La rutina de marketing de P&G: avance y retroceso
P&G ha superado nuestras expectativas recientemente. Un incidente de marketing anterior que decía que "los pies femeninos huelen cinco veces más que los hombres" lo convirtió en un tema de búsqueda candente. Los siguientes datos del informe financiero muestran que las ventas netas de P&G en el tercer trimestre de 2022 fueron de 654,38+094 millones de dólares estadounidenses (aproximadamente 654,38+024,9 millones de yuanes), un aumento del 7% con respecto al mismo período del año pasado. El beneficio neto atribuible a la empresa este trimestre fue de 3.355 millones de dólares (aproximadamente 265.438 RMB + 59,4 millones de yuanes), un aumento del 3% respecto al mismo período del año pasado. Las tasas de crecimiento han caído a un solo dígito.
Si echamos la vista atrás a los últimos 30 años, P&G ha realizado esfuerzos incansables desde que ingresó al mercado chino en 1988, duplicando su tasa de crecimiento. Volver a poner en venta las fortalezas de P&G también contribuye a nuestro marketing actual.
P&G siempre ha creído en el poder de la marca y cree que las ventajas del producto son la clave central de la marca. Sin embargo, la marca en sí también debe crear una imagen única y establecer una conexión emocional y de confianza con los consumidores. distinguiéndose así de las marcas competidoras.
Especialmente en el mercado de productos químicos de uso diario, los consumidores consideran las marcas como referentes importantes. Por lo tanto, el conocimiento de la marca, la imagen y la confianza se han convertido en factores clave que influyen en las decisiones de compra de los consumidores. Ésta es también la razón fundamental por la que P&G insiste en que cada marca debe operar de forma independiente, crear una imagen de marca única y construir activos de marca exclusivos en el mercado.
1. Estrategia multimarca
Cuando se trata de P&G, tenemos que decir Unilever. Compitiendo entre sí, las dos empresas crecieron hasta convertirse en las mayores empresas de productos químicos diarios del mundo. Y ambos adoptan estrategias multimarca debido a su diversidad de productos.
La llamada estrategia multimarca significa que una gran empresa nombra diferentes marcas para diferentes productos para lograr un equilibrio de varias marcas en un cierto nivel. El mayor beneficio de la estrategia multimarca es que prácticamente puede mejorar la imagen de marca de la empresa. Las multimarca también tienen la característica de "no perder nada" para cada marca, logrando mayores ventas.
Internamente, P&G (P&G) permitirá que sus marcas compitan libremente de manera justa y honesta. Son los consumidores, no los ejecutivos de la empresa, quienes deciden quién gana y quién pierde. Según las reglas de P&, P& g se diferencia del mercado con una sana competencia de su propia marca, se apodera del mercado en la mayor medida posible y deja muy atrás a sus competidores.
Externamente, siempre y cuando P & El mundo exterior sea consistente y aumente su cuota de mercado general y no dude en lanzar nuevas marcas para unirse a la batalla.
La característica más importante de la estrategia multimarca es que puede aprovechar continuamente el espacio del mercado y establecer varias marcas resonantes para satisfacer las necesidades de diferentes tipos de consumidores, expandiendo así continuamente la escala y la fuerza de la empresa.
De hecho, la estrategia multimarca de P&G también ha logrado éxito. A juzgar por los productos de P&G y Unilever en China, incluyen principalmente productos básicos como el cuidado del cabello, la belleza y el cuidado de la piel, el baño y la lavandería. La estrategia multimarca operada por P&G persigue las diferencias entre diferentes marcas de productos similares, incluyendo funciones, empaque, publicidad y otros aspectos, formando así la personalidad distintiva de cada marca. De esta forma, cada marca tiene su propio espacio de desarrollo y el mercado no se superpondrá.
2. Crear "puntos de venta"
Si la estrategia multimarca de P&G es encontrar diferencias en la segmentación del mercado, entonces es encontrar "puntos de venta" desde otra perspectiva del marketing. mezcla.
El punto de venta también se denomina "proposición de venta única", y su abreviatura en inglés es USP. El maestro publicitario estadounidense Rosser Reeves cree que los anuncios deben presentar una retórica única a los consumidores basada en las características del producto, haciéndoles creer que esta característica no está disponible para otros, o no ha sido mencionada por otros, y que estas características pueden brindarles a los consumidores real. beneficios para los consumidores.
