Solicitud de análisis de casos de estructura de gobierno corporativo
Estructura de gobierno corporativo
Sección 1: De lo "tímido" a lo "dulce": caso de consultoría sobre el plan de propiedad de acciones para ejecutivos del Grupo Guowei
Declaración de antecedentes
Se trata de una empresa secundaria nacional de gran escala que integra ciencia, industria, comercio y finanzas. Desde su salida a bolsa, los beneficios económicos de la empresa han aumentado año tras año y se le ha otorgado el título de "Propietario principal de impuestos y ganancias" local durante cuatro años consecutivos. No sólo es famosa a nivel local, sino también conocida en el país. industria. El autor elige aquí el significado de "el prestigio se extiende por todas partes" y nombra esta gran empresa con el prefijo Guowei Guowei. La máxima líder del Grupo Guowei es una heroína con modales elegantes. En aquel entonces, la actriz principal estaba en su mejor momento y fue enviada por la Oficina de Administración y Supervisión de Activos del Estado para hacerse cargo de un puesto tan grande. Ha estado trabajando en Guowei Group durante décadas, trabajando duro sin quejarse. Sin saberlo, tiene más de cincuenta años y su cabello es tan verde como la nieve.
El día de "retirarse a la segunda línea" está cada vez más cerca. Cuanto más das, más esperas recibir algo a cambio. Finalmente, un día, en una reunión rutinaria de la dirección, un alto ejecutivo que también había dedicado toda su vida al Grupo Guowei puso claramente sobre la mesa su idea de "esperar establecerse para obtener beneficios antes de jubilarse". Como resultado, una piedra provocó mil olas y los pensamientos de todos fueron sorprendentemente consistentes. Como resultado, la decisión de implementar incentivos ejecutivos dentro de la empresa obtuvo inmediatamente un consenso entre la alta dirección representada por la presidenta. Según dijo después a los consultores: "He trabajado toda mi vida y no he conseguido nada". Esta verdad expresa los mismos sentimientos de muchos directores ejecutivos de empresas estatales en China. Se puede decir que el liderazgo del Grupo Guowei se enfrenta al problema de la retirada y la propiedad, y la implementación de incentivos ejecutivos es lo que todos esperan.
Por otro lado, el rápido desarrollo del Grupo Guowei en los últimos años también se ha atribuido a un grupo de pilares internos. Desde la perspectiva de motivar al liderazgo de las generaciones más jóvenes, la estructura salarial y las oportunidades de promoción de las empresas estatales no tienen ventajas competitivas. Los cuadros jóvenes, especialmente algunos gerentes profesionales reclutados en el mercado de talentos, también han dicho que hay dos factores que determinan su elección de carrera: uno es el camino hacia el avance profesional y el otro es el beneficio personal. Cuando sus ingresos personales no puedan alcanzar el valor esperado, considerarán cambiar de trabajo. Cuando estas dos emociones, viejas y nuevas, se entrelazan, se sacuden los cimientos del desarrollo a largo plazo de esta empresa que cotiza en bolsa.
Proceso de toma de decisiones
Después de acordar por unanimidad implementar la política de incentivos, la siguiente pregunta es: ¿Qué tipo de personas pueden incluirse en el ámbito de los incentivos? Para Guowei Group, existen esencialmente dos equipos y un equipo. El presidente de la empresa del grupo es el presidente de la sociedad anónima. Excepto el director general de la sociedad anónima que no es el líder de la empresa del grupo, el resto del personal también actúa como líder del grupo. Esto también se ajusta a las exigencias estatales para los altos directivos de las empresas cotizadas. De lo contrario, se estima que el director general de una sociedad anónima también ocupará los puestos correspondientes en la empresa del grupo.
Hay muchos miembros de la junta directiva que están motivados. Cualquiera con un poco de sentido común sobre los incentivos ejecutivos sabrá que los incentivos ejecutivos son generalmente un sistema establecido por la junta directiva, que representa los intereses de los accionistas, para motivar y controlar y equilibrar a la alta dirección. ¿Por qué tomó tanto tiempo involucrar a la persona que formuló este sistema? En realidad, la razón es muy simple: los miembros de las juntas directivas de las empresas estatales son los altos directivos. Los miembros de la junta directiva del Grupo Guowei no son accionistas en sí mismos, sino simplemente representantes de activos de propiedad estatal. En otras palabras, ¡la relación principal-agente que existe entre accionistas y ejecutivos todavía existe entre accionistas y miembros de la junta directiva! Este es el fenómeno del ascenso de la relación principal-agente en la estructura de gobierno corporativo de China, como se muestra en la Figura 3-1. Los miembros de la junta directiva suelen estar incluidos en la categoría de incentivos, lo cual es un fenómeno típico y común entre las empresas estatales chinas. La misma cara de la junta directiva y la alta dirección explica fundamentalmente por qué las políticas de incentivos ejecutivos formuladas por las empresas estatales a menudo ofrecen demasiados incentivos pero no suficientes restricciones.
