Mejorar la gobernanza corporativa para promover el desarrollo de alta calidad de los bancos pequeños y medianos
Los bancos locales pequeños y medianos [1] son una parte importante de la industria bancaria de mi país y una fuerza importante en el desarrollo de finanzas inclusivas y al servicio de las pequeñas y microempresas. empresas privadas. Según datos divulgados por el Banco Popular de China, a finales de 2019, había 4.005 pequeños y medianos bancos locales en todo el país, con activos de casi 80 billones de yuanes, lo que representa aproximadamente el 25% de los activos totales de la industria bancaria. Las condiciones operativas generales de los bancos pequeños y medianos locales son buenas. Sin embargo, debido a diversas razones internas y externas, algunas instituciones enfrentan desafíos cada vez mayores en términos de calidad de activos, rentabilidad, mecanismos de resistencia al capital de riesgo, etc., y algunos riesgos. Los hechos ya han ocurrido.
El gobierno corporativo es la garantía para el desarrollo constante de los bancos.
La esencia del gobierno corporativo es resolver el problema de asimetría de la información causado por la separación de la propiedad y los derechos de gestión entre el principal (propietario) y el agente (operador) de la empresa a través de la junta directiva, la administración, A. serie de acuerdos institucionales para la supervisión mutua y la moderación mutua entre accionistas y otras partes interesadas para lograr una distribución y supervisión razonables del poder corporativo. Sin embargo, debido a que los bancos tienen muchas características que los diferencian de las empresas ordinarias, el gobierno corporativo de los bancos tiene ciertas particularidades, que incluyen principalmente los cuatro aspectos siguientes.
En primer lugar, además de los accionistas, los bancos también deberían ser responsables ante los depositantes y otras partes interesadas. Los bancos suelen tener las características de elevados ratios de endeudamiento, fuertes externalidades negativas de los riesgos y activos opacos. Los conflictos de intereses entre la junta directiva, la gerencia, los accionistas y otras partes interesadas son más complejos que en las empresas ordinarias, y el riesgo moral de los accionistas es más prominente. Los bancos no sólo deben manejar la relación entre los accionistas y la gerencia, sino también sus relaciones con los depositantes y los reguladores. Una cuestión clave en el gobierno corporativo bancario es buscar controles y equilibrios razonables sobre el poder de los principales accionistas para proteger los derechos e intereses de otras partes interesadas. En 2010, el Comité de Basilea emitió los "Principios para fortalecer el gobierno corporativo bancario", que establecían claramente que "los bancos deben ser responsables no sólo ante los accionistas, sino también ante los depositantes y otras partes interesadas".
En tercer lugar, el gobierno corporativo de los bancos comerciales debería poder responder eficazmente a las características de gestión de riesgos de los bancos comerciales. Los bancos comerciales son instituciones que gestionan riesgos, pero su exposición a los riesgos financieros está muy por detrás. En este caso, si el mecanismo de incentivos de los bancos comerciales pone demasiado énfasis en las ganancias a corto plazo, puede alentar a la gerencia y a los accionistas a asumir riesgos excesivos y trasladar los costos del riesgo a los sucesores o a la sociedad, al tiempo que se obtienen altos rendimientos a corto plazo. El gobierno corporativo de los bancos comerciales debe incluir incentivos razonables y mecanismos de restricción, e implementar un mecanismo de evaluación del desempeño que tenga en cuenta los rendimientos y los riesgos y combine incentivos a largo y corto plazo.
En cuarto lugar, la gestión del capital es un eslabón clave en el gobierno corporativo de los bancos comerciales. La gestión eficaz del capital es la base de un buen gobierno corporativo. La falta de controles y equilibrios en la gestión de los accionistas y la dispersión o concentración excesiva de la propiedad pueden conducir a fallas en el gobierno corporativo. En 2018, la Comisión Reguladora Bancaria de China emitió las "Medidas provisionales para la gestión del capital de los bancos comerciales" (Orden CBRC [2018] No. 1), que fortalecieron la revisión exhaustiva de las calificaciones de los accionistas e intensificaron la investigación y el castigo de las violaciones de las leyes. y regulaciones. Su propósito es controlar los principales riesgos provenientes de la fuente de gestión de capital, proteger los derechos e intereses legítimos de los depositantes de los bancos comerciales y otros clientes, y crear un entorno operativo seguro y estable para los bancos comerciales.
