Si las historias se utilizan en la gestión empresarial para conseguir el mejor efecto motivacional.
Hora: 17 de junio de 2008 11:30:49 Autor: Wang Andy.
Etiqueta: Reflexiones sobre la transposición de las habilidades personales en la gestión del talento
Un alumno de primaria escribió un ensayo y un niño escribió: Mi ideal cuando sea mayor es ser un payaso de circo. El comentario del profesor chino es: Ninguna ambición. El comentario del profesor estadounidense es: Que hagas reír al mundo entero. Recientemente, en la clase de formación avanzada de MBA de la Facultad de Economía de la Universidad de Zhejiang, el experto en recursos humanos Wang Dazheng explicó una verdad con casos vívidos: los diferentes estilos de gestión de una organización, al igual que las diferentes evaluaciones de los profesores chinos y estadounidenses en la historia anterior, lograr un efecto motivacional completamente diferente. Un buen directivo debería aprender a unir talentos destacados con mejores métodos de gestión.
La diferencia entre disparar y luchar.
"¿Cuál es la diferencia entre disparar y pelear?" Wang Dazheng explicó a todos que disparar es un comportamiento profesional, un comportamiento técnico y un comportamiento personal es un comportamiento organizacional, un comportamiento de equipo y; incluso un comportamiento de gestión.
Un buen francotirador puede ser un francotirador, pero ¿puede un francotirador ser un comandante? "No necesariamente. Lo que los comandantes requieren son capacidades integrales que son mucho más altas que las capacidades técnicas, como la inclusión y la capacidad de resolver quejas automáticamente. Esto es lo que las personas en la gerencia deben poseer. Otros lo han regañado o no lo han entendido. No puede renunciar. "Wang Dazheng dijo que, como gerentes, las personas deben entrar en contacto con todo tipo de personas, por lo que deben cultivar el buen carácter y el carácter. El carácter de la persona que fabrica el producto no tiene nada que ver con si lo fabrica o no. Sin embargo, el estilo de gestión está relacionado con la personalidad. Por lo tanto, si consideras al francotirador como un comandante, es fácil cometer errores.
Wang Dazheng dio un ejemplo: Lenovo Group requiere que todos los cuadros recién nombrados participen en una educación específica de la empresa. Deben estar acompañados por alguien cuando asuman el cargo por primera vez. Su capacidad para representar a otros puede entrar en juego. La gestión requiere liderazgo. "Al principio, mi capacidad empresarial era muy sólida, pero no tardé mucho en plantear el problema. No hice un buen trabajo profesionalmente y no hice un buen trabajo en la gestión. Con el tiempo, lo haré. perder la confianza."
La habilidad no se trata de beber más leche, sino de vender más.
“Conozco a una directora de una empresa extranjera que tiene una personalidad muy fuerte, incluso un poco dominante. Siempre le pregunta a su jefe sobre las políticas de su departamento. El jefe una vez le dijo en broma: Yo. descubrí a qué departamento vas. Ahora, ese departamento se volverá importante de inmediato. De hecho, en la mente del jefe, no es realmente el departamento donde trabaja la gerente, pero ella es importante si el jefe siempre renuncia a los recursos. a los departamentos individuales, causará un desequilibrio psicológico dentro de la empresa ”
Wang Dazheng dijo que algunos cuadros de nivel medio piensan que están iniciando un negocio con sus jefes y están acostumbrados a dormir con sus cuentas de crédito. . En 2005, asistió a la ceremonia de entrega de premios al Empleador del Año. Pan Gang, que tiene poco más de treinta años y pertenece al Grupo Yili, le dijo que la edad promedio de la clase media es de sólo 26 años. Algunos ancianos se quejaron de que bebían más leche que estos jóvenes y se negaron a aceptar el liderazgo. "La respuesta de Pan es que Yili sólo mira quién vende más leche, no quién bebe más leche. Tu habilidad radica en cuánta leche vendes, no en cuánta leche bebes".
Wang Taisho cree que no uno puede ser la fuerza principal para siempre. Pero entre la fuerza principal y la resistencia, hay una cosa que podemos jugar y es la motivación. "Haz lo que puedas, no quemes puentes para los demás y allana el camino para los demás. Los superiores y subordinados deben allanar más caminos, quemar menos puentes, comunicar más, informar menos, comprender más, ser menos exigente, llegar más, y estirarse menos."
Los gerentes deben aprender a ser considerados y comprensivos.
