El "Dios de la gestión" se ha convertido 10 veces en el hombre más rico, Konosuke Matsushita: ¿Cómo dirige un imperio de mil millones de dólares?
Como persona corriente, empresa y líder, Konosuke Matsushita, el único y más importante tema de su vida es el desarrollo. Cuando era joven, no tenía educación superior, no era rico ni atractivo y carecía de habilidades comunicativas. Pero fue desde esta posición que comenzó, se desarrolló y se desarrolló. En ese momento todavía era un joven de poco más de 20 años. A menudo padecía enfermedades mentales y mala salud. Pero a la edad de 30 años, creó una forma de hacer negocios que todavía utilizan muchas de las empresas más grandes del mundo, 50 años después. Con sólo 40 años, se convirtió en un líder visionario y fundador de Panasonic Electric Company. Al final, los ingresos de Panasonic superaron las ventas combinadas de Bethlehem Steel, Colgate, Gillette, Goodrich, Kellogg, Holly, Scott Paper y Whirlpool.
Después de la Segunda Guerra Mundial, creó una empresa que podía adaptarse rápidamente a los cambios, continuar con la innovación tecnológica y la integración global. En las décadas de 1970 y 1980, desarrolló una pasión por otras profesiones, como la de escritor, filántropo, educador, filósofo social y político. Debido a que había ido aprendiendo y cambiando con el tiempo, alcanzó la cima de su carrera en sus últimos años. También fue unos años antes de su muerte a la edad de 94 años en 1989 cuando la empresa comenzó a decaer. Este sorprendente desarrollo ilustra que lo más estrechamente relacionado con sus logros fue su carácter, no su coeficiente intelectual, su carisma, sus privilegios, su suerte o la docena de otros factores que solemos asociar con el gran éxito.
En cierto sentido, Konosuke Matsushita logró más que su fama como empresario: ¿fundó una empresa que ganó más en su vida que Henry? ¿Ford, Sam? ¿Walton y Ray? Crock Company, sin embargo, porque no desarrolló productos como Honda y Ford, porque no es un estadounidense que pertenezca al siglo americano y porque nunca intentó atraer la atención de los medios extranjeros, por lo que fuera de Japón, no es Consideró Qué celebridad.
Sus extraordinarios logros crearon cientos de millones de riqueza, pero no utilizó esta riqueza para construir villas en Francia, sino que la utilizó para establecer un sistema estilo Premio Nobel, estableciendo una academia administrativa para reformar. el sistema político de Japón e implementar muchos otros programas relacionados con la vida civil. En sus últimos años, escribió docenas de libros de filosofía, trabajó con un grupo de investigación para estudiar la naturaleza humana y pidió a los gobiernos que hicieran más cosas buenas para la gente corriente.
Algunas personas tienen más riqueza personal que ellos mismos, otras han fundado sus propios negocios, o han aportado tanto al país como él. Pero, según todos los indicios, sería difícil encontrar un empresario y ejecutivo más consumado del siglo XX. Nadie puede seguir su ejemplo y servir como modelo inspirador. Aquí está su historia.
De ocho hijos, Matsushita Konosuke nació en una familia de clase media. Debido a que su padre perdió dinero en la especulación, su familia era pobre y su familia era pobre. Yukinosuke, de 9 años, fue enviado a una tienda de bicicletas como aprendiz. Finalmente trabajó a tiempo parcial en Osaka Electric Lighting Company. Era una empresa pública de energía, y en esta empresa lo ascendieron a inspector, un puesto respetable. Pero luego renunció porque su jefe no estaba dispuesto a aceptar su oferta de construir nuevos casquillos para bombillas. A lo largo de su vida, lo guió su voluntad de asumir riesgos: decidió fabricar él mismo el producto.
En 1917, con la ayuda de cuatro asistentes, entre ellos su esposa Umeno, Konosuke Matsushita inició un negocio con 100 yenes de ahorros. Ninguno de los cinco hombres tenía educación secundaria y, lo que es más importante, ninguno sabía cómo hacer un enchufe.
