Cómo hacer una gestión integral del presupuesto
Desde la perspectiva de las diferentes partes interesadas, los presupuestos desempeñan diferentes funciones. Por ejemplo, es eficaz para los inversores para implementar objetivos estratégicos; para la gestión, es la formulación rápida y precisa de planes y orientaciones para el departamento financiero; es eficaz para la implementación para los directivos corporativos, es para apoyar la evaluación y; sistema de evaluación; para los directivos de empresas, es eficaz, es establecer un sistema empresarial que coincida con el presupuesto.
En definitiva, la gestión presupuestaria integral es una herramienta de gestión para las empresas. Diferentes negocios utilizan como herramienta la elaboración de presupuestos integrales, con características y personalidades propias. Creo que diferentes empresas deben considerar los siguientes tres factores al elaborar un presupuesto integral desde una perspectiva macro.
Atributos de la industria
Cada empresa debe pertenecer a una industria específica. Los atributos de la industria determinan el diseño estratégico de una empresa, que es el núcleo de una empresa. Los presupuestos integrales y los pronósticos continuos son las principales manifestaciones de los mapas estratégicos.
Por ejemplo, en un gran grupo manufacturero, el enfoque de gestión de la empresa del grupo es la finalización del plan anual y del plan de ingresos y gastos de capital. El plan de producción MPS se formula con base en el plan operativo anual de la empresa, el plan de adquisiciones se formula con base en el tiempo de entrega de adquisiciones y la estrategia de control de inventario, mientras que los pedidos están orientados a proyectos y los costos de ingresos se reconocen sobre una base devengada. Entonces el presupuesto integral de la empresa reflejará las características de esta industria.
Otro ejemplo es el de los grandes grupos cerveceros, la producción de cerveza se ve muy afectada por las estaciones y es muy volátil. Una estrategia típica de ventas de control de canales, sobre la base de un flujo de caja estable, ajusta las líneas de producción y el inventario de acuerdo con las fluctuaciones estacionales y también puede transferir parte de la presión del inventario al siguiente nivel a través de los canales. Entonces su presupuesto integral debería tener atributos exclusivos de esta industria.
Métodos de operación
Las diferencias industriales antes mencionadas tienen un impacto objetivo en el presupuesto general, pero encontraremos que incluso en la misma industria, las empresas son muy diferentes y sus modelos operativos también son diferentes.
Por ejemplo, en la industria de la joyería, algunos grupos de joyería adoptan la selección de productos experiencial fuera de línea, pedidos de ventas en línea unificados, distribución logística centralizada, gestión centralizada del diseño y la producción, que involucran inspección, lucha contra la falsificación y otros contenidos clave. y apoyar la personalización del cliente. Este método en sí tiene un fuerte sabor a comercio electrónico. Sin embargo, algunas grandes empresas utilizan las tiendas para ingresar a los principales centros comerciales o utilizan sitios web oficiales para promocionar los estilos más recientes y populares, pero aún así necesitan ir a las tiendas para comprar. La inspección de calidad, el inventario y los servicios posventa muy importantes se distribuyen en varias tiendas. Algunas de estas tiendas pueden operarse directamente, con gestión unificada de personas, finanzas y materiales, y otras pueden tener franquicias y operarse de forma independiente. Esta industria intensiva en capital se enfrenta a los consumidores finales y es altamente competitiva, por lo que requiere una mayor precisión presupuestaria. Las empresas con diferentes modelos operativos tienen modelos presupuestarios enormemente diferentes.
En términos generales, los modelos operativos se dividen en tipos de control financiero y tipos de control empresarial. La gestión y el control financieros descentralizados de las empresas tienen las ventajas de una gran flexibilidad de las sucursales, un aprovechamiento fácil y oportuno de las oportunidades de inversión, un gran entusiasmo de los gerentes de las sucursales y bajos costos de gestión de la sede. Al mismo tiempo, también tienen desventajas como la dificultad para coordinar y utilizar fondos a bajo costo dentro del grupo, la dificultad para controlar bien la inversión externa de las sucursales, la tendencia a volverse pequeñas pero integrales, baja eficiencia en la utilización de recursos y Falta de coordinación entre sucursales. La gestión empresarial y el control de la empresa están centralizados, lo que puede implementar, controlar y coordinar mejor las estrategias. Cada departamento comercial puede obtener fondos de bajo costo, reducir la ceguera en la inversión, reducir los riesgos operativos y facilitar la medición del estado operativo del departamento comercial. Sin embargo, la formulación de los planes estratégicos y financieros del grupo careció de la participación de los departamentos, lo que generó conflictos entre departamentos, una coordinación compleja en la sede y altos costos de gestión.
La mayoría de las empresas nacionales adoptan un modelo de gestión de compromiso. El modelo se centra en la estrategia, la planificación empresarial clave y la evaluación de resultados. La empresa matriz no sustituye a la filial en la gestión directa, sino que ejerce un control descentralizado sobre la base de la centralización. Este modelo impondrá mayores exigencias a la empresa matriz.
La clave de este modelo radica en si los negocios de cada unidad de negocio están estrechamente conectados, si la centralización conduce a la formación de ventajas de escala y si las capacidades de gestión y control de la sede son lo suficientemente sólidas.
La relación entre estrategia corporativa, presupuesto y evaluación del desempeño
La función principal del presupuesto es realizar el plan de negocios de la empresa y completar los objetivos estratégicos establecidos de la empresa. Luego, desde la formulación de objetivos estratégicos hasta actividades comerciales específicas, se conectan a través de procesos comerciales. Este es el llamado impulsor comercial.
En términos generales, el modelo general de impulso comercial es el siguiente: a través del análisis de factores impulsores externos, como información de la competencia, comentarios de los clientes, promulgación de políticas, etc. , integre la dirección de desarrollo de cada unidad de negocios, determine los objetivos estratégicos de la empresa y luego refine el plan. Este es un diseño estratégico de alto nivel que combina cada segmento de negocios para formar un plan de negocios detallado para la empresa, que incluye varios; Indicadores cuantitativos, no solo financieros, sino más datos comerciales. Al financiarizar estos indicadores operativos, se forma un presupuesto operativo para cada subpartida.
Cada empresa tendrá su propio enfoque empresarial específico, que es la estructura de procesos, la competitividad central, la encarnación de la cultura corporativa y su propio modelo de operación empresarial. La operación de los procesos de negocio conlleva una gran cantidad de atributos e información, que reflejan las relaciones de causa y efecto en todos los niveles de ejecución del negocio.
En el análisis de presupuestación y previsión, el diseño de fórmulas y formularios es un reflejo abstracto de los datos empresariales y sus impulsores. Debido a que el modelo de negocio de cada empresa es diferente, el diseño de fórmulas y tablas también será diferente para cada empresa. Esta es también la parte más personalizada del presupuesto general de una empresa.