En la etapa de planificación del plan, la dirección de Guowei Group se encontró con un problema espinoso: ¿quién formulará el plan de incentivos específico? ¿Deberías hacerlo tú mismo o contratar a un experto? Aunque nuestra propia gente está muy familiarizada con la situación interna de la empresa, es posible que no funcione en situaciones reales. Hay dos razones: en primer lugar, los empleados de la empresa a menudo quieren evitar sospechas ante las complicadas relaciones humanas de la empresa y no están dispuestos a asumir tareas tan problemáticas y fácilmente ingratas que implican además el diseño del plan de incentivos para ejecutivos; muchos detalles a nivel operativo, lo que requiere que quienes formulan el plan no sólo comprendan la empresa, sino también las leyes, regulaciones y conocimientos del mercado de valores pertinentes. Las capacidades de los expertos de la empresa a menudo son limitadas y no pueden asumir esta importante tarea.
Por los motivos anteriores, la mayoría de las empresas optarán por profesionales externos para desarrollar planes de incentivos. En este momento, Guowei Group se enfrenta a dos opciones: ¿debería encontrar un banco de inversión o una empresa de consultoría? La ventaja de los primeros es que están muy familiarizados con el proceso de transacción y el modelo de incentivos del mercado de valores. Si se les pide que lo hagan, los planes de incentivos para ejecutivos corporativos pueden ingresar sin problemas al nivel operativo siempre que la política y el tiempo lo permitan. está maduro; pero hay deficiencias. El problema es que los expertos en banca de inversión a menudo centran sus planes en incentivos a corto plazo para los ejecutivos corporativos, mientras ignoran las medidas para promover el desarrollo corporativo y los incentivos y limitaciones a largo plazo para los ejecutivos. Por el contrario, cuando las empresas de consultoría de gestión realizan un plan de propiedad de acciones para empleados (empleado, ESOP para abreviar) o una compra de gestión (MBO para abreviar), además de preocuparse por el proceso de transacción, prestan más atención al efecto de incentivo y al el desempeño de la empresa.
Al final, Guowei Group eligió una empresa de consultoría de gestión. Las dos partes formularon conjuntamente un plan de incentivos ejecutivos con acciones de desempeño como núcleo, que es un incentivo a largo plazo y un mecanismo de restricción para evaluar el desempeño anual de los altos directivos y miembros de la junta directiva de la empresa. Su contenido principal es: bajo la condición de que el desempeño general de la empresa alcance o supere el objetivo predeterminado, la empresa emitirá bonificaciones de propósito limitado al personal antes mencionado para que compre una determinada cantidad de acciones en circulación de la empresa. La razón por la que se eligen acciones negociables como medida de incentivo alternativa es que si se utilizan acciones no negociables y acciones de personas jurídicas de propiedad estatal, todavía habrá dificultades considerables en muchos aspectos operativos, como el retiro de efectivo.
A la hora de diseñar un plan, es crucial equilibrar los intereses de todas las partes. Teniendo en cuenta los intereses de los principales accionistas y de la empresa, para atraer talentos de alta calidad y alentar a los altos directivos a centrarse en maximizar el valor y crear valor para los accionistas a largo plazo, el coste de la remuneración debe reducirse tanto como sea posible o la el valor de las acciones debería diluirse si se tienen en cuenta los intereses de los altos directivos, Para permitirles obtener la mayor rentabilidad con los menores riesgos, garantizar que sus esfuerzos sean debidamente recompensados, y su estructura salarial debería ser altamente competitiva; la industria. El equipo asesor tiene como objetivo encontrar el equilibrio más adecuado entre los intereses de la empresa y los del individuo.
En el nuevo plan, la nueva estructura salarial para la alta dirección del Grupo Guowei consta de cuatro partes: sobre la base del salario básico original, asignaciones laborales y subsidios sociales, agregando capital que se puede combinar con el plan de bonificación a corto plazo Parte motivacional. Las tres partes originales están vinculadas a puestos y son ingresos garantizados; la parte de incentivos de capital está vinculada a contribuciones reales y son ingresos de incentivos. Esto constituye una estructura salarial que combina incentivos a largo y corto plazo, combina incentivos y limitaciones, combina incentivos y garantías, y tiene como objetivo reflejar las contribuciones laborales.
El plan de acciones de desempeño se basa en el desarrollo de la empresa estrategia y plan anual Sobre la base de su finalización y mediante la evaluación del desempeño. Las acciones de rendimiento disponibles para los altos directivos que participan en el plan de acciones de rendimiento están determinadas por tres factores: su coeficiente de posición, el rendimiento general de la empresa y su rendimiento personal. Entre ellos, los indicadores de desempeño general de la empresa se establecen en función del año y se mejoran año tras año para lograr el propósito de estimular el desarrollo a largo plazo. Sólo cuando el desempeño general de la empresa alcanza las metas predeterminadas y el desempeño individual cumple con los requisitos de evaluación del desempeño, se pueden obtener recompensas en acciones por desempeño.