Wang Dazheng te cuenta una breve historia en "Pursuit and Excellence": Una noche, un ingeniero de software superó una dificultad. El joven estaba muy emocionado y quería compartir la alegría del éxito con los demás. En plena noche, le daba demasiada vergüenza llamar a sus colegas. De repente descubrió que las luces de la oficina de arriba estaban encendidas, así que entró corriendo y les dijo a la gente que estaba dentro: "¡Lo logré!". "Este hombre es el presidente de la empresa. Miró a los jóvenes que bailaban y respondió". una sonrisa: "¡Hay que celebrar!" "Abrió el cajón y finalmente encontró un plátano, lo partió por la mitad y los dos se sentaron en el escritorio comiendo el plátano y charlando.
"No hay duda de que para este ingeniero, medio plátano del presidente es la recompensa más alta. Este líder sabe cómo atender las necesidades psicológicas de los empleados". Wang Dazheng dio otro ejemplo negativo. El director de una empresa de TI tuvo un conflicto con una empleada. La empleada tiene un niño de 3 años. Un día, su hijo enfermó y la guardería la llamó y le pidió que se lo llevara a casa para evitar contagiar a otros niños. La madre estaba muy ansiosa porque estaba muy ocupada en el trabajo y a veces tenía que trabajar horas extras los domingos, por lo que rara vez podía cuidar a sus hijos. Le pidió a su supervisor unos días libres y quería volver a casa y cuidar de sus hijos. Sin embargo, la empresa estaba ocupada en ese momento y el supervisor no estuvo de acuerdo y dijo: "Su hijo está realmente enfermo en el momento equivocado". La joven madre estaba muy enojada y se ofreció a renunciar.
“¿Cuyo hijo está enfermo y es hora de que digas que es hora? Este supervisor no tiene idea de cómo ponerse en el lugar de un empleado. ¿Quién es popular en el equipo? ¿Saben entender? y cuidado "Wang Dazheng dijo que en la gestión, esto se llama "empatía" y "guiar la situación". "Que una persona se gestione bien depende no sólo de lo bueno que sea, sino también de lo bueno que sea. y carácter.
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La motivación del equipo en el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas
Autor: Desconocido Fuente: Manual de Marketing en Internet Manual de Marketing en Internet www.tomx.com Fecha de incorporación: 2004-12 -15.
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Esta historia trata sobre la cooperación de los administradores. la moral de los empleados comunes. El impacto llevó al fracaso de una empresa.
Esta es una empresa de productos para el cuidado de la salud. La primera empresa compró una patente de la Academia de Ciencias de China y rápidamente la lanzó al mercado. Los resultados de la empresa fueron inesperadamente buenos en los dos primeros años. Sin embargo, a medida que el negocio se iba ampliando, el empresario empezó a prestar atención a que su "propiedad" no fuera erosionada por otros. empresa de consultoría para lidiar con varias reglas y regulaciones estrictas para el negocio. El sistema parece muy científico o impecable, y parece que cada vínculo no brinda a los empleados la oportunidad de erosionar la propiedad de la empresa. En términos relativos, los ingresos de los empleados de la empresa son. relativamente alto, la mayoría de los talentos contratados por la empresa dimitieron a los pocos meses, y algunos incluso abandonaron la empresa cuando estaban a punto de convertirse en la columna vertebral del negocio. los que se quedan son a menudo los que no quieren quedarse, y los que se van son a menudo los que no quieren irse. De hecho, en tres años, casi el 30% del personal clave de la empresa se había ido. y un número considerable de ellos fueron robados por los competidores, lo que asestó un golpe fatal a la empresa. En menos de dos años, la cuota de mercado de la empresa en productos sanitarios locales aumentó del 30% a menos del 10%. En el primer trimestre de 2001, la empresa comenzó a sufrir pérdidas.
Estas dos historias no pueden reflejar todos los problemas en la gestión de recursos humanos corporativos, pero son más típicos y dignos de consideración. Estas dos empresas tienen un profundo conocimiento de la importancia del espíritu de equipo, pero lo que les confunde es por qué los "equipos" son tan difíciles de durar. De hecho, al igual que la gente en los primeros días valoraba la división del trabajo. "La mano de obra" se basa en la necesidad de mejorar la eficiencia. La especialización y la división eficaz del trabajo son las claves para la eficiencia de la producción empresarial. Sin embargo, a medida que se intensifica la guerra por el talento y el entorno empresarial se vuelve cada vez más volátil, el espíritu de equipo ha recibido gradualmente más atención y muchas empresas han comenzado a prestar atención a la coordinación horizontal, la organización del equipo y el diseño organizacional orientado a procesos. Sin embargo, algunas empresas tienen éxito y muchas empresas fracasan.