En comparación con los grandes bancos estatales y los bancos por acciones, el gobierno corporativo de los pequeños y medianos bancos locales tiene características especiales. En primer lugar, los bancos pequeños y medianos tienen características regionales obvias y su desarrollo empresarial está altamente relacionado con la dotación de recursos y el desarrollo económico y social de la región donde están ubicados. Su gobierno corporativo varía significativamente en diferentes situaciones. En segundo lugar, la relación principal-agente entre los bancos pequeños y medianos es más compleja. Muchos accionistas de bancos pequeños y medianos son gobiernos locales, lo que no se puede ignorar. En tercer lugar, en comparación con los bancos grandes, los bancos pequeños y medianos suelen tener lagunas obvias en la filosofía empresarial, el control de riesgos, la calidad del personal, el soporte del sistema, etc., que también afectarán sus efectos de gobierno corporativo.
2. Problemas en el gobierno corporativo de los bancos pequeños y medianos
En la última ronda de reformas, los bancos pequeños y medianos, impulsados por las autoridades reguladoras, se han asegurado Los avances en la mejora del gobierno corporativo se reflejan principalmente en los siguientes aspectos: algunos bancos pequeños y medianos han promovido la reforma del gobierno corporativo mediante la reestructuración financiera, la introducción de inversores estratégicos, la cotización en bolsa, etc., y han logrado la diversificación de las estructuras de propiedad de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas; Los bancos medianos han establecido "tres reuniones y una capa" (es decir, la estructura de gobierno corporativo de la junta de accionistas, el consejo de administración, el consejo de supervisores y la alta dirección) y han ido estableciendo gradualmente un sistema de gobierno que está más en línea con el sistema moderno. sistema de banca comercial; se ha establecido básicamente el concepto de gestión moderno de restricciones de capital, y algunos bancos comerciales urbanos avanzados y bancos comerciales rurales han comenzado a prestar atención y aplicar indicadores compuestos de riesgo-rendimiento, como el capital económico, el valor económico agregado y el riesgo. rendimiento del capital ajustado, etc. Pero en general, todavía existen algunas deficiencias en el gobierno corporativo de los bancos pequeños y medianos, que se reflejan principalmente en los cuatro aspectos siguientes.
En primer lugar, el desequilibrio de la estructura de propiedad conduce a una eficacia insuficiente del gobierno corporativo. Con la profundización de la reforma del sistema financiero, diversos capitales han ingresado al sector bancario y la estructura de propiedad de los bancos pequeños y medianos ha mostrado gradualmente una tendencia a la diferenciación.
Una situación es que los accionistas de los bancos pequeños y medianos tienen participaciones dispersas, lo que resulta en la ausencia de propietarios y problemas de "control interno" en los bancos, lo que se manifiesta en la falta de supervisión e incentivos. de propietarios a operadores, y la ineficiencia del gobierno corporativo bancario, las decisiones clave de gestión están controladas por unas pocas personas y el consejo de supervisión no puede supervisar eficazmente la gestión, lo que genera fallas de gobernanza y graves riesgos morales.
Otra situación es la excesiva concentración de propiedad. Los bancos comerciales urbanos y rurales de mi país tienen un punto de partida bajo, pequeña escala y una base débil. En el pasado, debido a la necesidad de resolver riesgos, había deficiencias inherentes en el diseño de la estructura de capital y faltaba una supervisión profunda del capital en el proceso de introducción de capital. En este contexto, algunos inversores obtuvieron el control mediante operaciones de capital y acuerdos de capital ilegales, lo que dio lugar al surgimiento de un controlador real que controlaba ilegalmente el banco. Estos capitales no se conforman con invertir y obtener ganancias y dividendos, sino que esperan obtener control sobre los bancos comerciales o tener una influencia significativa en las decisiones operativas del banco, proporcionando así suficiente apoyo crediticio para la expansión de sus propias empresas.
