Cómo gestionar bien a los proveedores
Cómo hacer un buen trabajo en la gestión de proveedores 1. Seleccionar correctamente los proveedores
1.1 Establecimiento de objetivos de gestión de proveedores
La finalidad del control de proveedores es la base para selección de proveedores. El propósito del control de proveedores debe determinarse en función de la situación real de la unidad, incluidos principalmente los objetivos de fabricación y el aseguramiento de la calidad. Gran parte del propósito de una operación de fabricación es exigir a los proveedores que mejoren continuamente sus operaciones y trabajen con la unidad para reducir costos y lograr la satisfacción del cliente. El propósito del aseguramiento de la calidad es establecer estándares precisos para la calidad de los productos del proveedor. Una vez que el propósito esté claro, podrá seleccionar proveedores con precisión en función del propósito.
1.2 Aplicación razonable de los métodos de selección de proveedores
Hay muchas formas de seleccionar socios, principalmente en función de la situación de la oferta, el tamaño de la empresa demandada, la escala de la oferta y la Requisitos para los proveedores. Familiaridad, requisitos de tiempo para el suministro de materiales, etc. Los métodos más utilizados ahora son:
(1) Método de juicio intuitivo: un método para analizar, comparar y evaluar proveedores basándose en la información obtenida de la consulta y la investigación. Principalmente basándose en la comprensión del personal de adquisiciones sobre el desempeño pasado, la calidad y los precios de los servicios del proveedor, se propone una lista de socios y luego se lleva a cabo una reunión de revisión a la que asisten los líderes relevantes para determinar los socios. Este método se utiliza generalmente para identificar antiguos socios que los conocen bien, han cooperado durante mucho tiempo y han tenido un buen desempeño como proveedores en el pasado, o para seleccionar socios que utilizan menos excipientes.
(2) Método de oferta Para materiales con gran consumo y competencia feroz, es difícil utilizar un método intuitivo para juzgar la calidad de un proveedor, por lo que se puede utilizar el método de oferta para determinar. Las condiciones de licitación son propuestas por la empresa, los proveedores ofertan y luego la empresa decide licitar y establecer una asociación con el proveedor que propone las condiciones más favorables. Mediante el método de puja, se pueden seleccionar socios entre una gama más amplia.
(3) Método de selección de negociación: para materiales con muchos proveedores y una oferta y demanda relativamente equilibradas, los socios se pueden seleccionar mediante negociación. Es decir, la empresa selecciona varios proveedores con buenas condiciones entre los proveedores y luego negocia con ellos la cantidad, el precio, el tiempo de entrega, el servicio postventa, los servicios técnicos, etc., y llega a un acuerdo de cooperación sobre la base del beneficio mutuo. . Este método es más adecuado que el método de licitación en situaciones en las que hay pocos postores, el grado de competencia es pequeño, las especificaciones para pedir materiales son técnicamente complejas o cuando participan empresas de propiedad estatal.
(4) Método de análisis de costos de adquisición: para los proveedores cuya calidad y tiempo de entrega pueden cumplir con los requisitos, el costo de adquisición de cada proveedor se puede analizar por computadora y el proveedor inferior se puede seleccionar como socio. El costo de adquisición generalmente incluye la suma del precio de venta, el costo de adquisición, el costo de transporte y otros gastos. Las empresas pueden elegir un método de selección de socios que les convenga en función de sus circunstancias reales, o pueden adoptar diferentes métodos de selección para diferentes tipos de proveedores.
2 Aplicación de métodos clave de gestión
Para una gran empresa, hay cientos de proveedores, por lo que es necesario priorizar y centrarse en la gestión de proveedores, lo que ayudará a ahorrar dinero. Los recursos humanos y materiales de la empresa.
En primer lugar, debemos utilizar el método de clasificación ABC para clasificar a los proveedores. La clasificación ABC es ampliamente utilizada. Distingue las prioridades de las cosas y concentra sus fuerzas y ventajas para resolver las principales contradicciones de las cosas. Para la gestión de proveedores, la taxonomía ABC también se puede utilizar correctamente para gestionar de forma centralizada una pequeña cantidad de proveedores clave.
