Cómo completar el posicionamiento estratégico y la planificación de la empresa
1. Escaneo de oportunidades de mercado externo
Las empresas realizan actividades comerciales en un entorno externo específico y deben considerar el entorno externo al tomar decisiones estratégicas. A medida que cambia el entorno externo, las empresas deben ajustar sus estrategias de manera oportuna para adaptarse mejor al entorno, aprovechando así más oportunidades de mercado y logrando un desarrollo sostenido y estable de la empresa. La escuela de posicionamiento representada por Michael Porter propuso que al considerar estrategias competitivas, las empresas deben vincular a la empresa con el entorno. La industria es el entorno más directo para las operaciones comerciales, la estructura de cada industria determina el alcance de la competencia de la empresa; competitividad de la empresa. El nivel potencial de beneficios de la empresa. Por lo tanto, por primera vez, la escuela de orientación desplazó el foco del análisis estratégico de las empresas a las industrias, enfatizando la importancia del entorno externo.
El propósito del escaneo de oportunidades de mercado externo es descubrir las posibilidades de desarrollo de empresas en industrias relacionadas. Por lo tanto, al explorar oportunidades de mercado externo, lo más importante es responder: cuando los clientes se enfrentan a muchas industrias, segmentos de mercado y vínculos comerciales, ¿qué pueden hacer las empresas? De hecho, aquí hay una premisa, que es la preferencia de pensamiento del emprendedor, es decir, lo que el emprendedor quiere hacer. Hacemos un análisis exhaustivo dentro del alcance de lo que los empresarios quieren hacer, en lugar de un análisis exhaustivo de todas las industrias relacionadas. Esto requiere confirmación, modificación, finalización y consenso continuo alcanzado en la comunicación temprana y en la comunicación diaria entre el consultor y el cliente.
El contenido específico del escaneo de oportunidades de mercado externo incluye los siguientes tres aspectos:
1.1 Política industrial
Una breve revisión y comprensión de las políticas industriales históricas, y más Más importante aún, una revisión de las políticas industriales nacionales y locales recientes (especialmente en los últimos uno o dos años), para ver las actitudes y disposiciones específicas de estas políticas industriales sobre la normatividad y orientación del desarrollo industrial, y proporcionar orientación para el futuro. Haga una predicción sobre la dirección de la política.
1.2 Estructura industrial
El análisis del patrón industrial se lleva a cabo principalmente desde cuatro aspectos: tamaño del mercado y tasa de crecimiento, patrón del mercado (incluido el patrón de competencia y patrón de clientes), principales formatos empresariales y dirección de tecnología industrial.
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento 1.2.1
Es imposible convertirse en una gran empresa en una industria con una escala insuficiente. Todas las empresas multinacionales famosas operan en una industria a gran escala. Logros. Por lo tanto, es necesario estudiar el volumen total del mercado, el margen de beneficio promedio y la tasa de crecimiento promedio de esta industria, lo que también puede explicar la posición de la empresa en la industria.
1.2.2 Estructura del mercado
En primer lugar se analiza el patrón de competencia del mercado, que depende principalmente del número de competidores en el mercado y del estado de concentración industrial, así como como si la competencia es feroz. Por ejemplo, se han formado dos gigantes en una determinada industria. En esta situación, las empresas que quieren entrar o ya han entrado sólo pueden sobrevivir como empresas seguidoras o guerrillas marginales. En este caso, el punto de avance estratégico de la empresa puede requerir un cambio de mentalidad.
En segundo lugar, es necesario analizar las tendencias cambiantes de las necesidades de los clientes existentes y potenciales para que las opciones estratégicas de la empresa puedan satisfacer las necesidades cada vez más personalizadas y personalizadas de los clientes.
1.2.3 Principales formatos empresariales
Este artículo estudia principalmente los tipos de empresas en esta industria y sus respectivos "métodos de vida", incluidos los modelos de desarrollo y la competitividad central.
1.2.4 Dirección de la tecnología industrial
Con el rápido desarrollo de la ciencia y la tecnología, surgen nuevas tecnologías sin cesar. Centrarse en tecnologías de mejora industrial que sean disruptivas para la industria y tecnologías que sean sustancialmente transformadoras para las empresas, y predecir las tendencias de desarrollo de la tecnología industrial.
1.3 Cadena de valor industrial
En la cadena de valor industrial, algunos eslabones son áreas de alto beneficio y otros eslabones son áreas sin beneficio. Una de las claves para mantener la ventaja competitiva central de una empresa en la industria es mantener la ventaja competitiva de su cadena de valor, especialmente los eslabones estratégicos de la cadena de valor. Por tanto, el análisis de la cadena de valor industrial es muy importante.