La "fábrica" de Panasonic está ubicada en su casa alquilada de dos habitaciones. El área total requerida para trabajar y vivir equivale a 130 pies cuadrados. No tenían ingresos y fondos limitados, por lo que estaban ansiosos por crear este nuevo tipo de enchufe. La tecnología de aislamiento de enchufes se ha convertido para ellos en un gran problema. Trabajan los siete días de la semana para compensar cualquier falta de conocimientos técnicos. Finalmente, un colega que había trabajado con ellos en Osaka Electric Lighting Company vino a ayudar. Sus compañeros supieron aislar el producto y le explicaron cómo hacerlo. A mediados de octubre de 1917, después de cuatro meses de trabajo, produjeron con éxito varias muestras del nuevo producto.
Pero la actitud de los mayoristas hacia este tipo de productos es muy fría, si no directamente desdeñosa.
Esta preocupación es la misma que se escucha comúnmente entre los empresarios de hoy: "Espera hasta que obtengas buenos resultados, tu negocio podría quebrar en unos meses y no puedo tratar contigo por ese riesgo". También es un problema. Si solo compro un producto de cada fabricante, entonces tengo que tratar con miles de proveedores, lo que es imposible para usted tener muchos productos." Vuelva más tarde."
Para obtener con urgencia. Necesitaban fondos, Matsushita Konosuke y su esposa Umeno empeñaron su ropa y algunas otras pertenencias personales. Siguen trabajando duro a pesar de que el negocio está deprimido. Konosuke Matsushita intentó mejorar el diseño del enchufe y trató de diseñar otros productos nuevos. Un mayorista, que quería mucho a estos jóvenes aventureros, se enteró de que uno de sus proveedores estaba en problemas. Sichuan North Electric Co., Ltd. ha utilizado paneles aislantes cerámicos como bases de ventiladores en el pasado, pero ahora planea utilizar una base irrompible hecha de un material similar al asbesto. La compañía eléctrica necesitaba desesperadamente la nueva base pero no tenía dónde encontrarla. El mayorista sugirió a Panasonic centralizar su proyecto de enchufes eléctricos y producir 1.000 paneles aislantes. Panasonic estuvo de acuerdo sin dudarlo. El mayorista le dijo que si el envío era rápido, probablemente recibiría entre 4.000 y 5.000 pedidos más.
Este trabajo requiere mucha mano de obra y la gente se aburre después de un tiempo. Debido a que Konosuke y su esposa Mai trabajaron 18 horas al día, siete días a la semana, entregaron la mercancía antes de finales de diciembre. Los ingresos de la empresa son de 160 yenes y los gastos de materiales y moldes representan la mitad, por lo que la rentabilidad de la empresa es muy buena.
A principios de enero, le dijeron a Matsushita Konosuke que a los gerentes de Sichuan Norte les gustaba este producto, les gustaba la calidad del producto y les gustaba la velocidad de entrega. Por lo tanto, Panasonic recibió un segundo lote de pedidos, esta vez para producir 200.000 paneles aislantes.
Estrategia inusual
El énfasis en la calidad y la satisfacción del cliente hace que esta empresa desesperada sea invencible. Desde entonces, Matsushita ha desarrollado algunas estrategias corporativas que lo diferencian de sus competidores: un enfoque en la productividad y los bajos costos (Matsushita sabe que los nuevos productos ideales deben ser un 30% mejores en calidad que otros productos y costar menos que los costos estándar) 30% ). Métodos de marketing innovadores (ofreciendo productos gratuitos para promoción) y servicio posventa (aumentando las ventas al reducir los riesgos para los clientes).
En 1922, la empresa lanzaba uno o dos productos nuevos casi cada mes, pero ninguno de ellos lograba un éxito destacable, por lo que Matsushita Konosuke empezó a buscar mayores oportunidades. A principios de 1922 fue descubierto.