Específicamente, la parte de incentivo de capital de la remuneración de la dirección ejecutiva de Guowei está sujeta a dos condiciones: desempeño de la empresa y desempeño personal, los cuales son indispensables. Para la parte de evaluación del desempeño de la empresa, el equipo de consultoría eligió el rendimiento de los activos netos y la tasa de aumento de la ganancia neta anual como indicadores de evaluación. Completar los indicadores puede obtener recompensas previamente acordadas, que es un requisito previo para que los individuos obtengan incentivos; parte de evaluación del desempeño, basada en puestos individuales, Responsabilidades, los indicadores de evaluación serán establecidos conjuntamente por el superior directo y por mí y presentados a la junta directiva para su aprobación. Bajo la premisa de que los resultados de la evaluación personal cumplen con los requisitos, se pueden obtener incentivos en acciones; de lo contrario, se ejercerán las restricciones. La elección del rendimiento de los activos netos como indicador para la evaluación general del desempeño de la empresa se basa en el hecho de que el rendimiento de los activos netos no sólo puede reflejar la rentabilidad integral de la empresa, sino que también puede ser comparable horizontalmente dentro de la industria. mejorar la eficiencia del uso de activos y promover Producir una estructura de capital más razonable.
Primero, veamos la parte del subsidio de trabajo. Puede desempeñar un muy buen papel de coordinación y equilibrio en la composición general de los ingresos de los ejecutivos y, al mismo tiempo, refleja plenamente la iniciativa y la naturaleza científica del diseño del plan de incentivos. Al diseñar los subsidios laborales para los altos ejecutivos del Grupo Guowei, el equipo de consultoría los dividió en series de directorio y series de gerentes según los principios de expresión de valores, seguridad de vida, equidad social y distinción laboral.
En el primero se incluyen el presidente, el vicepresidente, los directores y los secretarios del consejo de administración, mientras que en el segundo se incluyen el director general y el subdirector general. Las bases de los complementos de empleo en ambas series son iguales, pero existen diferencias en los coeficientes de empleo. .
El coeficiente laboral se utiliza para equilibrar las diferencias causadas por las diferentes responsabilidades laborales y la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, los coeficientes de puesto del vicepresidente y del director general son iguales, mientras que el coeficiente de puesto del presidente es el doble del coeficiente de puesto del vicepresidente y del director general. El producto del coeficiente de posición y la base de posición es el número de asignaciones para la posición, es decir, asignación de posición = base de posición ╳ coeficiente de posición. Si un ejecutivo ocupa dos series de cargos, su asignación por cargo se calculará de manera acumulativa.
Luego, veamos la parte de la recompensa en acciones. Al igual que los subsidios laborales, las recompensas por desempeño también utilizan coeficientes laborales. Sin embargo, el coeficiente de posición involucrado en las asignaciones de acciones es diferente del coeficiente de posición utilizado en las asignaciones de posición. Aquí, el equipo consultor utiliza los coeficientes de cargo de los directores, subdirectores generales y secretarios del directorio como número base, con un valor de 1, establece los coeficientes de cargo del vicepresidente y gerente general como 2 veces el número base, y establece los coeficientes de posición del presidente como número base 3 veces. Otra diferencia con el pago de asignaciones por puesto es que cuando los ejecutivos ocupan varios puestos, el plan de acciones de desempeño solo calcula el coeficiente de puesto del puesto más alto y no realiza un cálculo acumulativo. Según el coeficiente de puesto, el monto de la recompensa anual por desempeño para los altos ejecutivos = el monto total de la recompensa anual de la empresa ×. El periodo de ejecución del plan es de tres años, que coincide con el periodo de nombramiento de los altos directivos, y se realizan evaluaciones al final de cada año.
A nivel operativo del plan de acciones de rendimiento, el equipo de consultoría diseñó tres modelos para Guowei Group: plan de acciones fijas, compra de acciones del fondo de incentivos y "acciones fijas + bonificación". En concreto:
El primero es el modelo de plan de acciones fijas. Sobre la base de que el desempeño alcance el objetivo predeterminado, la compañía asignará bonificaciones designadas para comprar y bloquear acciones a nombre individual de los ejecutivos, que se implementarán anualmente durante su mandato. Por ejemplo, el importe es el 10‰ de las acciones en circulación (3,3‰ ejecutadas cada año durante tres años). Si no se alcanza el objetivo, el ejecutivo debe pagar él mismo las compras de acciones. ——Este es un método de incentivo con características chinas. La ventaja de este plan es que es relativamente sencillo de operar, los incentivos y restricciones a largo plazo son claros y los costos de la empresa se han determinado de antemano; su desventaja es que los incentivos son fijos y, si la empresa se desarrolla rápidamente, la alta dirección no puede compartir eficazmente el crecimiento del desempeño, y la empresa tiene una gran presión de efectivo a corto plazo, y el incentivo total es Los costos no deben exceder un cierto porcentaje de la utilidad neta después de impuestos.