Después de dibujar la cadena de valor industrial, analícela desde dos aspectos: primero, observe el proceso de transferencia de valor en la cadena, es decir, escanee los precios de cada eslabón de la cadena de valor industrial (como las materias primas). materiales, productos semiacabados y productos terminados). Por ejemplo, el escaneo de precios reveló que en la cadena de la industria del carbón, el costo de la logística es muy alto, hasta el 70%. Analizar el proceso de transferencia de valor en la cadena tiene dos propósitos: primero, ver dónde están los eslabones de alto costo y alta rentabilidad, y si existe una posibilidad de reducción de costos en los eslabones de alto costo; Es probable que la empresa entre en el eslabón de mayor beneficio, o para controlar este coste. Los eslabones más altos están a nuestra disposición.
En segundo lugar, afinar los factores competitivos clave en los principales eslabones de la cadena industrial.
Por ejemplo, uno de los factores competitivos clave en la producción de carbón son las reservas de carbón, y el otro es la capacidad de producción anual de carbón. Los factores competitivos clave en el vínculo logístico son la precisión y la puntualidad; los factores competitivos clave en el vínculo de consumo son los estándares y; pérdidas bajas. En realidad, este paso del análisis allana el camino para el posicionamiento estratégico posterior: cuando las empresas eligen campos profesionales, deben construir sus propias ventajas competitivas basadas en los factores competitivos clave en cada eslabón de la cadena industrial.
A través del análisis de las políticas industriales, los patrones industriales y las cadenas de valor industriales, queda claro qué posibilidades y oportunidades existen para las empresas en el entorno del mercado externo.
En segundo lugar, explorar las capacidades de los recursos internos
La propuesta básica de la formulación de estrategias es aprovechar las oportunidades del mercado externo que se adapten a sus propias condiciones y esforzarse por utilizarlas en función de las capacidades de recursos que posee o moviliza. Las capacidades de recursos de la empresa coinciden con las oportunidades del mercado externo. Cuando los recursos internos y la formación de capacidades de una empresa no coinciden con las oportunidades de desarrollo externo, apresurarse a aprovechar las oportunidades del mercado dará como resultado que la empresa no pueda aprovechar nada, o incluso que no pueda aprovecharlo, debido a un apoyo interno insuficiente o a recursos demasiado dispersos. La escuela de recursos, que enfatiza la importancia de los recursos, propone que tomar los recursos y capacidades únicos adquiridos durante el proceso de desarrollo como punto de partida para formular estrategias, y acumular y utilizar estos recursos y capacidades para expandir los mercados es la fuente de ventaja competitiva para empresas. Por lo tanto, una evaluación objetiva y precisa de las capacidades de recursos propios o movilizables es la base para formular estrategias.
El propósito del escaneo de la capacidad de los recursos internos es descubrir la viabilidad del desarrollo de la empresa en industrias relacionadas. Por lo tanto, lo más importante a la hora de buscar capacidades de recursos internos es responder: cuando los clientes enfrentan numerosas oportunidades de mercado externo, ¿qué puede hacer la empresa?
El contenido específico del escaneo de capacidad de recursos internos incluye los siguientes tres aspectos:
2.1 La estructura comercial existente de la empresa
Observe en qué industrias se encuentra actualmente la empresa. en, y sus diversos negocios La forma en que contribuye a los ingresos comerciales y la rentabilidad general de la empresa también depende del potencial de desarrollo de cada negocio; Por un lado, considerar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada negocio y si todavía existe potencial de desarrollo empresarial. Por otro lado, analiza las perspectivas de beneficios de cada negocio. El beneficio es la base de la supervivencia de una empresa. Sin buenas perspectivas de rentabilidad, la propia empresa perderá valor, incluso si sus perspectivas de crecimiento son buenas.
Al mismo tiempo, se analizan las ventajas y desventajas de diversos recursos tangibles e intangibles (como recursos materiales, recursos humanos, recursos de mercado, recursos de relaciones públicas, etc.). ) y la capacidad única de explotar estos recursos.
2.2 Pensamiento estratégico del equipo
Observar hacia dónde cree la alta dirección que debería ir la empresa y cómo debería desarrollarse, es decir, observar la dirección profesional reconocida por la alta dirección. Al mismo tiempo, es necesario comprender si los empleados de nivel medio y básico tienen una comprensión clara de la estrategia de desarrollo de la empresa. No hay nada de malo en la elección en sí; la clave es una comprensión unificada. Como dice el refrán: "La causa fundamental de las divisiones revolucionarias radica en las diferencias en las rutas". Aquí, los consultores estratégicos asumen la importante tarea de guiar al equipo superior de la empresa para lograr la unificación cognitiva estratégica.
2.3 Indicadores de gestión
A través de la evaluación de indicadores de gestión empresarial como facturación, beneficio, proveedores y clientes, y recursos humanos. , se pone a prueba el desempeño de la gestión empresarial.