La demanda de luces para bicicletas es enorme y está creciendo, pero todos los productos del mercado tienen graves defectos. Las luces de los automóviles que funcionan con velas a menudo se apagan con el viento; las luces de los automóviles de acetileno son demasiado caras y requieren un reabastecimiento constante de combustible; las luces de los automóviles que funcionan con baterías solo pueden usarse durante dos o tres horas;
Konosuke Matsushita está convencido de que las luces de los automóviles que funcionan con baterías tienen un futuro brillante si su empresa puede realizar algunas mejoras importantes. Quería que las luces tuvieran una estructura simple para que no se rompieran fácilmente y fueran económicas, lo que significaba, mira, que la batería tenía que durar más de diez horas. Después de tres o cuatro meses, se dio cuenta de que sólo cambiando la fuente de alimentación podría diseñar una estructura completamente nueva. Después de probar más de 100 muestras, diseñó una luz para bicicleta que parece una bala y tiene un aspecto particularmente lindo. Ha aparecido en el mercado un nuevo tipo de bombilla en miniatura que ilumina el futuro de las luces de bicicleta. Matsushita Konosuke escribió más tarde: "Gracias a esta nueva bombilla y a la mejora de la estructura de la batería, descubrí que este tipo de luz de coche puede durar entre 30 y 50 horas".
Tomando la muestra, Matsushita Konosuke personalmente Llegó a una tienda Una tienda que alguna vez vendía productos electrónicos: "Les conté los beneficios de esta nueva luz para automóvil, con la esperanza de escuchar sorpresas y elogios, e inmediatamente les ofrecí comprarla. Sin embargo, los resultados no fueron satisfactorios y el". El dueño de la tienda tenía poco interés en el auto nuevo. Dijo que la compañía había adquirido mala reputación y le preocupaba que los consumidores pudieran tener dificultades para comprar baterías diseñadas para usar en bicicletas cuando necesitaban ser reemplazadas.
Aunque estaba sorprendido, Matsushita Konosuke no quedó decepcionado. Visitó nuevamente a otros vendedores de electrodomésticos. Para su consternación, la respuesta fue la misma en todas partes. Panasonic probó otro sistema de ventas: los vendedores de bicicletas. La lógica es simple: las tiendas de bicicletas deberían apreciar mejor el valor de este nuevo producto. Pero incluso las tiendas de bicicletas se muestran reacias a vender esos productos de mala reputación.
Aunque no hubo pedidos, la producción continuó con normalidad porque Panasonic confiaba en el nuevo producto. Panasonic no sólo no redujo su inversión, sino que incluso decidió invertir más en una nueva estrategia de marketing. En Osaka, contrató a tres vendedores para que visitaran todas las tiendas de bicicletas. Un vendedor en cada tienda dejaría algunas muestras y encendería una lámpara para realizar una demostración sin costo alguno para la tienda. Les dicen a los minoristas que solo cobrarán dinero después de que se vendan los productos y la tienda considere que el cliente está satisfecho. Los minoristas interesados están de acuerdo. Nunca antes se habían encontrado con algo así y no se arriesgarán.
Supervivencia difícil
Las luces de bicicleta Panasonic han cosechado un gran éxito, y mucha gente incluso las compra para uso diario, sustituyendo a las tradicionales lámparas de gas. Panasonic comenzó a producir lámparas de escritorio llamadas National, una marca que en algunas partes del mundo es un nombre tan conocido como GE o Coca-Cola. Luego la empresa se vio afectada por la Gran Recesión. Pero Matsushita no despidió empleados porque considerara la empresa como una familia. Simplemente redujo la producción, convirtió a los trabajadores de la fábrica en vendedores y vio cómo su empresa crecía rápidamente.
Los consumidores se alarmaron por el estado de la economía y recortaron el gasto en artículos no esenciales. Y cuando los vendedores de productos electrónicos ven una caída en las ventas, responden comprando menos o incluso menos productos nuevos. Como resultado, el negocio de Panasonic se ha visto cada vez más afectado. El 1 de diciembre de 1929, las ventas de la empresa se habían reducido a más de la mitad. Los almacenes comienzan a crecer debido a la acumulación de productos y el desastre financiero puede convertirse repentinamente en realidad.