ABC se divide entre proveedores según las siguientes proporciones. Los proveedores de la categoría A representan 10 del número total de proveedores, pero el costo de los materiales que proporcionan representa del 60 al 70% del costo total de los materiales comprados por la unidad, los proveedores de la categoría B representan el 20 del total de proveedores; el costo de los materiales que proporcionan representa del 60 al 70% del costo total de los materiales adquiridos por la unidad, pero el 20% del costo total de los materiales adquiridos los proveedores de categoría C representan del 60 al 70% del costo total de la unidad; de materiales que proporcionan representa del 10 al 20% del costo total del material adquirido por unidad.
Los proveedores de categoría A suministran los materiales principales a la empresa, en pequeñas cantidades, y el objetivo del control es reducir los costos de adquisición. Por lo tanto, debemos dedicar la máxima energía al control enfocado. b. Proveedor C, debido a que la proporción de materiales que suministra es pequeña y el número de unidades es enorme, puede dedicar menos energía al control, como un control general en lugar de un objeto de control clave. El control independiente por parte del proveedor del costeo basado en actividades es un método de control razonable y aplicable que reduce las tareas laborales, fortalece el control y mejora la eficiencia.
3 Establecer un sistema científico de evaluación del desempeño de proveedores para mantener una competencia moderada entre proveedores y asegurar la supervivencia del más fuerte.
El sistema de evaluación del desempeño de proveedores consta de instituciones de evaluación y elementos de evaluación. La organización de evaluación debe estar compuesta por personal especializado con conocimiento de las organizaciones relevantes que comprendan la situación del proveedor. El personal de la agencia de evaluación debe aclarar sus respectivas responsabilidades, recopilar y estandarizar datos anteriores sobre el suministro de proveedores en la vida diaria, garantizar la autenticidad de los datos y realizar una evaluación integral de los proveedores de acuerdo con los requisitos de evaluación. La esencia de la evaluación incluye principalmente calidad, precio, tiempo de entrega, tasa de ejecución del contrato, medidas y funciones, etc. La unidad puede asignar los derechos correspondientes a la importancia de la unidad en función de estos objetivos y realizar una auditoría integral. Para evaluar el desempeño de los proveedores se utiliza el método de puntuación para hacerlo más preciso y razonable. La división de puntuaciones se puede realizar según la situación real de la unidad, y también se pueden dividir diferentes especificaciones para diferentes tipos de materiales. Por ejemplo, para productos con requisitos de alta calidad, puede establecer el puntaje de calidad en 50, el precio en 20, el tiempo de entrega en 10 y la medición del rendimiento en 20. Para suministros con precio alto y inventario bajo, el tiempo de entrega es dividido en 50 minutos y calidad 20 minutos El precio es de 20 minutos y el índice de cumplimiento del contrato es muy alto. Sin embargo, se deben utilizar los mismos criterios de evaluación para una categoría de proveedores, de modo que sea justo y equitativo para los proveedores. En cuanto a la selección de proveedores, no se puede elegir solo un proveedor, sino que también se pueden elegir más proveedores. La selección debe basarse en la situación real que enfrenta la unidad. Un proveedor controla muy bien el suministro de bienes y puede disfrutar de grandes descuentos si la cantidad de bienes es grande. Sin embargo, no es fácil captar los cambios en el mercado y puede estar agotado. Si las condiciones lo permiten, se pueden elegir dos o tres proveedores para suministrar un producto, lo que no sólo permite la comparación, sino que también promueve la competencia entre proveedores y garantiza un suministro continuo de bienes. También puede dividir el período de tiempo, primero seleccionar varios proveedores para suministrar juntos, luego seleccionar el mejor proveedor, luego seleccionar más proveedores y luego determinar uno, reemplazarlos uno por uno, realizar una selección científica, comparación, eliminación y luego proporcionar La unidad selecciona el mejor proveedor.
Establecer una estrecha cooperación entre empresas y proveedores para la prosperidad y el beneficio mutuos.