Llegado a este punto, P&G ha llegado al extremo. Tomemos como ejemplo los champús lanzados por Procter & Gamble en China. La especialidad de Head & Shoulders es eliminar la caspa, la especialidad de Pantene es nutrir y proteger el cabello y la especialidad de Rejoice es dejar el cabello suave y flexible.
En términos de diseño de empaque, también es extraordinario:
"Head and Shoulders": el empaque azul marino recuerda al mar azul, brindando un efecto visual fresco y fresco. El lema "Elimina la caspa sin dejar rastro y deja tu cabello más limpio" ha afianzado aún más la creencia en la mente de los consumidores de que "Head and Shoulders puede eliminar la caspa".
"Rejoice": el empaque verde hierba brinda a las personas una sensación juvenil y hermosa, y el eslogan publicitario "Contiene acondicionador sedoso, el champú y el acondicionamiento se pueden completar de una sola vez, haciendo que el cabello sea elegante y suave". junto con la imagen de una niña sacudiendo su cabello sedoso, profundiza aún más la impresión de los consumidores sobre el efecto "alegre".
El empaque amarillo albaricoque "Pantene" primero brinda a las personas un efecto visual nutritivo.
Tomemos el detergente en polvo como ejemplo. P&G ha diseñado 9 marcas de detergente en polvo, a saber, Tide, CHEER, GAIN, DASH, BOLD, DREFT, LVORYSNOW, OXYDOL y EEA. Creen que diferentes clientes quieren diferentes combinaciones de beneficios de los productos. Por ejemplo, algunas personas piensan que la capacidad de lavado y enjuague es lo más importante, algunas personas piensan que suavizar la tela es lo más importante y otras esperan que el detergente en polvo tenga fragancia y características alcalinas suaves. Entonces aprovechamos los 9 segmentos de mercado de detergentes para ropa y diseñamos 9 marcas diferentes.
3. Luchar contra una guerra de precios
Antes de que P&G ingresara al mercado chino, las marcas locales como Shanghai Jahwa se estaban desarrollando bien. Y las marcas extranjeras rápidamente se apoderaron del mercado interno mediante cruentas guerras de precios: las industrias monopólicas volvieron a subir los precios.
En 2003, los precios de Olay, Safeguard y Double Base de P&G se redujeron un 20%, 25% y 30% respectivamente. En el campo del detergente para ropa, Tide incluso cayó a 3,5 yuanes.
Aprovechando su precio, P&G promocionó Tide y Bilang y lanzó el champú Rejoice por 9,9 yuanes. En 2013, estos gigantes extranjeros tomaron la iniciativa en unirse y con frecuencia aumentaron ligeramente los precios de los productos químicos diarios.
La guerra de precios es la estrategia de competencia de cantidades más eficaz y sencilla. Especialmente si las marcas líderes participan en guerras de precios, otras empresas morirán si no hacen lo mismo.
4. Respaldo publicitario de celebridades
En términos de inversión publicitaria, P&G obviamente invierte más que Unilever.
Por un lado, la publicidad de P&G representa más del 10% de los ingresos de la empresa; por otro lado, es más probable que la publicidad de P&G aparezca en televisión y otros tipos de publicidad que Unilever.
Por ejemplo, celebridades de renombre como Jing Jing se muestran vívidamente en los anuncios de Head & Shoulders, y las palabras de la estrella del bádminton Zhang Depei "Solo creo en Rejoice" después de sacudir la cabeza con gracia son utilizadas por P&G. al solicitar respaldos obvios, este enfoque, por supuesto, ha logrado resultados de marketing sensacionales.
Pero Unilever nunca se ha quedado atrás, por lo que la tasa de expansión actual de Unilever se ha vuelto muy poderosa.