En segundo lugar, la estructura de gobierno corporativo no está funcionando bien. En la actualidad, los bancos pequeños y medianos de mi país han establecido básicamente una estructura de gobierno corporativo de "tres reuniones y un piso", pero el problema de "lo mismo pero diferente" sigue siendo prominente y no ha logrado los resultados deseados. Estos problemas se reflejan específicamente en los cuatro aspectos siguientes.
En primer lugar, la estructura de la junta directiva no es razonable. La dirección de algunos bancos pequeños y medianos tiene una posición dominante en la junta directiva, formando de hecho una "junta directiva operativa", y la junta directiva ha perdido una supervisión efectiva del personal directivo.
En segundo lugar, es necesario desarrollar más el papel de los comités profesionales del consejo de administración. Por ejemplo, los comités de auditoría, los comités de gestión de activos y pasivos, los comités de gestión de riesgos y otros comités profesionales de algunos bancos pequeños y medianos no han logrado formar mecanismos operativos eficaces en la práctica y son básicamente meras formalidades que no logran tener el impacto debido en la gestión de riesgos del banco.
En tercer lugar, la división de poderes entre la junta directiva y la alta dirección no está clara. En teoría, debería haber una clara división de responsabilidades entre el consejo y la dirección. El primero proporciona toma de decisiones estratégicas, supervisión y orientación táctica, mientras que el segundo es responsable de participar en la formulación e implementación de estrategias y de formular e implementar planes operativos. Pero en la operación real, la división de responsabilidades entre ellos se superpone, lo que a menudo conduce a confusión en la gestión.
En cuarto lugar, la junta de supervisores carece de garantías institucionales y institucionales. Actualmente, en los departamentos de gestión de la mayoría de los bancos pequeños y medianos, el consejo de supervisión no participa en la gestión de departamentos específicos. Anteriormente, la junta de supervisores era responsable de la organización del departamento de auditoría, pero actualmente esta función se está transfiriendo gradualmente al consejo de administración. En el contexto de personal y fondos insuficientes para la junta de supervisores, tal acuerdo no puede garantizar el desarrollo continuo del trabajo de la junta de supervisores y formar una supervisión efectiva de la junta directiva y la alta gerencia.
En tercer lugar, el mecanismo de incentivos y restricciones es imperfecto, lo que conduce a operaciones comerciales a corto plazo. En la actualidad, un número considerable de bancos pequeños y medianos aún no han establecido un incentivo científico y un mecanismo de restricción, y carecen de normas y procedimientos de evaluación del desempeño justos y abiertos. En este caso, es difícil que los resultados de la evaluación sirvan como incentivos y limitaciones. En el caso de mecanismos de incentivos imperfectos, la remuneración de la dirección de los bancos pequeños y medianos suele estar vinculada al rendimiento operativo a corto plazo, lo que hace que la dirección de los bancos se centre demasiado en los intereses a corto plazo e ignore el desarrollo a largo plazo de la situación. banco, y el comportamiento operativo muestra características de corto plazo. Si no existen restricciones al mismo tiempo, la administración que carezca de poderes de control y equilibrio tendrá fuertes incentivos para adoptar comportamientos oportunistas, lo que aumentará los riesgos potenciales de los bancos pequeños y medianos.
En cuarto lugar, la divulgación de información y las limitaciones internas y externas son insuficientes.
Los bancos comerciales se centran en los riesgos comerciales y sus transacciones de activos son complejas y opacas. Como operadores, la alta dirección posee una gran cantidad de información. En ausencia de transparencia, pueden surgir problemas de "control interno". Por lo tanto, la implementación efectiva del sistema de divulgación de información está directamente relacionada con el efecto de gobernanza de los bancos comerciales.
Sin embargo, los problemas actuales de divulgación insuficiente de información y baja transparencia de algunos bancos pequeños y medianos en mi país son más prominentes, los cuales se reflejan principalmente en los siguientes tres aspectos: Primero, la divulgación de información es no lo suficientemente completo, involucrando asuntos importantes de las operaciones bancarias, como asuntos financieros, cambios de indicadores, estado de gestión de riesgos, estado de los accionistas, etc. , la falta de divulgación total y efectiva de acuerdo con las regulaciones pertinentes; en segundo lugar, la divulgación de información no es lo suficientemente oportuna, y algunos bancos pequeños y medianos a menudo tienen problemas con la divulgación tardía o incluso la falta de divulgación; en tercer lugar, hay divulgación de información falsa; y es difícil para las partes interesadas de los bancos pequeños y medianos comprender sus condiciones operativas reales y sus riesgos potenciales, es difícil identificar transacciones relacionadas de manera oportuna. Se puede observar que es necesario fortalecer la construcción de mecanismos de restricción de divulgación de información para los bancos pequeños y medianos.