Muchos miembros de la dirección de Panasonic creen que la única medida que se puede tomar es despedir a un gran número de empleados, quizás tan solo la mitad. Los ejecutivos de la empresa creen que sólo los despidos masivos pueden salvar a la empresa, pero esto también puede llevarla a la quiebra. El impulso de desarrollo que se ha mantenido durante 12 años se detendrá, las buenas relaciones laborales se verán dañadas y los planes de desarrollo futuros de la empresa también serán archivados. . Y, a medida que la economía japonesa continúa deteriorándose, las posibilidades de que los empleados despedidos encuentren trabajo en otro lugar son escasas o nulas, lo que deja a un gran número de trabajadores atrapados en la pobreza. Aterrorizados y frustrados, los gerentes le preguntaron a Matsushita qué hacer.
La orden de Matsushita Konosuke es como una depresión inusual: "Reducir la producción a la mitad, a partir de ahora, pero no despedir a ningún empleado. Para reducir la producción, no despedimos a los trabajadores, sino que los dejamos ( Trabajar en la fábrica durante medio día. Les garantizo que su salario será el mismo que ahora, pero se cancelarán todos los días festivos. Mi empresa exige que todos los empleados hagan todo lo posible para vender la mercancía atrasada. > Aunque en Japón en las relaciones laborales, tanto el confucianismo como la tradición feudal enfatizaban un cierto grado de cuidado patriarcal, esta idea específica era muy nueva en 1929, y la práctica de cambiar del personal de producción al personal de ventas en respuesta a la crisis de la empresa se había extendido. Nunca ocurrió cuando la compañía anunció la política ante una sala llena de empleados, la gente aplaudió y acogió con agrado la idea porque una persona pasaba muchas horas a la semana empujando el inventario a la mitad del volumen de lo que solía ser, con mercadería excedente. rápidamente y los empleados pronto pudieron regresar al trabajo normal.
Mientras miles de empresas japonesas despedían trabajadores y se estancaban, Panasonic retuvo a todos los empleados y creó un nuevo negocio en productos de radio. Negocio de iluminación y baterías de automóviles. Preste más atención a mejorar los estándares de contratación de empleados para mejorar la calidad de los empleados. En este momento, Matsushita Konosuke visitó el templo central de la Secta Tenri a petición de un cliente y aceptó la invitación. No iba a convertirse en un creyente, pero le dejó una profunda impresión como un creyente que no estaba motivado por ganancias financieras obvias. Esta visita sembró las semillas de una nueva filosofía empresarial que influiría en el camino futuro de la vida de Matsushita. >
En el templo, Matsushita Konosuke vio con sus propios ojos que en esta enorme institución, la gente trabajaba con una dedicación rara vez vista fuera de las pequeñas empresas "Todo lo que vi, de todo lo que vi, de las montañas de madera donada. , hay algo que aprender de la devoción activa de estos devotos en la construcción del templo. "Si las empresas pudieran de alguna manera llegar a ser tan significativas como la religión, los empleados estarían más satisfechos con sus trabajos y la productividad aumentaría.