El segundo tipo es el modelo de compra de acciones del fondo de incentivos. Sobre la base de que el desempeño alcance el objetivo predeterminado, un cierto porcentaje del beneficio neto después de impuestos de la empresa, después de deducir el fondo de bienestar público y el fondo de previsión, se retirará como fondo de incentivos y se distribuirá a los altos ejecutivos de la empresa. Por ejemplo, si la proporción es del 5%, el fondo debe usarse para comprar acciones de la empresa y asegurarlas. Sin embargo, como limitación, la alta dirección de la empresa también debe pagar una cantidad fija de fondos de riesgo. La ventaja de este plan es que tiene un fuerte efecto incentivador y está directamente relacionado con el desempeño (beneficio neto); la desventaja es que el número de acciones en poder de los ejecutivos es incierto y se ve muy afectado por los precios del mercado;
El tercer tipo es el modelo “acciones fijas + bonificación”. Sobre la base de que el desempeño alcance el objetivo predeterminado, un cierto porcentaje del beneficio neto después de impuestos de la empresa, después de deducir los fondos de bienestar público y los fondos de previsión, se retirará como fondo de recompensa. El índice de incumplimiento es del 5%. El fondo primero paga una comisión por un número fijo de acciones, digamos 6‰ por las acciones en circulación y 2‰ por cada uno de los tres años. La empresa adelanta anticipos a los ejecutivos, los compra y los bloquea a nombre personal del ejecutivo, y el resto se distribuye en efectivo. Si no se alcanza el objetivo, el ejecutivo debe pagar él mismo las compras de acciones. En otras palabras, ésta también es una forma de disciplinar a los ejecutivos. Este plan toma lo mejor de los dos primeros y combina orgánicamente incentivos a corto y largo plazo. La compra anticipada de acciones permite determinar de antemano los costes de la empresa y los incentivos están directamente relacionados con el rendimiento; la desventaja es que la fuerza vinculante sigue siendo relativamente pequeña;
Para el modelo "acciones fijas + bonificación", el equipo de consultoría calculó la proporción aproximada de incentivos a largo y corto plazo para los altos ejecutivos. Supongamos que los activos netos del Grupo Guowei en el año actual son 300 millones de yuanes y que los activos netos en los próximos dos años se calculan en 350 millones de yuanes. El rendimiento sobre los activos netos es del 8% y el 5% se retira como incentivo. financiar. El fondo total de recompensas durante tres años es de aproximadamente 5,2 millones de yuanes. Si la cuota de acciones es el 6‰ del capital circulante, el número total de acciones es de 396.000 acciones y la cuota anual es de 132.000 acciones. El costo total de compra ahora es de aproximadamente 3,4 millones (calculado sobre la base del precio de las acciones de 8,5 yuanes por acción). ), y el incentivo en efectivo es de 1,8 millones de yuanes, la proporción entre incentivos en acciones e incentivos en efectivo es de aproximadamente 2:1. Esto muestra que si el 6‰ de las acciones en circulación se retira como cuota de acciones fija, entonces la proporción de incentivos a largo y corto plazo para los ejecutivos es de aproximadamente 2:1, que es una proporción justa.
El equipo asesor también utilizó el 7,5‰ de las acciones en circulación para calcular una cuenta para la alta dirección del Grupo Guowei. El coste total de compra es ahora de unos 4,2 millones de yuanes, con un incentivo en efectivo de 1 millón de yuanes, una proporción de aproximadamente 4:1. . Comparando los dos, la junta directiva y la alta dirección del Grupo Guowei eligieron por unanimidad el primero.
Sin embargo, no importa qué modo de "bolsillo" se elija, el ciclo de operación de los tres métodos siempre se controla dentro de tres a cinco años. Esto es muy diferente de la práctica internacional: en países como Europa y Estados Unidos, los ciclos de los planes sobre acciones o planes de opciones superan en su mayoría los cinco años, y algunos incluso llegan a los 30 años. La razón de esto es vincular realmente el desarrollo a largo plazo de la empresa y los intereses personales de los ejecutivos. En China, en primer lugar, la mayoría de los altos directivos son miembros de la junta directiva y, en segundo lugar, todos han trabajado duro durante la mayor parte de sus vidas con la esperanza de ser recompensados al final.
Basado en el cálculo de que la cuota de acciones es el 6 ‰ del capital circulante, el número de acciones y efectivo que la alta dirección del Grupo Guowei puede obtener de acuerdo con el plan de incentivos por desempeño durante un período de tres años. término se muestran en la Tabla 3-1.
Tabla 3-1 Composición de los ingresos por incentivos anuales de tres años de la alta dirección del Grupo Guowei (unidad: 10.000 yuanes)
Gestión ejecutiva Número de acciones Número de efectivo
Presidente Nivel 1 7,2 36
Vicepresidente Nivel 2, Director General 3,6 18
Consejero Nivel 3, Secretario del Consejo, Subdirector General 2,4 12
Nota: Calculado en base al precio de las acciones de 8,5 yuanes/acción
Suponiendo que la alta dirección utiliza todos los bonos de incentivo para comprar acciones negociables, la cantidad de acciones por las que la alta dirección de tres niveles puede intercambiar son 114.000 acciones y 114.000 acciones respectivamente.
Combinemos el análisis anterior de asignaciones laborales e incentivos por desempeño, es decir, podemos calcular aproximadamente la compensación anual total de la alta gerencia que disfruta del plan de incentivos de acciones de Guowei Group, como se muestra en la Tabla 3. -2.