En tercer lugar, sugerencias para fortalecer el gobierno corporativo de los bancos pequeños y medianos.
El autor cree que el gobierno corporativo de los bancos pequeños y medianos debería fortalecerse aún más y reducir el riesgo. Es necesario mejorar las capacidades de prevención. En concreto, podemos partir de los siguientes cinco aspectos.
? Fortalecer la gestión accionaria e implementar estrictamente las "Medidas Provisionales para la Gestión del Patrimonio de los Bancos Comerciales".
A nivel bancario, se recomienda que los consejos de administración de los bancos pequeños y medianos asuman activamente la responsabilidad última de la gestión de los asuntos patrimoniales, evalúen periódicamente el cumplimiento de los compromisos de los principales accionistas, la implementación de los estatutos de la empresa, el cumplimiento de las leyes, reglamentos y requisitos reglamentarios, y mejorar la transparencia patrimonial. Controlar estrictamente las transacciones relacionadas, estandarizar las promesas de acciones, las transferencias de acciones y otros comportamientos, restringir el comportamiento de los accionistas controladores y evitar que los accionistas controladores intervengan indebidamente en las operaciones bancarias.
A nivel regulatorio, se recomienda que las autoridades reguladoras fortalezcan la supervisión del comportamiento de los accionistas. Si los accionistas bancarios relevantes buscan el control del banco encubierto ocultando información sobre accionistas relacionados o manteniendo acciones en nombre de otros, lo hacen. se les debe ordenar que transfieran sus acciones o restrinjan su derecho. Se recomienda que los departamentos gubernamentales locales lleven a cabo con prontitud la reforma y rectificación de las instituciones financieras, como los bancos comerciales urbanos, los bancos comerciales rurales y las cooperativas de crédito rurales, e introduzcan un enfoque en el desarrollo a largo plazo de las instituciones, una fuerte fortaleza del capital y la gestión. mediante métodos como la reducción de las participaciones de los principales accionistas, el aumento del capital y las acciones y la ampliación de la apertura. Los accionistas estratégicos experimentados promueven fusiones y reorganizaciones de bancos pequeños y medianos calificados.
? Mejorar el mecanismo operativo de "tres reuniones y un piso"
Se recomienda aclarar aún más las responsabilidades, prioridades de trabajo y tareas de la asamblea de accionistas, junta directiva, junta de supervisores y alta gerencia de las pequeñas y medianas empresas. bancos medianos. En el proceso operativo real, se debe fortalecer la comunicación entre las "tres reuniones y el primer piso" para que cada una pueda desempeñar sus funciones, no estar fuera de juego ni ausente, y cooperar entre sí para formar una fuerza conjunta de gobierno corporativo.
En primer lugar, el consejo de administración debe seguir estrictamente la ley de sociedades y la autorización de la asamblea de accionistas, y mejorar y fortalecer continuamente sus funciones básicas de toma de decisiones y supervisión. Manejar correctamente la relación entre las instituciones de gobierno interno, optimizar razonablemente la autorización comercial de la junta directiva a la alta gerencia, acortar efectivamente la cadena de toma de decisiones comerciales y mejorar la eficiencia de la toma de decisiones comerciales. Limitar estrictamente la interferencia inapropiada del consejo de administración en las actividades de gestión de la alta dirección.
En segundo lugar, la junta de supervisores necesita fortalecer continuamente la supervisión e inspección del desempeño de los directores y la alta gerencia, y realizar encuestas especiales e inspecciones especiales en profundidad en todos los niveles de las instituciones operativas para apuntar a objetivos clave y candentes. y cuestiones difíciles en las operaciones y la gestión bancaria. Optimizar la selección y composición de la Junta de Supervisores, aprovechar al máximo la capacidad de la Junta de Supervisores para obtener información de auditoría interna, mejorar el profesionalismo, la puntualidad y la autoridad de sus funciones de supervisión y llevar a cabo la gestión de riesgos mediante el envío de propuestas de supervisión y control interno. Cartas de recordatorio de la gerencia a la Junta Directiva y a la alta gerencia. Instarlos a realizar rectificaciones y realizar un seguimiento de la implementación de las rectificaciones.
