Cómo lograr una cultura corporativa saludable
Como todos sabemos, la cultura corporativa se divide en cuatro niveles: nivel material, nivel conductual, nivel institucional y nivel espiritual. Como nivel espiritual más alto, es la suma de la ideología corporativa, incluidos los valores centrales corporativos, la filosofía empresarial y muchos otros aspectos. Tiene una cierta naturaleza rectora y es el factor principal fundamental en el comportamiento corporativo. La clave para la construcción de la cultura corporativa es encontrar formas de establecer gradualmente una capa espiritual que satisfaga los requisitos de la empresa a través de la capa material, la capa de comportamiento y la capa institucional.
Este no es un proceso simple y no se puede completar pegando términos brillantes como integridad, gratitud e integridad en la pared, publicitándolo varias veces y construyendo varios modelos. Para implementar la cultura corporativa "falsa" publicada en la pared en el comportamiento de los empleados e internalizarla en sus ideas y valores personales, es necesario lograr los siguientes puntos:
Primero, debemos comprender verdaderamente a la importancia de la construcción cultural.
Como se mencionó anteriormente, la cultura corporativa tiene una cierta orientación y puede motivar y restringir efectivamente el comportamiento de los empleados para que el comportamiento de los empleados sea consistente con los requisitos de la empresa. De hecho, además, la cultura corporativa también tiene funciones de cohesión y radiación. Una excelente cultura corporativa puede formar una fuerte cohesión y fuerza centrípeta, mejorar eficazmente el sentido de responsabilidad y misión de los empleados y permitirles estar estrechamente unidos, tratarse unos a otros con sinceridad y cooperar entre sí. Al mismo tiempo, la cultura empresarial no sólo puede desempeñar un papel interno, sino que también puede tener un impacto en la sociedad a través de su función irradiante. Por tanto, se puede decir que la cultura corporativa es un símbolo de la empresa y una tarjeta de presentación para que la empresa ingrese a la sociedad.
El segundo es aclarar el propósito y significado de la construcción cultural.
Cuando muchos empleados e incluso directivos oyen hablar de construcción cultural, piensan que se trata de una "rectificación" encubierta para los empleados, o incluso de un "movimiento de rectificación", lo que conduce a un cierto grado de resistencia. Por tanto, las empresas necesitan hacer saber a los empleados el propósito y el valor de la construcción de la cultura a través de diversos canales. Lo que hay que destacar aquí es que la construcción cultural es un comportamiento de todos los empleados y no hay excepciones. Cuando el autor consulta, a menudo encuentro esta comprensión. Muchos propietarios de empresas e incluso algunos gerentes creen que la construcción de la cultura es una tarea asignada a los empleados y es un método de gestión encubierto. Sus lemas, como honestidad, integridad y lealtad, son solo requisitos para los empleados y pueden mantenerse al margen. Esta comprensión es errónea y debe corregirse.
En tercer lugar, el jefe debe predicar con el ejemplo y dar ejemplo.
Para la mayoría de las empresas, el comportamiento de los jefes y altos directivos determina directamente la dirección de la cultura corporativa, especialmente en las empresas privadas. La cultura corporativa es básicamente la cultura del jefe. Siempre le digo a la empresa que cada movimiento del jefe afectará a la dirección de la empresa y a todos los empleados, y con el tiempo se formará una atmósfera cultural. No solo eso, como dice el refrán, los pájaros del mismo plumaje vuelan juntos, los valores y el comportamiento del jefe también afectan directamente e incluso determinan la selección y el empleo de la empresa, qué tipo de empleados contratar y qué tipo de gerentes elegir. todo lo cual tendrá un impacto importante en la construcción de la cultura corporativa. Por lo tanto, al construir una cultura corporativa, el jefe debe predicar con el ejemplo y predicar con el ejemplo.
En cuarto lugar, debemos desarrollar sistemas y procesos que cumplan con los requisitos de la cultura corporativa.
Los sistemas y procesos no sólo garantizan el funcionamiento eficiente de una empresa, sino que también guían y restringen el comportamiento de los empleados. Lo que requiere especial atención es que este proceso y sistema deben complementar las necesidades de la construcción cultural. Tomando como ejemplo la empresa mencionada al principio del artículo, si desea establecer valores culturales con "la integridad como núcleo y esencia", debe establecer los procesos del sistema estandarizados correspondientes a través de procesos completos y documentos operativos. controlar la adquisición, el procesamiento y el almacenamiento de materias primas. Gestionar y restringir eficazmente la calidad del producto, la calidad del servicio y el comportamiento de los empleados en todos los aspectos de las ventas, el servicio posventa y otros aspectos. Si hay lagunas en el proceso, reglas y regulaciones poco claras, o incluso se aceptan comportamientos deshonestos como tomar atajos y compensar errores, la construcción de una cultura de integridad inevitablemente no se implementará.
El quinto es establecer un mecanismo de supervisión e inspección para corregir errores oportunamente.
Una vez que hay basura en un lugar, si no se limpia a tiempo, poco a poco se irá convirtiendo en un gran basurero.
Este es el "fenómeno de las ventanas rotas". Lo mismo ocurre con las empresas. Si una empresa no logra detener comportamientos que son incompatibles con los valores y los requisitos empresariales en el proceso de construcción cultural, se formará una "ventana rota" y obstaculizará el desarrollo de la construcción de la cultura corporativa. De esta manera, no sólo fracasará la construcción cultural de la empresa, sino que incluso puede provocar que la empresa forme una "cultura" que no se puede ordenar y es oportunista, que se desvía de la intención original de la construcción cultural. Por lo tanto, las empresas deben establecer mecanismos de apoyo de inspección y supervisión para detener y corregir rápidamente los comportamientos que no cumplan con los requisitos culturales. Mediante mecanismos apropiados de recompensa y castigo y la presentación de eventos típicos, todos los empleados pueden restringir sus palabras y acciones de acuerdo con los requisitos de la cultura. construcción cultural e interiorizarlos paulatinamente convertirse en un acto consciente de los propios valores. Esto es especialmente importante en las primeras etapas de la construcción cultural.
Sexto, constancia y perseverancia.
El establecimiento de una cultura corporativa no es un "proyecto" que pueda calcularse en días, sino un proceso a largo plazo que no puede lograrse de la noche a la mañana, y mucho menos darse por vencido a mitad de camino. El autor entró una vez en contacto con una empresa inmobiliaria. Cuando la empresa decidió por primera vez llevar a cabo una construcción cultural, tomó la decisión con gran fanfarria, pero pronto se relajó. Finalmente, después de preguntarle al dueño del negocio, descubrí que la construcción de la cultura corporativa hace mucho que está abandonada. También hay una conocida empresa de Internet que no se dio cuenta de la naturaleza a largo plazo de la construcción cultural. Cuando apenas logró algunos resultados, se mostró complaciente y pensó que se había implementado con éxito y dejó de prestar atención. La construcción cultural fue abandonada a mitad de camino.
En resumen, la construcción de la cultura corporativa no es fácil decir simple o compleja. En particular, para que la cultura corporativa "falsa" publicada en la pared se convierta en el comportamiento de los empleados y se convierta en una cultura corporativa "real", se deben realizar los esfuerzos correspondientes sobre la premisa de una comprensión ideológica unificada. Dada la inmensa utilidad de la documentación, este tipo de esfuerzo resulta muy beneficioso y necesario para las empresas.