A través del análisis de la estructura empresarial existente, el pensamiento estratégico de alto nivel y los indicadores de gestión de las empresas mencionadas anteriormente, podemos comprender los antecedentes, la filosofía y la calidad de la empresa y determinar las oportunidades de mercado viables. para la empresa.
3. Filosofía de la Gestión Empresarial
La misión fundamental de los consultores es guiar a los clientes para lograr un alto grado de unidad y consenso sobre los planteamientos básicos de la gestión empresarial. Por lo tanto, después de analizar la posibilidad y viabilidad del desarrollo empresarial, es necesario volver a la filosofía empresarial de la empresa, es decir, la misión (por qué existe la empresa), la visión (el estado ideal que la empresa quiere alcanzar) y los valores. (lo que la empresa debe cumplir en sus principios de operación y gestión) para guiar el pensamiento estratégico del equipo.
A través de entrevistas y cuestionarios, evaluamos las preferencias de pensamiento, los límites de capacidad y la complementariedad estructural del equipo senior de la empresa, y extraemos la misión, la visión y las preferencias de pensamiento de la empresa en función de las características de la industria, las características comerciales y el pensamiento de la empresa. preferencias.
Cuarto, posicionamiento estratégico
El posicionamiento estratégico incluye específicamente los siguientes tres aspectos:
Selección de áreas de negocio: consideración integral de la posibilidad y viabilidad del futuro de la empresa. naturaleza de desarrollo, utilizando la filosofía empresarial de la empresa como criterio y guía, y utilizando modelos como la matriz GE y la matriz BCG para definir la elección de los campos comerciales de la empresa, es decir, para determinar la selección de la industria y el posicionamiento de la cadena de valor de la empresa.
Construcción de ventaja competitiva: una vez que la empresa completa la selección del campo profesional, según el análisis de la cadena de valor industrial en el escaneo de oportunidades del mercado externo y según los factores competitivos clave de cada eslabón de la cadena de valor, la empresa construye el eslabón seleccionado de la cadena de valor, mejorando así la competitividad básica o las capacidades de creación de valor de la empresa.
Descripción estratégica: Refinada a través de la selección del campo comercial mencionada anteriormente y la construcción de ventajas competitivas, es decir, descripción estratégica. Por ejemplo, la estrategia de una empresa de logística del carbón se describe de la siguiente manera: basada en la industria del carbón, especializada en operaciones de logística del carbón y servicios de cadena de suministro, y esforzándose por ganar influencia y participación en el mercado regional del carbón con la ayuda de los cuatro Ordos. -Red ferroviaria vertical y trihorizontal y control de nodos portuarios.
Diseño de modelo de negocio verbal (abreviatura de verbo)
El gurú de la gestión Drucker dijo una vez: "La competencia entre empresas hoy no es una competencia entre productos, sino una competencia entre empresas". entre modelos: “Los modelos tienen un impacto y tienen una ventaja competitiva sobre otros competidores, lo que es la llamada victoria del modelo. Por tanto, la esencia del modelo de negocio es construir una ventaja competitiva única y relativamente diferenciada. El contenido específico del diseño del modelo de negocio incluye:
Diseño del modelo de ganancias: define el modelo de ganancias de la empresa, es decir, cómo la empresa gana dinero, incluida la fuente y estructura de los ingresos, la fuente y la estructura de los objetivos de ganancias. y las actividades operativas para lograr la rentabilidad.
Diseño del modelo de negocio: Una vez claro el modelo de beneficios, diseñar métodos y métodos para el desarrollo empresarial basados en los principios y conceptos operativos más básicos.
Diseño del modelo de gestión: basado en el modelo de negocio mencionado anteriormente y el pensamiento y conocimiento de los líderes empresariales, a partir de un concepto de gestión específico, qué tipo de sistema de gestión y operación adopta la empresa, incluida la estructura de gobierno, métodos de gestión y control, y gestión significa esperar.
Sistema de implementación de estrategias de verbos intransitivos
El posicionamiento estratégico y el diseño de modelos de negocio se pueden clasificar como un sistema de diseño estratégico. Una vez diseñada la estrategia, para implementarla mejor, es necesario aclarar el sistema de implementación de la estrategia, incluidos los objetivos estratégicos, las estrategias y los pasos.
Objetivos: Los objetivos incluyen objetivos financieros (como volumen de negocios y ganancias), objetivos comerciales (como estructura de clientes y participación de mercado) y capacidades integrales (como capacidades de gestión, cultura corporativa e influencia de marca). Hay cuatro bases para formular objetivos estratégicos corporativos: historia, potencial, competidores y requisitos de liderazgo. Al calcular valores de indicadores específicos, se debe prestar atención a tres factores: la curva de precios de los productos de la industria, la tasa de crecimiento promedio de la industria y el nivel de crecimiento propio de la empresa.