Dos meses después, Matsushita Konosuke decidió celebrar una inusual reunión para compartir sus nuevas ideas con muchos empleados. El 5 de mayo de 1932, 168 empleados y altos directivos se reunieron en la sala de conferencias del Osaka Denki City Club. En su discurso de apertura, Matsushita Konosuke repasó sus logros colectivos: En sólo 15 años, la empresa ha crecido desde sus inicios hasta la actualidad con 1.100 empleados, ventas anuales de 3 millones de yenes, 280 patentes registradas y se han establecido fábricas en 10 regiones. Al hablar de una visita reciente al templo Tenriji, se sintió inspirado a reexaminar sus puntos de vista sobre la empresa. Luego hizo un manifiesto que ahora circula ampliamente: "La misión de los fabricantes debería ser derrotar la pobreza, librar a la sociedad en su conjunto de la desgracia y crear riqueza para ella. El agua es un producto importante, cuyos costos de producción y ventas son todos ellos". muy bajo, por lo que casi todo el mundo puede permitírselo. "Este es el objetivo que deben perseguir los empresarios y fabricantes: fabricar todos los productos como agua del grifo, ahorrar dinero y ahorrar dinero. Cuando se logre este objetivo, la pobreza desaparecerá de la tierra si en 15 años no se preocupa". para otros, entonces estas palabras no tendrán mucha credibilidad. Sin embargo, sus comentarios son consistentes con la forma de hacer negocios de la empresa. Esta frase sólo muestra que él es más alto y tiene una perspectiva más amplia al explicar sus puntos de vista sobre la empresa. Esta nueva misión conecta los objetivos de la empresa con los valores humanos fundamentales.
Matsushita Konosuke exige que todos se reúnan todas las mañanas y que cada empleado lea en voz alta sus principios corporativos. Algunas personas piensan que esto es burocracia y no están dispuestas a hacerlo, mientras que otras piensan que esto es demasiado artificial y artificioso. Pero Konosuke Matsushita se negó a hacer concesiones.
Cuando Konosuke Matsushita pronunció su discurso en 1932, su empresa contaba con una fuerza laboral dedicada y enérgica, en parte debido a este sistema de personal paternalista (la Organización de Empleados de 1920 celebró cientos de eventos culturales, de entretenimiento y deportivos). , en parte por la extraordinaria actividad comunicativa de la empresa (la revista de la empresa comenzó a publicarse en 1927), y en parte por la credibilidad y el papel ejemplarizante del fundador. Sin embargo, en los años posteriores a 1933, este grupo de empleados unidos y motivados espiritualmente se convirtió en la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa. Aunque la empresa creció cada vez más, existía la sensación general de que no podría sostenerla durante mucho tiempo. fenómeno. Poco a poco, muchas personas en la empresa llegaron a creer que estaban conectadas con una causa noble y justa.
Empezar de nuevo
Después de la Segunda Guerra Mundial, Panasonic volvió a tener problemas al construir buques de guerra y aviones para el ejército durante la Segunda Guerra Mundial. Los ocupantes aliados impusieron muchas restricciones extremadamente severas a Matsushita debido a su desempeño en la guerra, y el propio Matsushita casi fue expulsado de la compañía. Pero sus políticas paternalistas mostraron ventajas: el nivel de lealtad que fomentó llevó al sindicato de su empresa a organizar una petición firmada por 15.000 empleados y pedir a Konosuke Matsushita que siguiera siendo presidente. Después de la Segunda Guerra Mundial, Matsushita desarrolló una cultura corporativa altamente adaptable centrada en los clientes, la velocidad de entrega, la calidad del producto, el espíritu cooperativo y la delegación de poder a los empleados.
Después de la guerra, Konosuke Matsushita y sus directivos iniciaron un plan para reconstruir la empresa. Emplearon métodos y conceptos comerciales que funcionaron bien cuando se fundó la empresa, pero que fueron abandonados durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzaron a buscar tecnologías más avanzadas. La empresa ha dado un gran paso y tiene la ambición de expandir su negocio no sólo en Japón sino también en todo el mundo.
La empresa comenzó a implementar la gestión departamental en 1933, con el objetivo de permitir que las líneas de productos respondieran rápidamente a las necesidades de sus respectivos mercados para promover el desarrollo de la empresa. Durante la guerra, estos mercados se volvieron cada vez más irrelevantes, se abandonó el sistema y se puso énfasis en la gestión centralizada, el desarrollo de plantas enteras y las economías de escala. Después de que Konosuke Matsushita regresara al poder en 1950, restauró la dirección del departamento.
La empresa estableció tres grupos de productos, liderados por el propio Konosuke, uno liderado por su yerno Matsushita Masaharu y el otro liderado por Takahashi Arataro. Primero se produjeron productos de radio, equipos de comunicación, bombillas, tubos de vacío. Otro grupo produce baterías secas y determinados equipos relacionados con calentadores eléctricos. El tercero es vender baterías y transformadores en stock.
