Charlas de Cheng Tianzong: Cualidades de los directivos profesionales

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Mirando hacia atrás en mi carrera durante los últimos cuarenta años, he trabajado en corporaciones multinacionales antes de jubilarme, para transmitir experiencia y capacitar a los jóvenes. gente, comencé A Second Life of Startup Coaching and Writing.

En el camino, siempre me he posicionado como un “gerente profesional”.

¿Qué es un “gerente profesional”? Si busca en línea, puede obtener una variedad de opiniones diferentes. Mi buen amigo He Feipeng escribió un artículo titulado "¿Qué es una especialización?" en una columna de Manager Monthly el 8 de junio de 2012. 〉 artículos. Enfatizó en el artículo:

Según mi propia descripción de "profesional", para ser llamado profesional, deben estar presentes al menos tres elementos: espíritu profesional, ética profesional y capacidad profesional. Como directivo profesional, necesitamos redefinir y comprender nuestra profesión.

Estoy totalmente de acuerdo con lo que dijo. Mirando mi carrera de más de 40 años en función de sus tres elementos, creo que en estos tres aspectos he cumplido con los estándares que me propuse.

A diferencia de lo que dijo He Feipeng, siempre me he adherido a tres principios con respecto al posicionamiento de los "gerentes profesionales" durante más de 40 años. Jugar el final

Tomemos como ejemplo el ajedrez. Los emprendedores son los que "empiezan" y "disponen", mientras que los gerentes profesionales son las personas que se especializan en "jugar el final". El llamado final es "una partida de ajedrez inacabada". En las librerías del mercado, podemos encontrar innumerables registros maravillosos de finales que quedaron de la historia. Los maestros del ajedrez pueden continuar jugando los finales independientemente de elegir el cuadrado rojo o el cuadrado negro, deben encontrar una manera de ganar para poder entrenar. ellos mismos.

Los directivos profesionales no tienen tanta suerte. Aunque hay muchos estudios de casos en el campo de la gestión, todos son récords de ajedrez que han sido jugados por otros y no existen finales similares que puedas observar y verificar tus habilidades.

En Internet o en libros, se pueden encontrar muchos casos de gerentes profesionales que se lanzaron en paracaídas desde afuera para limpiar el desorden y cambiar la situación. Por supuesto, algunos de ellos tuvieron éxito, y muchos de ellos. ellos fracasaron.

Si analizamos cuidadosamente los numerosos casos de fracaso, encontraremos que normalmente el primer paso que da este "salvador" aéreo es traer a su propia gente y colocarla en varias posiciones importantes para tomar el control. de recursos. Este enfoque, antes de que se hayan implementado varios medios para revertir la situación, ha formado una confrontación entre dos facciones dentro de la organización, y se han consumido tiempo y recursos preciosos en luchas internas y, en última instancia, han fracasado.

Esto es como un jugador de ajedrez que intenta cambiar el final, moviendo o reemplazando piezas en secreto para revertir la situación. Incluso si tienes la suerte de ganar este juego, el precio debe ser muy alto y es posible que los efectos secundarios posteriores no se puedan evitar por completo. Esto no se puede llamar un final.

Para que los gerentes profesionales tengan la capacidad de ganar el juego final, primero deben no formar camarillas, formar su propia gente u ocupar sus propias montañas, y actuar de acuerdo con el "profesionalismo".

Durante los veinte años que trabajé en Hewlett-Packard (HP), fui destinado de Taiwán a Hong Kong, a Estados Unidos y a China continental. Siempre trabajé solo, sin mi propio personal. No cambiaría nada del final a menos que tuviera que crear nuevas divisiones.

Incluso si cambio de pista, de HP a Texas Instruments (TI), y luego de TI a Hon Hai, siempre me he adherido a este principio de finalizar el juego. Unirme a Hon Hai es el cambio más grande en mi carrera. Además de enfrentar un gran impacto en los valores y la cultura, también es una prueba importante para saber si puedo cumplir con los principios del juego final. Un ex colega de HP que se unió a Hon Hai antes que yo me dijo amablemente cuando me uní por primera vez: "Si quieres sobrevivir en Hon Hai, debes tener tu propia gente; de ​​lo contrario, no se puede hacer nada". Lo que juego en Hon Hai es el de un cuerpo de bomberos. Iré a donde sea necesario limpiar el desorden. Aunque he cambiado cuatro grupos empresariales en sólo cinco años, junto con la gestión de la crisis de la caída de 2010, siempre me he adherido al principio de no cultivar ni depender de mi propia gente.

Llevar una silla de manos

Como dice el refrán: "La gente que lleva una silla de manos lleva a la gente". ¿Por qué la silla de manos parece tan balanceante y animada? Solo porque algunas personas se sientan en la silla de manos y otras llevan la silla de manos, que vaya bien o no depende de la habilidad de la persona que lleva la silla de manos.

Los directivos profesionales son personas que "llevan la silla de manos". En la ruidosa celebración con gongs y tambores, los porteadores cargaron silenciosamente el sedán y caminaron al ritmo correcto, haciendo felices a las personas sentadas en el sedán y aplaudiendo a los espectadores. En otras palabras, la característica más importante de un portador es el "deber".

