa se utilizan junto con los productos de otra empresa. Puede obtener un mejor efecto de uso. Los intereses de terceros suelen ser coherentes entre sí y también pueden denominarse socios de canal. Sus productos se apoyan entre sí y tienen los mismos intereses. Sin embargo, la aparición de cualquier nueva tecnología, nuevo método o nueva tecnología puede cambiar la relación equilibrada entre socios, haciendo que los socios de canal se conviertan en extraños a partir de ahora.

3. Red de Valor de Brandenburger & Nalebuff

En 1996, Brandenburger & Nalebuff propusieron el concepto de red de valor, creyendo que los factores que afectan a los beneficios de los fabricantes provienen principalmente de los propios fabricantes y competidores (cinco fuentes incluyen competidores existentes, nuevos participantes y sustitutos), clientes, proveedores y productos complementarios. Entre los cinco factores que influyen, destacaron especialmente que los complementos desempeñan un papel clave en el éxito o el fracaso de una empresa. Los complementos son una característica omnipresente en muchos planes de negocios. Especialmente cuando las empresas están desarrollando nuevos modelos de negocio o integrando diferentes industrias para establecer estándares comunes. El papel de los bienes complementarios es particularmente importante.

La mayor ventaja de los productos complementarios en el marco del análisis industrial es que la competencia general se libra bajo un tamaño de mercado fijo. Sin embargo, además de competir dentro del tamaño inherente del mercado, es más probable que los productos complementarios aumenten el tamaño del mercado. tamaño del mercado. Desde esta perspectiva, piense en cómo desarrollar nuevos bienes complementarios o hacer más populares los bienes complementarios existentes. Será particularmente importante ampliar el tamaño del mercado. En términos generales, los factores que afectan el valor agregado de los productos complementarios incluyen los siguientes:

La concentración de la industria, los costos de cambio, la dificultad del uso separado de productos complementarios, el papel de la oferta y la demanda, y la amenaza de integración asimétrica, tasa de crecimiento del tamaño total del mercado.

4. El modelo de las ocho fuerzas de Huang Taihe

En 2001, Huang Taihe propuso que hay ocho aspectos principales de las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de los fabricantes, a saber: la competitividad de los fabricantes, la competitividad de los pares y la competitividad de los fabricantes. resistencia a la introducción de antiguos pares, resistencia a la incorporación de nuevos pares, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, asistencia de productos complementarios y competitividad de los sustitutos. Considera que los bienes complementarios se refieren principalmente a dos o más productos para un mismo consumidor. Los efectos de su uso deben producirse conjuntamente entre sí. Por lo tanto, los productos complementarios tienen un valor cada vez mayor para las ganancias de los fabricantes, y los productos complementarios en las siguientes situaciones son más útiles:

Los productos complementarios tienen un mayor efecto en el aumento del valor de los productos que

Productos complementarios Las ventas de productos son grandes

Hay muchos proveedores de productos complementarios

Hay muchos fabricantes que adoptan especificaciones y acuerdos relevantes

El alcance de las especificaciones relevantes y los acuerdos son amplios y los productos relacionados son completos

Los compradores prefieren conjuntos completos de productos

Hay muchos productos complementarios de productos complementarios

El costo de cambio de adopción es bajo

Aprender sobre productos complementarios para producción y marketing Gran beneficio de la experiencia

5 Modelo de interacción de seis fuerzas de Xiang Baohua

En 2005, Xiang Baohua propuso un modelo de seis Modelo de interacción de fuerzas basado en el modelo de cinco fuerzas de Porter. El modelo de interacción de las seis fuerzas enfatiza la interacción y la interdependencia de las fuerzas del mercado sin hacer afirmaciones previas de competencia o cooperación. Esto se basa principalmente en la consideración de que en las operaciones reales existe una sutil relación de competencia y cooperación entre las empresas y las entidades relevantes del mercado. En términos generales, al utilizar el modelo de interacción de las seis fuerzas para examinar la relación entre una empresa y los fabricantes de productos complementarios, es más fácil encontrar que existen múltiples posibilidades de cooperación, porque las acciones coordinadas de las dos generalmente pueden satisfacer mejor a ambas partes y al comprador. necesidades. Para muchas empresas, como consideración estratégica, pueden elegir proveedores de productos complementarios como socios en el desarrollo del mercado y la construcción de canales. Por supuesto, a veces es difícil determinar con precisión si existe un efecto complementario o un efecto sustituto entre varios productos o servicios, y cuál de estos dos tipos de efectos es más significativo. Además, existe la posibilidad de una cooperación a largo plazo entre empresas y fabricantes de productos complementarios para "hacer más grande el pastel", lo que no excluye conflictos competitivos a corto plazo en los que cada uno quiere "compartir más del pastel".