Tabla 3-2 Composición de los ingresos anuales de la alta dirección del Grupo Guowei después de la implementación del plan de incentivos (unidad: 10.000 yuanes)
Dirección ejecutiva Incentivos por desempeño Asignaciones por puesto Subsidios de bienestar Total
Presidente de primer nivel 33 16 3 52
Vicepresidente de segundo nivel, Gerente General 22 8-16 3 33-41
Director de tercer nivel, Director Secretario, Subdirector General 11 4-8 2,5 17,5-21,5
Ante tales cifras, la alta dirección del Grupo Guowei se rió en sus corazones e inmediatamente pidió al equipo de consultoría que implementara este método. Como resultado, todos, desde los miembros de la junta directiva de la empresa del grupo hasta los cuadros de nivel medio de las sucursales de la sociedad anónima, fueron incluidos en el alcance del incentivo, y el número total de personas llegó a más de 200. Se ha lanzado el ESOP del Grupo Guowei.
Dado que la implementación del plan de incentivos de acciones de Guowei Group cubre una amplia gama de áreas, el equipo de consultoría solicitó que los estándares de pago de salario por desempeño para ejecutivos, supervisores y algunos empleados se endurezcan en secuencia. no solo ayuda No solo mejora el sentido de responsabilidad y la misión de los gerentes, sino que también fortalece la orientación de los gerentes y la gestión de los empleados
Hasta este punto del proyecto, en realidad solo ha resuelto el problema central de El diseño del sistema de compensación en el plan de propiedad de acciones de los ejecutivos del Grupo Guowei es solo la punta del iceberg. A continuación, el equipo de consultoría proporcionó opiniones de referencia sobre muchos detalles, como el establecimiento de la organización de gestión de incentivos de capital del Grupo Guowei, el momento de la compra de acciones y la selección de las instituciones de custodia, los procedimientos operativos de los incentivos de capital, las transacciones de incentivos de capital, los impuestos, los cambios, cambios de personal, y muchos otros detalles.
Sección 2: Los “Puntos” y “Aspectos” del Gobierno Corporativo de China
El famoso economista Wu Jinglian dio una vez una definición muy precisa de la estructura de gobierno corporativo: “La llamada La estructura de gobierno corporativo se refiere a una estructura organizacional compuesta por propietarios, directorio y altos ejecutivos, en la que se forma una cierta relación de control y equilibrio entre las tres partes anteriores y sus activos se confían al directorio de la empresa; los directores son el órgano de toma de decisiones de la empresa y tienen el poder de contratar, recompensar, castigar y despedir a los altos directivos son empleados de la junta directiva y forman una agencia ejecutiva bajo el liderazgo de la junta directiva. dentro del alcance de la autoridad”.
Así que, en esencia, la cuestión de la estructura de gobierno corporativo es una simple relación de control y equilibrio entre los propietarios, la junta directiva y los altos ejecutivos. Sin embargo, en realidad, la complejidad de la situación de las empresas chinas ha añadido numerosas barreras a esta simple relación de control y equilibrio.
Es difícil situar a los veteranos emprendedores
Centrémonos en una empresa de tanto éxito: hace 30 años, en un pequeño pueblo del sur, varios hermanos fundaron una pequeña fábrica de su propio. A lo largo de las décadas, los hermanos han trabajado juntos y el pequeño taller se convirtió en una empresa fundamental en el área local a principios de los años 1990. Con la recomendación del gobierno local, aprovecharon una oportunidad que jugaría un papel decisivo en la mejora del desarrollo de toda la empresa en el futuro: un proyecto de cooperación externa que casi podría colocar a la empresa en una posición de monopolio en el sector.
Para seguir desarrollando la empresa, a mediados de la década de 1990, la empresa reclutó a un grupo de talentos destacados de la sociedad. Uno de ellos ha asumido ahora el alto cargo de vicepresidente ejecutivo de la empresa del grupo. Durante los últimos diez años, el vicepresidente ha trabajado duro, no sólo ocupándose adecuadamente de los antiguos negocios de la empresa, sino también ayudando al presidente a desarrollar continuamente muchas industrias emergentes que dependen de los recursos del gobierno local. Naturalmente, el poder a cargo de estas nuevas y lucrativas industrias también cayó en manos de este vicepresidente de la nueva escuela.
Si la situación de esta empresa es la misma que la de muchos típicos emprendedores veteranos que no pueden seguir el ritmo del desarrollo de la empresa, tal vez tengan muchas "piedras de otras montañas" de las que aprender. en lo que respecta a la distribución del poder, después de todo, se trata de un entorno social en el que los capaces son ascendidos y los mediocres son degradados. Sin embargo, lo que es diferente es que la calidad general de los altos directivos de esta empresa siempre ha mejorado con el desarrollo continuo de la empresa. Son personas realmente mayores y ambiciosas. En este momento, el problema entre la facción emergente y la facción antigua y fuerte se vuelve extremadamente grave.