En general, estas son las principales razones de la pérdida de equipos. La moral y la voluntad de cooperar incluyen los siguientes:
1. Los objetivos del equipo u organización no logran alcanzar la visión de * * * formación de conocimientos * * *.
Cada individuo tiene sus propios objetivos, y la propia organización también tiene sus propios objetivos de desarrollo. Sólo cuando los objetivos son consistentes la cooperación y la moral del equipo pueden ser óptimas y los miembros del equipo participan en la toma de decisiones y la ejecución. Debido a la asimetría de la información y a los diferentes valores e intereses personales de los miembros, los objetivos a menudo se desmembran y, en última instancia, pierden su eficacia. Corning Corporation de Estados Unidos es una empresa buena en la gestión de recursos humanos. En la práctica de la operación en equipo durante más de diez años, hemos encontrado que, como una de las formas organizativas, la probabilidad de lograr la meta es solo del 3%, de los cuales el 51% son razones de fracaso. Lo que más vale la pena reflexionar es que, de hecho, la razón por la que muchas empresas no pueden alcanzar sus objetivos internos no es porque los objetivos sean realmente inconsistentes, sino por la falta de mecanismos de comunicación efectivos. A medida que el equipo u organización madura, el propio "patrón de comportamiento" de cada individuo comienza a tener un impacto, y es exactamente cuando la empresa necesita tomar medidas para consolidar y fortalecer su "conciencia de propósito". Lamentablemente hay muchas cosas.
En segundo lugar, existe la contradicción entre las "reglas de cooperación" del equipo y la "flexibilidad".
A medida que un equipo u organización madura, tiene sus "reglas del juego" escritas o no escritas.
El líder del equipo espera que cada miembro del equipo siga sus propios hábitos. , pero el entorno externo del equipo determina que debe ser muy flexible y adaptable, de lo contrario el equipo se volverá rígido. Es un hecho objetivo que los miembros del equipo son muy diferentes y sus motivaciones, actitudes y personalidades son difíciles de alinear. Durante el proceso de operación, la mentalidad de "gorrón" y los conflictos entre los líderes y los miembros del equipo hacen que la atención se centre en el interior y ralentizan la respuesta del equipo a la información externa. Sólo cuando los miembros del equipo llegan a un consenso la organización puede tener la capacidad de responder a los cambios en el entorno externo, lo que también retrasa la capacidad de influir en el entorno externo. En muchos casos, debido a la falta de mecanismos efectivos, los líderes de equipo enfatizan demasiado sus propias "reglas de equipo" habituales e ignoran las necesidades de otros miembros del equipo, lo que genera crisis en el equipo. Mantener un equilibrio entre las "reglas del equipo" y la flexibilidad del equipo plantea un desafío mayor para los líderes de equipo. Debe aprender a comprender lo que es más crítico, interferir demasiado e incluso preocuparse de que los "subordinados" superen sus propias ideas destruirá muchos equipos excelentes, especialmente cuando el líder del equipo comete un error en su posicionamiento.
Algunos líderes de equipo y subordinados son más "comerciales" que otros. Por ejemplo, se compara la gestión de personal con el director de recursos humanos, la gestión de capital con el director financiero y la tecnología de producción con el ingeniero jefe, lo que le hace perder el control. de cuestiones clave. Captar los puntos clave, mantener pleno respeto por los subordinados y dar a los miembros del equipo suficiente flexibilidad y espacio para exhibirse son condiciones importantes para retener a las élites del equipo.
En tercer lugar, hay una falta de un mecanismo de incentivo eficaz
Los propios miembros del equipo tienden a separarse y la gestión del equipo es ligeramente floja, lo que en última instancia conduce a una fuerte disminución en el desempeño del equipo. Según la experiencia en gestión de equipos de National Digital Analog Semiconductor Company, los cambios de líder, los planes discontinuos, la reducción de miembros, la gestión inadecuada de héroes y las reglas discontinuas afectarán la sinergia del equipo. Sin una motivación efectiva, la vida de un equipo u organización no durará mucho. Los incentivos eficaces son la clave para que las empresas mantengan la moral del equipo a largo plazo. Los incentivos eficaces requieren una "compensación de intereses" razonable y una buena compensación de intereses para los miembros del equipo. La compensación de beneficios a menudo se divide en dos formas: condiciones materiales, como dinero y ambiente de trabajo. El otro son los beneficios psicológicos, como una sensación de logro en el trabajo y sentimientos de respeto, reconocimiento y amistad.
Juzgar correctamente las "necesidades de interés" de los miembros del equipo es el requisito previo para una motivación eficaz. De hecho, los intereses y necesidades de las personas en diferentes niveles no son exactamente los mismos.