Estrategia: se refiere a la estrategia de inversión (estabilidad, expansión o contracción) y la estrategia de implementación de cada segmento de negocio (posicionamiento de roles, medidas comerciales clave, etc., como obtener recursos y oportunidades externos, manejar upstream y relaciones posteriores, y control de costos) ) para lograr objetivos estratégicos.
Pasos: se refiere al camino de avance específico de cada negocio de la empresa, de manera de mantener la sustitución de lo antiguo y lo nuevo y lograr un crecimiento sostenido. La teoría de los tres niveles de McKinsey se puede utilizar para descomponer los procesos de negocios de una empresa en tres niveles: el primer nivel incluye el negocio principal en el núcleo de la empresa, el segundo nivel incluye empresas emergentes en ascenso y el tercer nivel incluye negocios candidatos viables en el futuro. Las empresas de diferentes niveles deberían tomar medidas diferentes porque sus factores críticos de éxito son diferentes.
Siete. Sistema de garantía estratégica
Para asegurar la implementación y ejecución efectiva de la estrategia, debemos hacer un buen trabajo para garantizar la implementación de la estrategia, incluyendo:
Control organizacional: Basado sobre el diseño estratégico del modelo de control organizacional, la estructura organizacional y el sistema de autoridad permite a la organización crear las condiciones para la implementación de la estrategia.
Presupuesto financiero: la estrategia en sí es la reclasificación y combinación de recursos y capacidades empresariales, por lo que el presupuesto financiero se centra en aclarar la filosofía de inversión, la dirección de la inversión y los métodos de control del presupuesto planificado.
Gestión estratégica de recursos humanos: con base en el posicionamiento estratégico y la planificación empresarial anteriores, analice las necesidades de talento, aclare con qué tipo de personas debe coincidir la empresa, qué tipo de conceptos de gestión deben tener estas personas y luego construya una equipo de talento, incluyendo la selección y retención de empleados.
Ocho. Sistema de evaluación estratégica
La evaluación estratégica se refiere a la evaluación de la implementación y el desempeño de la estrategia, así como al análisis de causas, incluida la inspección estratégica y la evaluación del desempeño estratégico. La inspección estratégica se lleva a cabo durante el proceso de implementación de la estrategia para obtener y manejar las diferencias entre la implementación de la estrategia y los objetivos estratégicos de manera oportuna. Es una evaluación dinámica y pertenece al control del proceso. La evaluación del desempeño estratégico es el análisis y la evaluación de la finalización de la misma. objetivos estratégicos al final del período. Es una evaluación integral y pertenece al control post-evento.
Se utilizan principalmente métodos de análisis cuantitativo. En términos generales, los efectos operativos de las estrategias se pueden analizar estudiando el desempeño estratégico y el desempeño financiero de la empresa.
Dos buenos indicadores empíricos: uno es si la empresa está completando las metas estratégicas y financieras establecidas, y el otro es si el desempeño de la empresa está por encima del promedio de la industria.
Si a través de la evaluación se descubre que existen diferencias entre el desempeño corporativo y los objetivos estratégicos, las razones generalmente se encuentran en los dos aspectos siguientes: Primero, ver si existen salvaguardas estratégicas. Si solo hay un problema con el sistema de seguridad, generalmente se resuelve diseñando un modelo organizacional de gestión y control, optimizando el sistema y ordenando el proceso. En segundo lugar, evaluar los cambios en las condiciones internas y externas y la filosofía empresarial de la empresa: ① Reevaluar las oportunidades de mercado y las tendencias generales en esta industria. (2) Reevaluar si los recursos y capacidades propios de la empresa han cambiado o excedido. Si ya tenemos algunos recursos o capacidades que antes no teníamos, obviamente es necesario aumentar las metas estratégicas; si las capacidades de los recursos se han deteriorado, es necesario bajar las metas estratégicas. ③Reevaluar la filosofía de gestión de la empresa. Por ejemplo, si una empresa cambia de jefe, sus intereses e inquietudes cambiarán. Al reevaluar su filosofía empresarial, se puede ver si la dirección estratégica necesita un ajuste o simplemente un ajuste táctico (modelo de beneficios, modelo de negocio, modelo de gestión).
A través del análisis del entorno y las condiciones internas y externas de la empresa, bajo la guía de la filosofía empresarial, se diseña el posicionamiento estratégico y el modelo de negocio de la empresa, la planificación de la implementación estratégica y la construcción de garantías estratégicas. se completan y durante el proceso de implementación estratégica. Al final, se evalúa la implementación y el desempeño de la estrategia. Este es el marco lógico del método de "ocho pasos" de posicionamiento y planificación estratégicos. La aplicación de este marco puede ayudar a los consultores a establecer una estructura cognitiva estratégica relativamente sistemática, y las empresas también pueden consultar este modelo para completar su posicionamiento y planificación estratégicos.