Se dice que para aliviar y evitar la crisis del envejecimiento de la dirección de la empresa, el presidente de la empresa "ha sido muy agresivo" (dicen los empleados de la empresa) y ha integrado todas las empresas emergentes en la empresa del grupo. , por lo tanto ejecutivo La facción emergente, representada por el presidente, centralizó la administración y convirtió todas las antiguas empresas en subsidiarias independientes, que fueron entregadas a diferentes antiguos empleados para que las administraran por separado. Además de la consideración convencional de que los antiguos empleados están familiarizados con el antiguo negocio, también hay un significado más profundo que sólo puede entenderse pero no expresarse con palabras: el presidente espera utilizar la forma de una sucursal para separar a los viejos entre sí. Reducir la presión que ejercen sobre la nueva facción. Se puede ver que este presidente es realmente fuerte y fuerte, y su mente no está confundida en absoluto. Incluso hay algunas filiales que existen sólo de nombre para dar a los antiguos empleados un lugar donde vivir. No es de extrañar que la gente en dichas filiales se lamentara: "Dadme algo de poder desde arriba para no parecer demasiado inútil". >
Para una empresa así, ¿cómo lidiar con la relación entre antiguos ministros y nuevos empleados? ¿Cómo completar con éxito el traspaso entre lo antiguo y lo nuevo? Ya es un problema muy difícil de resolver. Este vicepresidente ejecutivo lleva más de diez años en la empresa. Según el sentido común, debería considerarse un antiguo empleado, pero nunca ha podido integrarse en el círculo de los veteranos emprendedores. Cuando se trata de cuestiones importantes de distribución de energía, confiar en su propia fuerza para competir con la mayoría de los empleados mayores equivale a golpear una piedra con un huevo, incluso si cuenta con el apoyo del presidente. Pero no lo olvide: ¡el propio presidente es el “viejo” más viejo! Sin embargo, desde la perspectiva del presidente, ¿quién puede negar que él no es la figura más dolorosa atrapada entre las dos facciones? ¿Cómo debería gobernarse una empresa así? ¿Quién puede pensar con claridad y comprenderlo?
La tradición triunfa sobre todo lo demás
Como dice el refrán, "Un hombre guapo cubre toda la fealdad". Esta frase también se aplica a la gestión empresarial. Mientras la operación se haga bien y la empresa gane dinero, es una buena empresa. Incluso si hay problemas de un tipo u otro, no es gran cosa. Esto es como una mancha oscura en el rostro de una mujer hermosa, eufemísticamente llamada "lunar de la belleza".
Sinotrust Management Consulting se ha puesto en contacto con una empresa estatal con una "marca de belleza". Gracias a la buena gestión del equipo directivo, la empresa se ha convertido en una de las pocas pioneras en la industria a través de décadas de lucha. Sin embargo, además de sus impresionantes resultados, la especial cultura corporativa de la empresa también es bastante controvertida. Por ejemplo, el "trato chino" que circula ampliamente significa que siempre que algunas personas de la empresa cumplan determinadas condiciones, naturalmente recibirán mayores y mejores beneficios que otras.
¿Por qué? Tenemos que empezar desde el principio. A mediados de la década de 1980, un instituto de investigación científica fundó una empresa. El equipo directivo y los empleados clave de la nueva empresa procedían todos del instituto de investigación científica. Se puede decir que para cumplir con éxito la importante confianza del partido y del país, todos en el instituto de investigación científica se han dedicado a ello. Al recordar esos prósperos años, los empleados del instituto de investigación científica dedicaron su juventud, sus hijos y nietos. Los esfuerzos conjuntos de las dos generaciones han logrado la gloria de la empresa en la actualidad.
Es precisamente por las penurias y penurias de ese año que se creó una cultura corporativa única.
Los empleados de la empresa, naturalmente, se dividen en dos facciones: "gente dentro del hospital" y "gente fuera del hospital". “Internos” se refiere a todos los empleados relacionados con el Instituto de Investigación, como familiares e hijos del Instituto de Investigación, mientras que el resto son “externos”. La razón clave por la que existe una distinción tan obvia es que el equipo de alta dirección de la empresa siempre ha estado "dentro de la academia" desde su creación hasta el día de hoy. Están algo insatisfechos con las personas ajenas al instituto de investigación científica desde el fondo de sus corazones. Un sentimiento de tranquilidad.
Con el tiempo, se ha ido formando una regla no escrita en la empresa: en las mismas condiciones, "las personas en el hospital" tienen prioridad. Disfrutan de un ascenso más rápido, de un mejor sistema salarial y de un sistema de bienestar más completo que los "forasteros". Más importante aún, siempre están bañados en una atmósfera invisible, llena de ternura. ——A los ojos de los "forasteros", todo esto es "el trato al pueblo chino".
¿No sabe la alta dirección de la empresa qué daño traerá a la empresa este límite de cuenca? Por supuesto que no. Precisamente porque los beneficios actuales de la empresa son buenos y siempre ha estado en una posición de liderazgo en la industria, hasta ahora han adoptado una actitud evasiva hacia los problemas imperfectos de la estructura de gobierno corporativo causados por conceptos tan atrasados. La estructura de gobierno de las empresas modernas parece tan débil frente a la cultura tradicional china. No es de extrañar que tantas empresas chinas hayan hecho diversos ajustes a sus estructuras de gobierno, pero siempre son superficiales.