Incluso si los espectadores aplauden al portador o de vez en cuando le dan una recompensa, el portador no debe olvidar su deber y pensar que es sólo un conductor de sedán. Lo que es aún peor es dejar caer el poste de la silla de manos y competir con las personas sentadas en la silla de manos por el asiento. ¿Seguirá aplaudiendo el público?

Como portador de un sedán, debe comprender claramente que el aura de un gerente profesional proviene de la empresa a la que sirve, no del individuo. Tener este entendimiento en tu corazón es tu "deber".

Durante mis treinta años de servicio en HP y Texas Instruments, he tenido el honor de conocer a seis líderes nacionales y he tenido el privilegio de poder visitar lugares que la gente común y corriente no puede ver con sus propios ojos.

Esto no se debe a que sea genial personalmente, sino a que cuando estuve en esos países, representé a HP o Texas Instruments. Esos momentos gloriosos se regalan al negocio detrás de los gerentes profesionales.

Mientras los gerentes profesionales dejen ese puesto, serán personas comunes y corrientes. Por lo tanto, los gerentes profesionales deben lucir hermosos cuando dejen el cargo: no se atribuyan el mérito, no se apeguen a los demás. No se una a la competencia

Pocos directivos profesionales trabajarán en una empresa durante toda su vida. Cuando trabaje en una gran empresa multinacional, inevitablemente encontrará un techo de cristal para su promoción, o un escenario mejor y más grande llegará a su puerta. En este momento, se enfrentará a la decisión de quedarse o quedarse.

Creo que si quieres quedarte o cambiar de carrera no tiene nada que ver con tu especialidad.

En mis casi 40 años de carrera profesional, he trabajado para una pequeña empresa y tres grandes empresas multinacionales. Aunque he cambiado de empleador, siempre me he adherido a un principio: cuando deje mi antiguo empleador, no tengo que firmar una cláusula de no competencia, me limitaré y no me uniré a un competidor.

Porque no tengo forma de volver atrás y competir con el equipo que construí o dirigí después de unirme a un competidor; tampoco tengo forma de enfrentar a mis clientes anteriores y decirles "los productos que estoy vendiendo ahora". "Mejor que antes".

De hecho, mi confianza para no unirme a mis competidores proviene de mi confianza en mi profesión. ¿En qué parte del mundo no hay ningún trabajo adecuado para usted? ¿Por qué confiar en hazañas militares pasadas y recursos acumulados en la industria como condición para unirse a un competidor?

Por eso, cuando decidí dejar HP, ignoré a todas las empresas de informática y de instrumentos. La que finalmente elegí para entrar fue Texas Instruments, que pertenece a la industria de semiconductores. Cuando decidí dejar Texas Instruments, elegí unirme al Grupo Hon Hai, que es una empresa de fabricación tradicional.

Estos dos cambios de pista me obligaron a abandonar los conocimientos y la experiencia relevantes acumulados en la industria original, como la tecnología, los productos, el mercado y la competencia. Volver a aprender en un nuevo campo industrial realmente ha ampliado mi amplitud y profundidad. Heredar el "profesionalismo"

Estos tres principios de los gerentes profesionales, cuando se consideran de acuerdo con los tres "requisitos profesionales" de He Feipeng, parecen estar más sesgados hacia el "profesionalismo" y la "ética profesional". En cuanto a la "capacidad profesional", es más difícil definirla o normalizarla según principios generales.

En "¿Qué es una especialidad?" de He Feipeng. 〉En este artículo, cree humildemente que todavía necesita trabajar duro en el profesionalismo y la ética profesional, pero en términos de capacidad profesional como escritor profesional, se puede decir que es bien merecido. Parece que entre estos tres requisitos profesionales, la espiritualidad es el más difícil, la ética el segundo y la capacidad el más fácil.

Pero cuando se trata de la herencia de la escritura "profesional", el grado de dificultad se invierte. Debido a que las habilidades profesionales están relacionadas con los puestos que ocupa, las empresas a las que presta servicios, las industrias en las que está arraigado, etc., es difícil escribir habilidades profesionales que sean comunes a todos los ámbitos de la vida.

En cuanto a las tres empresas multinacionales en las que he trabajado, todas ellas requieren capacidades profesionales industriales diferentes. Afortunadamente, las capacidades profesionales de operación y gestión permanecen sin cambios. Esta es exactamente la razón por la que me atreví a escribir el tercer libro "El poder profesional del mentor empresarial Maker Cheng Tianzong".

Igual que los dos primeros libros es mi estilo de escritura.

Es decir, muchas teorías y modelos de gestión de creación propia se intercalan y ocultan entre muchas historias reales.

Ya seas un emprendedor o un oficinista, convertirte en un gerente profesional es un objetivo que todos pueden alcanzar mediante un arduo estudio. Espero que a través de estos tres libros míos, puedas acelerar tu aprendizaje y convertirte en uno de los pocos gerentes profesionales que faltan en Taiwán. Mi propósito también es muy simple: compartir y heredar la experiencia gerencial de ser gerente profesional durante los últimos cuarenta años.