Tras su puesta en funcionamiento, dos de los tres nuevos grupos han alcanzado el punto de equilibrio, y el tercer grupo no estará liderado por Arataro Takahashi.
Cuando comprobó la productividad laboral, la calidad del producto, la tecnología de producción y el nivel técnico de los trabajadores de Danggaoqiao, descubrió que estos aspectos aún necesitaban mejoras. Pero para alguien que ha trabajado con Konosuke Matsushita durante décadas, estos factores no parecen ser los temas centrales. Finalmente, Takahashi admitió que el pobre desempeño de la división había llevado al abandono antes de la guerra de importantes políticas y estrategias que habían hecho que Matsushita tuviera éxito.
Takahashi reunió a los trabajadores y les dijo que había estudiado por qué no podía generar ganancias desde múltiples ángulos, y luego pronunció un discurso como el de Matsushita Konosuke: "La razón fundamental es que no continuamos Sigamos los principios de Konosuke Matsushita". Mientras sigamos estos principios y revisemos nuestro trabajo en base a ellos, tendremos éxito. Si la calidad del producto no es buena y las ventas no son buenas, tendremos que detener la producción y mejorar. la calidad del producto. Si producimos productos inferiores, no contribuiremos a la sociedad, lo que va en contra de nuestros principios.
Por la mañana, Takahashi revisó el credo de Matsushita de permitir que los trabajadores reevaluaran su trabajo. Por lo tanto, se cambiaron docenas de métodos de trabajo, se recogió y vendió la chatarra desechada durante la guerra y se limpió la fábrica desde el principio, investigamos la calidad del producto y luego realizamos mejoras.
En un corto período de tiempo, la empresa volvió a su línea de producción original y realizó mejoras en la calidad del producto y la eficiencia de la producción, se restableció la atención al cliente y mejoró la moral de los trabajadores. , Matsushita Electric Co., Ltd. se estaba preparando una vez más para expandir sus operaciones Hasta la muerte de Matsushita en 1989, la tasa de crecimiento de la empresa era alarmante.
Un ejemplo atemporal
Si lo miramos. De cara al siglo XXI, frente a una serie de desafíos económicos e industriales, ¿qué lecciones potencialmente importantes podemos aprender de la historia de la vida de Konosuke Matsushita? Konosuke parece decir: ignorar la gestión centralizada, multicapa, burocrática y típica de las empresas de la industria. mediados del siglo XX que solo se centró en la propia empresa, con altos costos y lenta respuesta.
En las próximas décadas, en una economía ferozmente competitiva, las empresas tendrán que parecerse a Panasonic en la década de 1920. , 1930 y 1950 para tener éxito. Los clientes serán el rey; la productividad laboral seguirá mejorando; y los empleados se sentirán empoderados y confiados. Los objetivos de la empresa son altamente valorados y los estándares de los productos son excepcionalmente altos. p>
Olvídese del típico alto directivo de mediados del siglo XX que tenía que ser extremadamente cauteloso para tener éxito. Su influencia se reduce considerablemente y, a veces, sólo pueden complacer a sus jefes si quieren tener éxito. En un entorno altamente competitivo y en constante cambio, deben tener un mayor sentido de asumir riesgos, ser más como un líder y más como un fabricante de sistemas. Deben centrarse en los clientes y los costos de producción, como Konosuke Matsushita, y estar dispuestos. aceptar objetivos optimistas y razonables, difundir ampliamente estos puntos de vista y ayudar a otras empresas a comportarse con los más altos estándares.
En primer lugar, deje de pensar en la historia de mediados del siglo XX. Las personas en las próximas décadas ya no serán aquellas que fueron educadas entre los 5 y los 25 años, y luego a los 40 antes de jubilarse, las personas exitosas serán aquellas que estén dispuestas y enfocadas en el desarrollo como Konosuke Matsushita.