El gobierno de la empresa privada es para gobernarte a ti
La historia tiene lugar en el sur del río Yangtze, con hermosas montañas, aguas cristalinas y gente excepcional. El jefe es una persona típica de Jiangsu y Zhejiang, con un cuerpo delgado y la astucia única de la gente de esa zona. Hace unos años, vio una gran oportunidad en la industria inmobiliaria y aprovechó sus fuertes conexiones gubernamentales para adquirir terrenos. La empresa creció rápidamente y en tan solo unos años se convirtió en un magnate inmobiliario local. Fue un empresario privado de gran éxito quien dijo esto: "¡No puedo encontrar un sucesor!"
¿Por qué? Para esta empresa, una razón importante es que la mente del jefe es inevitablemente demasiado pequeña y el apetito del sucesor del candidato es demasiado grande. Según el jefe de Jiangsu y Zhejiang, el sucesor que seleccionó originalmente fue el subdirector general de la empresa y natural del noreste de China. Aunque ha estado en Jiangnan durante muchos años, en el fondo sigue siendo un hombre del noreste y actúa con determinación y audacia. Desde el comienzo de su negocio, siguió a los patrones de Jiangsu y Zhejiang para conquistar el país. No solo desarrolló con éxito proyectos de tierras en varias ciudades del sur del río Yangtze, sino que el equipo de ventas que dirigió también ganó muchas batallas. y su rendimiento aumentó constantemente.
Los lugareños dicen que el jefe de Jiangsu y Zhejiang tiene suerte de tener un "general bendito", pero sólo el jefe de Jiangsu y Zhejiang entiende en su corazón: este "Tigre del Noreste" y el tigre y ejército de lobos que dirige. No sólo es un "tigre y lobo" en términos de negocios, sino que también es un verdadero "tigre y lobo" en términos de apetito. Por ejemplo, sus propios gastos pueden representar más de la mitad de los gastos totales de entretenimiento de la empresa. Por ejemplo, con el fin de "investigar la experiencia inmobiliaria avanzada en todo el país", a menudo toma un avión para "viajar por la Gran China". El jefe de Jiangsu y Zhejiang se lamentó en privado: "La industria inmobiliaria tiene una característica especial, es decir, el costo es difícil de controlar. Puede ser abierto u oscuro, hacia arriba o hacia abajo. Si la contabilidad se hace bien, habrá No quedan pistas. Construir un edificio cuesta cientos de millones. Eso es algo común, con un presupuesto de nueve o diez cifras, ¡es tan liviano que si quiere conseguirlo de cualquier lugar, puede comprar varias villas! >
¡Esto! La cuestión es que el jefe de Jiangsu y Zhejiang ha pasado lentamente de ser un "pequeño problema" a una "gran piedra". Cuanto más exitosa es la empresa y más próspera es frente a los demás, más. más deprimido se vuelve. Al final, llegué al punto en que no podía esperar a pensar en una cosa durante todo el día: ¿Qué buena manera se me ocurre para atrapar a este tigre siberiano?
Ésta es la típica intención original de una empresa privada de comprometerse con el gobierno corporativo. Porque el jefe, como accionista mayoritario, persigue la maximización del valor corporativo, lo que no necesariamente redunda en interés de los directivos profesionales. Lo que quieren los gerentes profesionales es maximizar sus ingresos personales. Es para ellos utilizar los recursos en el trabajo para satisfacer sus necesidades personales y maximizar su eficacia al operar la empresa. para construir un imperio personal y maximizar la riqueza. Es posible que los gerentes impulsados por estos impulsos de maximización ya no trabajen concienzudamente en interés de los accionistas; pueden trabajar directa o indirectamente para servirse a sí mismos;
Además, las actividades de los gerentes a menudo son imposibles de supervisar. Por ejemplo, cuando gastan una gran cantidad de fondos de la empresa en ciertas actividades, es difícil saber si sirven a sus propios intereses o a los beneficios de la empresa. servicio.
Esta es una razón fundamental para la existencia de problemas en la estructura de gobierno corporativo: la asimetría de la información. Este es un fenómeno inevitable en este entorno específico durante la transformación de China de una economía planificada a una economía de mercado.
Parece que deberíamos pensar detenidamente la palabra "gobernanza". ¿Por qué se llama "gobierno corporativo" en lugar de "gestión"? Porque hay un significado oculto en "gobernanza", que siempre hace que la gente piense que significa "rectificación". La gobernanza corporativa es un mecanismo de supervisión y control de los gerentes por parte de los accionistas de la empresa. ¿Qué tipo de método (sistema) integral podemos utilizar para controlar a los operadores? Cuando los operadores van en contra de sus propios intereses, ¡podemos "controlarlos" y "detenerlos"!
Lo que los directivos de empresas hacen todo el día es "gestión corporativa", mientras que los empresarios suelen pensar en "gobernanza corporativa". No es de extrañar que algunos académicos digan: "La llamada estructura de gobierno corporativo significa que los accionistas compran a los principales líderes, desde este punto de vista, cómo aprender a comprar a los principales líderes y al equipo liderado por los principales líderes para que puedan hacerlo". Preocuparse verdaderamente por la gestión de la empresa y preocuparse por los últimos tres, cinco o incluso más a largo plazo, es la clave para establecer una estructura de gobierno corporativo.