En general, desde que Grove propuso el poder de los complementadores como sexta fuerza, diferentes estudiosos han analizado los complementos desde diferentes ángulos.

Grove cree que las asociaciones como productos complementarios son muy útiles para la ventaja competitiva de las empresas y pueden usarse como una fuerza poderosa para las empresas en el análisis de la industria. Brandenburger & nalebuff creen que los productos complementarios son muy importantes para expandir la escala del mercado y proponen el impacto; de productos complementarios sobre factores de valor; Huang Taihe cree que los productos complementarios pueden mejorar las ganancias de los fabricantes y señala situaciones en las que los productos complementarios pueden ayudar más. Xiang Baohua cree que la empresa principal y los temas relevantes del mercado tienen una relación sutil; cooperación y competencia, y complementariedad Los productos son más una relación de cooperación. Si las empresas parten de productos complementarios, tendrán comportamientos únicos para obtener ventajas competitivas.

En cambio, la estrategia de bienes complementarios de Porter es más detallada y convincente. Sin embargo, podemos ver que falta la estrategia de complementos de Porter. En primer lugar, en términos de la división de tres estrategias importantes, estas tres prácticas estratégicas deben ser paralelas y al mismo nivel. Pero está claro que la perspectiva de controlar productos complementarios es diferente de las otras dos estrategias. La estrategia de control de bienes complementarios se centra en el lado de la oferta de bienes complementarios, mientras que las dos últimas se centran en la estrategia de ventas de bienes complementarios. Además. Estas tres prácticas estratégicas no pueden cubrir todas las situaciones de estrategia de bienes complementarios. En segundo lugar. Porter se basa más en la perspectiva de las ventajas competitivas de las empresas de la misma industria y solo enfatiza la competencia entre la empresa principal y sus competidores. Por tanto, ignoró la relación de competencia entre la empresa principal y los productores de bienes complementarios. Su relación no se trata sólo de hacer el pastel más grande, sino también de cómo dividir el pastel terminado.

Por lo tanto, basado en el enfoque de la literatura de investigación previa y las deficiencias en la investigación. Proponemos una estrategia de competencia de bienes complementarios que tenga en cuenta tanto a la empresa principal como a los productores de productos complementarios, así como a la empresa principal y a los competidores.

3. Ventajas competitivas de la estrategia de producto complementario

1. Propuesta del modelo

La cooperación se ha convertido ahora en la norma en el desarrollo industrial. entre sí en diversos campos, pero la cooperación para abrir nuevos mercados, o unirse con enemigos secundarios y atacar a enemigos importantes son manifestaciones de la relación. Al formular una estrategia de productos complementarios. Debemos prestar atención a dos relaciones: una es la relación entre la empresa principal y sus competidores. Esta relación también la explica Porter en "Ventaja competitiva". Se centra en cómo fijar precios y cómo utilizar productos complementarios para aumentar la participación de mercado o aumentar las ganancias; otra relación es la relación de competencia y cooperación entre la empresa principal y los productores de productos complementarios, especialmente la relación de competencia. ¿Los productos de la empresa son producidos por ella misma? ¿Necesita ser proporcionado por otros productores?

Con base en la teoría anterior, el autor divide las estrategias de productos complementarios en cuatro categorías comunes:

1) Los productos complementarios son producidos por ellos mismos y son sólo para vender por uno mismo

2) Los bienes complementarios son producidos por uno mismo y vendidos por otros

3) Los bienes complementarios son producidos por otros y vendido solo por uno mismo

4) Bienes complementarios Los bienes son producidos por otros y vendidos por otros

Se puede observar que esta división no solo toma en cuenta la relación entre las empresas que producen el producto principal y los productos complementarios, pero también tiene en cuenta las empresas que producen el producto principal y la relación de competencia entre ellas.

1) Los productos complementarios los produce uno mismo y solo los vende uno mismo

Cuando la conexión entre el producto principal y el producto complementario es relativamente estrecha, el producto complementario tiene una gran influencia en el nivel de calidad del producto principal. Cuando los productos son grandes y aportan experiencias cognitivas muy diferentes a los clientes, las empresas tienden a producir y vender ellos mismos productos complementarios. Por ejemplo, en el ciclo de vida industrial de algunas industrias de electrodomésticos, la venta y el mantenimiento de productos pueden considerarse como una relación de bienes complementarios. Una estrategia de productos complementarios de este tipo puede mejorar la calidad de la cartera de productos complementarios y hacer que los dos se complementen a la perfección. Porque cuando una empresa ofrece productos complementarios por sí misma, es más consciente de sus necesidades de productos complementarios, considera menos la especificidad de los activos y se compromete a crear la mejor combinación de productos complementarios. Además, este enfoque también reduce los costos de transacción entre empresas y empresas proveedoras de bienes complementarios.