En el trabajo de adquisiciones y suministros de las empresas, es muy necesario reducir el costo de adquisiciones y suministros. Sin embargo, si se pone demasiado énfasis en el ahorro de costos, también tendrá un impacto adverso en los intereses corporativos. Los departamentos de adquisiciones corporativas inmaduros limitarán sus objetivos a ahorros de costos que contribuyan a los márgenes de ganancias de la empresa. Este concepto y práctica conducirán a métodos de adquisición incorrectos en las prácticas de adquisición y suministro, como obligar a los proveedores a reducir continuamente los precios o incluso cambiar frecuentemente de proveedor para obtener el precio más bajo. El resultado final será: (1) bienes comprados de mala calidad; (2) entregas tardías inevitables y (3) proveedores simplemente incapaces de completar el trabajo;
Diez principios de cómo hacer un buen trabajo en la gestión de proveedores 1 Desarrollo y selección de proveedores
¿Cuáles son los principios básicos del desarrollo de proveedores? ¿Q.C.D.S? El principio es prestar igual atención a la calidad, el costo, el tiempo de entrega y el servicio. Entre estos cuatro factores, el factor de calidad es el más importante. Primero, debe confirmar si el proveedor ha establecido un sistema de garantía de calidad estable y eficaz, y luego confirmar si tiene el equipo y las capacidades de proceso para producir los productos específicos requeridos. Lo siguiente es utilizar métodos de ingeniería de costos y precios para realizar análisis de costos de los productos involucrados, y se deben lograr ahorros de costos mediante negociaciones de precios en las que todos ganen.
En términos de entrega, es necesario determinar si el proveedor tiene suficiente capacidad de producción, suficientes recursos humanos y potencial para ampliar la capacidad de producción. Finalmente, los registros del servicio preventa y posventa del proveedor.
1. Principio de integralidad del sistema: establecer y utilizar un sistema de evaluación integral del sistema.
2. Principios científicos simples: Los pasos de evaluación y selección de proveedores y el proceso de selección son transparentes, institucionalizados y científicos.
3. Principio de comparabilidad estable: El sistema de evaluación debe funcionar de forma estable, con estándares unificados y pocos factores subjetivos.
4. Principio de flexibilidad y operatividad: la evaluación de proveedores en diferentes industrias, diferentes empresas, diferentes requisitos de productos y diferentes entornos debe ser diferente, y se debe mantener un cierto grado de flexibilidad y operatividad.
5. Principio puerta a puerta: El tamaño y nivel del proveedor son equivalentes al del comprador.
6.50 Principio de Proporcionalidad: La cantidad de compra no deberá exceder el 50% de la capacidad de producción del proveedor, y los proveedores que proporcionen el suministro completo se opondrán. Si solo hay un proveedor responsable de 100 suministros y se comparten 100 costos, entonces el riesgo del comprador es mayor, porque una vez el proveedor tiene un problema, ¿según? ¿Efecto mariposa? El desarrollo de la cadena de suministro afectará inevitablemente el funcionamiento normal de toda la cadena de suministro. Además, los compradores también deberían considerar los riesgos regionales cuando dependen de ciertos suministros de materiales o productos.
7. Principio de control de la cantidad de suministro: el número de proveedores de materiales similares es de aproximadamente 2-3, divididos en proveedores de primer y segundo nivel. Esto puede reducir los costos de gestión, mejorar los efectos de la gestión y garantizar la estabilidad del suministro.
8. Principios estratégicos de la cadena de suministro: Desarrollar relaciones estratégicas de cooperación con proveedores importantes.
9. Aprendizaje* *Principio de actualización: los indicadores de evaluación, los objetos de referencia, las herramientas y técnicas de evaluación deben actualizarse constantemente.
10. ¿Principios generales? Principios de integralidad, especificidad y objetividad: Establecer y utilizar un sistema integral de índices de evaluación de proveedores para realizar evaluaciones integrales, específicas y objetivas de los proveedores. Considere de manera integral el desempeño del proveedor, la gestión de equipos, el desarrollo de recursos humanos, el control de calidad, el control de costos, el desarrollo de tecnología, la satisfacción del cliente, los acuerdos de entrega y otros aspectos que puedan afectar la asociación en la cadena de suministro.