En tercer lugar, fortalecer eficazmente las limitaciones de desempeño de la alta dirección, mejorar el sistema de presentación de información de la alta dirección a la junta directiva, la junta de supervisores y los comités especiales, e implementar estrictamente diversos sistemas, como la comunicación laboral y la rendición de cuentas. . Asegurar que la alta dirección lleve a cabo operaciones y actividades de gestión bajo la autorización de los estatutos de la empresa y del consejo de administración para evitar riesgos de "control interno". Impulsar la construcción de un sistema de selección y reclutamiento de directivos profesionales basado en el mercado, y mejorar continuamente la calidad profesional y el nivel empresarial de los altos ejecutivos.
? Optimizar el mecanismo de incentivos y restricciones y formular políticas sostenibles de distribución de beneficios.
De acuerdo con los principios de tener en cuenta tanto los beneficios como los riesgos, prestando igual atención tanto al largo como al corto plazo, y prestando igual atención a la espiritualidad y la materialidad, continuaremos mejorando el desempeño. mecanismo de evaluación de los bancos pequeños y medianos, promover el desarrollo sostenible y lograr objetivos estratégicos. Los bancos pequeños y medianos deben considerar integralmente el desarrollo social y económico, los cambios del mercado, sus propias estrategias de desarrollo, las preferencias de riesgo y otros factores, mejorar el sistema de indicadores de evaluación, restar importancia a los indicadores de escala y resaltar los indicadores de calidad, riesgo y cumplimiento.
Fortalecer la gestión del personal en puestos importantes de riesgo, y considerar implementar un sistema de pago diferido de salarios para el personal que tenga un impacto significativo en el desarrollo estable del banco. Las políticas de distribución de ganancias deben tener en cuenta los requisitos de los accionistas para obtener rendimientos de inversión sostenidos y estables y los requisitos de capital de los bancos para un desarrollo saludable, y manejar correctamente la relación entre los rendimientos a corto plazo y el desarrollo a largo plazo. Partiendo de la premisa de cumplir con los requisitos reglamentarios pertinentes y los planes de gestión de capital de los bancos pequeños y medianos, mantener un cierto grado de estabilidad en la política anual de distribución de beneficios favorece la gestión esperada de los inversores de las políticas de distribución de beneficios de los pequeños y medianos bancos. -Bancos de tamaño.
? Garantizar la autenticidad, exactitud e integridad de la información divulgada.
? Fortalecer la supervisión externa y la supervisión social para crear un buen ambiente para promover la gobernanza corporativa de los bancos pequeños y medianos.
En primer lugar, se recomienda que las agencias reguladoras fortalezcan la evaluación, orientación y supervisión del gobierno corporativo de los bancos comerciales, especialmente los bancos pequeños y medianos, evalúen periódicamente la solidez y eficacia del gobierno corporativo y adopten medidas eficaces. medidas para corregir deficiencias importantes, especialmente en varios bancos. Este fenómeno daña gravemente los intereses de los bancos pequeños y medianos.
[1] Los bancos locales pequeños y medianos son principalmente bancos comerciales urbanos y bancos comerciales rurales.
(Este artículo se publicó en la edición de agosto de 2020 de "Bond")
El Laboratorio Nacional de Finanzas y Desarrollo de la Academia China de Ciencias Sociales se estableció en 2005 y anteriormente se conocía como "Laboratorio Financiero de la Academia China de Ciencias Sociales". Este es el primer grupo de expertos financieros a nivel nacional de China, que cubre los campos de las ciencias sociales y las ciencias naturales. 2065438+En junio de 2005, pasó a llamarse "Laboratorio Nacional de Finanzas y Desarrollo" sobre la base de la absorción de algunas otras nuevas instituciones de investigación de grupos de expertos de la Academia China de Ciencias Sociales. En octubre de 2015, fue aprobado por el gobierno municipal chino como uno de los primeros 25 think tanks nacionales de alto nivel.