Además, dicha estrategia puede reducir el riesgo de operaciones diferenciadas y reducir la posibilidad de fugas de procesos o tecnología.

Tomando el ejemplo de la venta y mantenimiento de electrodomésticos, es muy probable que la producción de productos complementarios implique procesos y tecnologías de producción. Si esta parte es proporcionada por otras empresas, la tecnología del producto principal inevitablemente se filtrará. Además, incluso si este problema no existiera, si el proveedor de bienes complementarios domina procesos y tecnologías únicos, la empresa correrá peligro de quedar atrapada. Por lo tanto, es mejor que las empresas que se encuentran en las primeras etapas del ciclo de vida de la industria proporcionen ellos mismos productos complementarios importantes.

2) Los productos complementarios son producidos por uno mismo y vendidos por otros.

Esta estrategia se utiliza generalmente cuando los productos complementarios proporcionados por la propia empresa tienen ventajas únicas. Por ejemplo, la unidad óptica de Toshiba es un producto complementario de su propia marca de portátiles y de competidores como IBM. Si una empresa se centra en la producción tanto de productos principales como de productos complementarios en las primeras etapas del ciclo de vida de la industria. Después de un período de exploración.

Las empresas pueden tener ventajas únicas en la calidad de los productos complementarios o en los costes de producción. Por lo tanto, en la etapa madura del ciclo de vida de la industria, los productos complementarios de una empresa se convertirán en productos complementarios de otras empresas para ventas en paquetes. Como la unidad de CD-ROM de Toshiba instalada en una computadora portátil IBM. En primer lugar, dicha estrategia mejorará la imagen del producto principal de la empresa, y los consumidores tenderán a preferir el producto principal de la empresa después de recibir el valor adicional del uso de productos complementarios. Además, esto también puede utilizarse como una ventaja única de la cartera de productos de la empresa para beneficiarse de la venta de productos complementarios. Al elegir esta estrategia, las empresas deben prestar atención a no ignorar la calidad y el costo del producto principal. Es mejor confiar en las ventajas de los productos complementarios para aumentar significativamente las ventas del producto principal y su imagen en la mente de los consumidores. .

3) Los bienes complementarios son producidos por otros y solo los vende uno mismo

En la etapa madura del ciclo de vida de la industria, si una empresa no puede tener ventajas únicas en bienes complementarios, Otra estrategia que suele elegir es contar con productos complementarios proporcionados por otras empresas. Esta situación suele ocurrir cuando una empresa obtiene cada vez menos beneficios de un determinado producto complementario, por lo que la empresa está dispuesta a transferir la producción de esta parte del producto complementario a otras empresas. El ejemplo clásico aquí es el de Apple y sus socios.

Podemos ver que muy pocas empresas eligen esta estrategia porque tiene unos requisitos muy altos para la empresa. La empresa debe tener una buena reputación y una posición de mercado única y estable, y sus productos deben ser muy diferentes de otros productos. Esta estrategia muchas veces radica en que la empresa no puede tener en cuenta muchos productos complementarios, por lo que transfiere esta parte de su valor a otras empresas. Por supuesto, en este caso, la empresa que proporciona bienes complementarios depende mucho de la empresa principal, porque su demanda proviene de la demanda de la empresa principal. Las empresas que eligen esta estrategia deben tener un buen mecanismo para controlar las empresas que ofrecen productos complementarios y, aunque mantienen la mejora de los productos principales, los productos complementarios también pueden mantener cierta vitalidad. De todos modos, el diablo está en los detalles.

4) Los productos complementarios son producidos y vendidos por otros.

A medida que la industria madura y se establecen diversos estándares, los problemas de compatibilidad de interfaz son cada vez más fáciles de resolver. Como resultado, surgieron proveedores calificados que comenzaron a proporcionar productos complementarios que necesitaban varias empresas. Esta es también una forma relativamente común de bienes complementarios. Las empresas que eligen esta estrategia pueden centrarse en la producción de productos principales y sólo necesitan comprar a los proveedores los productos complementarios necesarios.

Los proveedores a menudo pueden ofrecer productos complementarios de alta calidad y bajo precio. Cuando un productor de bienes complementarios (otras empresas) une sus esfuerzos con aquellos bienes complementarios que necesitan ser producidos, a menudo puede obtener costos bajos o diferenciar sus productos. Mejores ejemplos aquí son KFC y Pepsi. KFC cedió una parte de sus bebidas a PepsiCo para agregar valor a su cartera de productos. En industrias con consumidores fuertes y capaces, esta tendencia se fortalece con el tiempo. Los consumidores racionales tienden a comprar combinaciones de productos que les aportan el mayor valor. Esta tendencia de negociación obliga a las empresas a centrarse en sus productos principales y transferir algunos productos complementarios a otros fabricantes profesionales.

Referencias:

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