La gestión tradicional de la calidad del material entrante está dirigida principalmente a la gestión interna de IQC, mientras que la gestión externa es una relación pasiva. Con la búsqueda de la mejora de la calidad y el beneficio mutuo, la gestión de calidad entrante de IQC se transformará en la gestión de calidad de origen del proveedor. Las empresas no deberían tratar pasivamente con los proveedores, sino que deberían guiar, cambiar, gestionar y mantener activamente el sistema de calidad entre ellos.
1. Los compradores pueden asignar personal permanente a tiempo completo a proveedores importantes o realizar inspecciones de calidad frecuentes a los proveedores.
2. El comprador deberá realizar de forma regular o irregular inspecciones de calidad o inspecciones in situ de los bienes suministrados.
3. Los compradores reducen la dependencia excesiva de un único proveedor y diversifican los riesgos de adquisición.
4. El comprador debe trabajar con el proveedor para formular los estándares de aceptación y los procedimientos de entrega de aceptación para cada pieza subcontratada.
5. Para los proveedores seleccionados, la empresa firma con ellos un acuerdo de cooperación de suministro a largo plazo, que estipula en detalle los derechos, obligaciones y condiciones mutuamente beneficiosas de ambas partes.
6. Los compradores pueden configurar SJQE. SJQE mejora la calidad del proveedor desempeñando el papel de cliente.
7. El comprador evalúa a los proveedores de forma regular o irregular, y formula e implementa medidas de recompensa y castigo.
8. Reevaluar proveedores cada año, eliminar proveedores no calificados y agregar proveedores calificados del equipo de candidatos.
9. El comprador debe monitorear y gestionar la calidad de los proveedores de materiales clave y de los fabricantes.
10. Cuando se controlan los parámetros del proceso o cambios de diseño de los materiales del proveedor, se requiere la confirmación y aprobación del comprador.
3. Aprenda la teoría general* *Gestión de calidad de proveedores
La base del sistema de calidad QSB (Quality System Basic) fue desarrollada por primera vez por el Departamento de Gestión de Calidad de Proveedores de General Motors en la década de 1990 para la calidad de piezas. actividades de mejora realizadas entre proveedores. Con el auge de las estrategias de cadena de suministro global y los países de bajo costo para autopartes, General Motors ha incorporado los requisitos QSB en su sistema de evaluación de calidad de proveedores y requiere que sus proveedores establezcan un sistema QSB. La implementación por parte de General Motors de las diez estrategias incluidas en QSB permite a los proveedores establecer un sistema de gestión de calidad estable y completo.
Primero, respuesta rápida
El objetivo de la respuesta rápida es resolver los problemas lo más rápido posible en sentido ascendente mediante una gestión visual, y el responsable del problema actualiza periódicamente las medidas de mejora.
Pasos clave para una respuesta rápida:
1. El departamento de calidad recopila los incidentes de calidad importantes que ocurrieron en las últimas 24 horas.
2. Designar al responsable de cada tema mediante reuniones diarias de respuesta rápida. Después de la reunión, la persona a cargo debe pasar por un proceso de resolución de problemas para corregir el problema y evitar que suceda.
3. Realice un seguimiento de los problemas a través del tablero de seguimiento de respuesta rápida. Pídale a la persona a cargo que proporcione actualizaciones periódicas del estado en las reuniones de respuesta rápida.
4. La persona a cargo debe completar todos los proyectos de salida, incluidas las lecciones aprendidas. Los resultados del proceso de resolución de problemas. La tabla de seguimiento de Respuesta Rápida muestra el estado del proyecto de salida en verde.
2. Control de productos no conformes
Para satisfacer las expectativas del cliente es necesario controlar eficazmente los productos no conformes durante el proceso de fabricación, y también es necesario implementar medidas correctivas efectivas para proteger a los clientes intermedios. En cuanto al control de productos no conformes, General Motors exige a los proveedores de repuestos partir de dos aspectos básicos: la identificación unificada y el control de productos no conformes. La primera es la identificación unificada, cuyo objetivo es distinguir claramente los productos en diferentes estados. Luego está el aislamiento de los productos de calidad inferior. Debe existir una zona dedicada al aislamiento de productos defectuosos. Esta zona incluye papeleras, zonas de retrabajo, zonas de almacenamiento de productos defectuosos, etc.