El propietario de una empresa estatal está ausente
Es lógico que, como representante legal de una empresa, el presidente sea el máximo responsable de la toma de decisiones de la empresa y debería tener pleno consciente de las principales decisiones comerciales de la empresa. Pero cuando los consultores estaban trabajando en el proyecto, se encontraron con el fenómeno de que al presidente no le importaba en absoluto. Esta situación ocurre principalmente en las llamadas "empresas fracaso", es decir, originalmente era una agencia estatal y después de una reestructuración se convirtió en una empresa estatal. Por ejemplo, la antigua Oficina de Electricidad se transformó en una empresa de energía eléctrica y luego en la empresa. La compañía eléctrica es una "empresa fracasada". La mayoría de los directores de empresas que fracasaron son empleados actuales de las unidades originales de accionistas principales.
Suele haber dos tipos de personas que ejercen como presidente del directorio: uno son aquellos ancianos que tienen edad suficiente para jubilarse y no tienen dónde establecerse, por lo que acuden a sus empresas subordinadas para ostentar el título. de presidente. El otro es un gran líder en una unidad de accionistas. Es muy probable que una persona ocupe el título de cuatro o cinco presidentes. Ya está tan ocupado en su propia unidad, ¿cómo puede preocuparse por las condiciones operativas de las empresas en las que trabaja temporalmente?
Aunque estos dos tipos de presidente tienen diferentes "orígenes", el resultado para la empresa es el mismo, es decir, el presidente ha asumido la responsabilidad legal pero tiene poco conocimiento de la situación real de la empresa. Ni siquiera lo ha hecho durante un año y medio. Es posible que no pueda visitar la empresa. La junta directiva representada por ellos necesita tomar una resolución. La resolución de la junta directiva es redactada principalmente por la gerencia operativa, y luego el secretario de la junta directiva toma este documento y busca líderes en todos los niveles que formen parte de la junta. miembros a firmar. En este proceso, ¿y quién puede estar seguro de que estos líderes de un plumazo realmente entienden el contenido de la resolución de la junta directiva?
Pero incluso un presidente así debe ser tratado con respeto por la empresa. Por ejemplo, tienen una espléndida oficina del presidente, secretarias y conductores dedicados y pueden ganar salarios altos sin trabajar. Sinotrust Management Consulting se encontró con una empresa de este tipo. Cuando los consultores pidieron reunirse con el presidente, el chisme que escucharon fue: "No es necesario entrevistar al presidente. Rara vez viene. A nuestro presidente aquí no le importa. El gerente es". totalmente responsable." Se dice que el equipo de consultores estuvo destinado en la empresa durante tres meses y nunca se reunió con el presidente hasta que se completó el proyecto.
Una empresa es como una máquina. Su funcionamiento eficiente depende en gran medida de si su sistema eléctrico puede funcionar con normalidad. No importa cuán inteligentemente diseñada y bien fabricada esté una máquina, mientras haya un problema con su sistema de energía, la máquina no podrá funcionar de manera efectiva. Los diversos esfuerzos realizados por los accionistas corporativos para aumentar el valor de la propiedad son como el poder de la máquina, y el mecanismo de gobierno es el componente que transmite el poder e impulsa el funcionamiento de la máquina. La razón por la que la economía privada puede ser eficiente está directamente relacionada con el hecho de que siempre hay personas que se preocupan por aumentar el valor de la empresa y existe un mecanismo para garantizar el aporte de los esfuerzos de los empleados de la empresa.
Por el contrario, las empresas estatales son máquinas propensas a sufrir cortes de energía. Si la cuestión del poder no se resuelve, cualquier forma de mecanismo de gobernanza será inútil. Como empresa estatal que cotiza en bolsa, la mayoría de los accionistas que la respaldan son empresas del grupo estatal con el mismo nombre. Por lo tanto, como principal accionista de una empresa que cotiza en bolsa, es en realidad la empresa del grupo la que persigue la maximización de sus propios intereses. El ejemplo más típico es el de utilizar sociedades anónimas para ganar dinero y prestar el dinero recaudado en la bolsa a empresas del grupo. El comportamiento más extremo es gastar el dinero de los inversores arbitrariamente y tener dificultades para devolverlo después. Esto es cuando los grandes accionistas perjudican los intereses de los pequeños accionistas.
En las empresas estatales, la razón fundamental de la existencia de problemas en la estructura de gobierno corporativo es la ausencia del dueño de la empresa, y la falta de incentivos y mecanismos de supervisión para los gerentes o agentes de las empresas estatales. activos. Debido a que no saben quién es el dueño de la empresa, desde la junta directiva hasta la gerencia y los empleados de las empresas estatales, algunos de ellos solo hacen las cosas basándose en su conciencia, van a trabajar como un duro y trabajan como un monje por un día; algunos de ellos aprovechan su poder para realizar un alto consumo en el trabajo. Como es imposible convertir las ganancias corporativas en riqueza personal, se adoptan diversos medios para convertir el dinero del país en intereses personales. Es más, algunos incluso corren el riesgo de ser decapitados y de ir a la cárcel por cometer delitos, involucrarse en corrupción y aceptar sobornos, lo que en última instancia afecta la vida o la muerte de la empresa.