En tercer lugar, operaciones estandarizadas
El propósito de las operaciones estandarizadas es establecer un punto de referencia repetible y predecible para la mejora continua, de modo que los operadores puedan participar en el inicio e implementación de la mejora continua para lograr seguridad, el más alto nivel de calidad y productividad.
La ventaja de implementar las 5S es que puede manejar situaciones irregulares. ¿Claramente visible? ;Más fácil de detectar y eliminar desperdicios; Obtener un ambiente de trabajo seguro, limpio y ordenado; Mejorar la conciencia y el desempeño de los empleados en materia de seguridad, calidad y productividad; Optimizar el diseño del lugar de trabajo y aprovechar al máximo los sitios redundantes; Soporta operaciones estándar.
Cuarto, capacitación estándar de operadores
El propósito de la capacitación estándar de operadores es garantizar que todos los capacitadores estén capacitados y utilicen los mismos métodos de capacitación para capacitar a otros. Asegúrese de que todo el personal operativo, incluido el personal temporal y el personal de respaldo, pueda operar de manera segura de acuerdo con las operaciones estándar para cumplir con los requisitos de calidad y producción. Los beneficios incluyen garantizar que todos los operadores reciban una capacitación adecuada e idéntica; garantizar que los operadores no calificados reciban capacitación antes de asumir el trabajo; reducir la selección, el retrabajo y la contención; permitir que el personal relevante comprenda el estado (calificación) de los operadores que respaldan las normas de manipulación y rotación; . QSB requiere que la capacitación del operador se complete en cuatro pasos. El primer paso: preparación del personal; el segundo paso: operación de demostración; el tercer paso: operación de prueba real por parte de personal capacitado; el cuarto paso: seguimiento del efecto de la capacitación;
Verbo (abreviatura de verbo) reducir riesgos
El propósito de la reducción de riesgos es reducir el riesgo de posibles fallas de calidad, prevenir fallas de calidad que ya han ocurrido y garantizar que las fallas los modos están correctamente controlados (pruebas preventivas) y su correcto funcionamiento.
La reducción del coeficiente de riesgo RPN en PFMEA es un procedimiento para que los responsables de producción reduzcan el RPN reduciendo la frecuencia de ocurrencia o mejorando la detectabilidad. QSB divide la reducción del coeficiente de riesgo RPN en PFMEA en dos categorías: reducción activa y reducción pasiva. Reducir proactivamente el RPN significa que el gerente de producción organiza periódicamente un equipo multifuncional para formular planes de mejora para los tres o cinco elementos principales del RPN. Tome medidas para evitar posibles problemas. La reducción pasiva de RPN significa que el gerente de producción establece un equipo de mejora de la calidad para discutir y resumir experiencias para evitar que vuelvan a ocurrir problemas iguales o similares.
Verificación de los dispositivos de prevención de errores de verbos intransitivos
El propósito de la verificación de los dispositivos de prevención de errores es garantizar que el dispositivo de prevención de errores/dispositivo de detección de errores pueda funcionar como se espera y no esté fabricado o Producto entregado no calificado. La verificación de los dispositivos a prueba de errores requiere que todos los dispositivos a prueba y detección de errores que puedan fallar, desgastarse, desplazarse o estar desajustados se verifiquen al menos una vez al día. Se deben considerar los siguientes factores al establecer la frecuencia de verificación: tamaños de lote entre verificaciones; el historial del proceso y qué tan fácil es contener los elementos sospechosos; La verificación de los dispositivos a prueba de errores debe tener contramedidas. Cuando los resultados de la verificación son anormales, debe quedar claro cómo debe responder cada departamento funcional. La verificación de errores debe estar completamente documentada: la verificación de errores realizada diariamente debe estar documentada.
7. Auditoría jerárquica
General Motors exige a sus proveedores de repuestos que realicen auditorías jerárquicas durante el proceso de gestión de producción. Las auditorías a nivel de proceso son una auditoría estandarizada realizada de forma regular y frecuente por la dirección de los proveedores de repuestos para automóviles. Su propósito es confirmar que los empleados de todos los niveles trabajen siempre de acuerdo con los estándares técnicos y de calidad de la empresa durante las operaciones de producción, controlando así el nivel de calidad de las autopartes y manteniendo un estado estable y satisfactorio. Durante el proceso de implementación específico, General Motors exige a los proveedores que preparen una lista de verificación de auditoría jerárquica unificada para que los diferentes niveles de gestión implementen auditorías jerárquicas. Un formulario de auditoría jerárquico de este tipo generalmente contiene tres contenidos principales: la primera parte, problemas comunes de cada estación, la segunda parte, problemas de calidad específicos de productos y líneas de producción; la tercera parte, problemas comunes de producción y sistema de calidad;
Ocho. Puesto de verificación
El propósito del puesto de verificación es mejorar la tasa de aprobación a la primera (FTQ) y la capacidad del proceso, advertir a los operadores sobre cambios en el proceso y saber cuándo pedir ayuda, y obtener la ayuda adecuada para resolver. Problemas cuando ocurren, para evitar que salgan productos defectuosos. Los operadores participan en la resolución de problemas para lograr objetivos de mejora y garantizar que se obtenga retroalimentación de los procesos posteriores.
El Puesto de Verificación es un sistema online de calidad de fabricación que se utiliza para prevenir, detectar y controlar anomalías. Para defectos en quejas de calidad externas, el límite superior de la alarma es 1, es decir, la alarma debe informarse cuando se encuentra un defecto. Para defectos de calidad internos, el personal del departamento de calidad debe establecer límites de alarma razonables para la cantidad de defectos por turno según el nivel específico del defecto. Los operadores de estaciones de calibración deben mantener registros del número de calibraciones y defectos en la clase.
9. Control de cuerpos extraños
El control de cuerpos extraños tiene como objetivo mejorar gradualmente la limpieza de las piezas mediante la medición, el control y la mejora de la tecnología de procesamiento, utilizando sistemas estandarizados y métodos estructurados. Monitoree la fuente de materia extraña. Los beneficios del control de cuerpos extraños son que proporciona un enfoque sistemático para el control y la comunicación de cuerpos extraños sobre cuestiones de cuerpos extraños; proporciona una base para un sistema de control eficaz; aclara la división de responsabilidades para reducir las actividades de cuerpos extraños; y apoya y establece; áreas de mejora continua. Prevenir errores repetidos y reducir el desperdicio de recursos; comunicar el conocimiento a todas las personas responsables de la organización; mejorar las métricas de calidad y reducir los costos de PPM y garantía. El control de materias extrañas requiere de cuatro aspectos: personal, tecnología, equipos y materiales.
X. Gestión de la Cadena de Suministro
El propósito de la gestión de la cadena de suministro es proporcionar un proceso estándar para la gestión de proveedores en todos los niveles de la cadena de suministro, garantizando que todos los proveedores en todos los niveles en La cadena de suministro tiene sistemas y procesos para evaluar, seleccionar, comunicar expectativas y requisitos, evaluar el desempeño y evolucionar desde proveedores de primer nivel a proveedores de nivel inferior a lo largo de toda la cadena de suministro para brindar productos y servicios de alta confiabilidad y calidad a los clientes finales. Apoyar los esfuerzos de mejora continua y el logro de objetivos aplicando los mismos principios, métodos y sistemas. Mejore los niveles de calidad y reduzca los costos de PPM y garantía. Capacidad para identificar problemas en la cadena de suministro y encontrar soluciones para evitar impactos negativos en la motivación del cliente. Requisitos de gestión de la cadena de suministro: evaluación de proveedores potenciales, evaluación del sistema de calidad de fabricación, auditoría QSB, evaluación de procesos especiales, seguimiento del desempeño y seguimiento de la resolución de problemas.