En primer lugar, en los últimos años, Unilever ha concedido gran importancia a invitar a celebridades populares de Hong Kong, Taiwán y Corea del Sur a realizar patrocinios publicitarios, como Xiao S de Taiwán, estrellas masculinas controvertidas de Hong Kong, y Rain de Corea del Sur. En segundo lugar, Unilever continúa lanzando nuevas marcas. La marca Qingyang que lanzó en los últimos años ha ganado impulso y actualmente es muy popular en China. La serie de baño para hombres Lingshi lanzada más tarde fue aún más irresistible y se hizo popular en todo el país, llegando incluso a agotarse en los mostradores de los supermercados;
Esto también demuestra que Unilever concede gran importancia a la estrategia de producto mientras alcanza a P&G en China. La introducción continua de nuevos productos a partir de los antiguos permite que los nuevos productos químicos diarios de la empresa sean aceptados por los consumidores con una imagen completamente nueva y ocupen rápidamente un lugar en el mercado. Además, Unilever se atreve a anunciarse con celebridades con efectos publicitarios sensacionales, convirtiéndose en el portavoz vital de la nueva generación e incluso convirtiéndose en un símbolo de la moda y la vanguardia.
5. Marketing "omnicanal de alta gama"
En la categoría de belleza y cuidado de la piel, P&G tiene dos marcas: Olay y SK-II, mientras que Unilever tiene dos marcas. : Ponzi y vaselina.
En 1988, Olay entró en el mercado chino con la idea de "darte una piel joven". Olay tardó menos de dos años en convertirse en la marca de cuidado de la piel más grande del mercado chino.
Ese mismo año, la marca Ponzi y su producto estrella, la crema fría, entraron en China, alegando una eficacia similar a la de Olay. Ambos se centran básicamente en productos blanqueadores, antienvejecimiento y protectores solares.
La diferencia es que Olay inicialmente se centró en grandes almacenes del mercado chino, mientras que Ponzi se centró en KA y grandes almacenes. En ese momento, la demanda de productos para el cuidado de la piel de los consumidores chinos aumentó dramáticamente, Ponzi se hizo con una gran participación de mercado y Olay mantuvo un crecimiento de dos dígitos entre 1999 y 2009.
Aquí se hace una breve explicación. Los canales de grandes almacenes generalmente se refieren a grandes almacenes, con una superficie de unos 20.000 metros cuadrados; los centros comerciales generalmente se refieren a lugares de venta, generalmente se refieren a; grandes supermercados; Shangchao generalmente se refiere a supermercados medianos)
p>
A finales de 2007, Olay lanzó un producto único de alta gama con un precio de más de 200 yuanes: la crema facial Xinsheng. , desarrollando el concepto de "bienes de lujo civiles". Posteriormente, Olay lanzó una serie de productos, mejorando paulatinamente sus productos de alta gama, y también siguió innovando.
Aunque el posicionamiento y funciones de ambas marcas son bastante similares, e incluso el punto de partida en el mercado chino es casi el mismo, Olay opta por la ruta omnicanal, mientras que Ponzi oscila entre KA y los grandes almacenes. Al final, las dos marcas El desempeño de cada marca en el mercado chino es claro de un vistazo.
6. Adquisiciones y fusiones y adquisiciones
P&G concede gran importancia a la adquisición de otras empresas conocidas relacionadas, como las marcas Gillette y Weiner. En este sentido, Unilever obviamente no es lo suficientemente fuerte. Por tanto, P&G tiene un enorme margen de expansión.
El segundo avance de P&G en China fue la adquisición.
Por ejemplo, en el mercado chino, P&G adquirió la marca química diaria local "Panda". En 1994, P&G tomó el control del 65% de las acciones y gastó 1,4 millones de yuanes para comprar el derecho de 50 años a utilizar la marca "Panda". Después de la fusión con Panda, P&G no desarrolló la marca Panda, sino que brindó ayuda en momentos de necesidad y aprovechó la oportunidad para promover vigorosamente su propia marca. En general, la idea es "adquirir marcas competidoras, luego suprimir las marcas adquiridas y aprovechar la oportunidad para desarrollar vigorosamente marcas independientes".
Unilever también tiene ideas de adquisición similares. En la década de 1990, durante la ola de reestructuración de las empresas estatales, Zhonghua Toothpaste, líder del mercado en ese momento, enfrentó el problema de la falta de tecnología avanzada. Basándose en el concepto de "mercado de intercambio de tecnología", Shanghai Toothpaste Factory y Unilever fundaron conjuntamente Shanghai Unilever Co., Ltd. Unilever invirtió 180.000 dólares estadounidenses para hacerse con el control de China Toothpaste. Bajo la dirección de Unilever, la cuota de mercado interno de pasta de dientes de China es inferior al 10%, lejos de su apogeo.
Además, marcas nacionales como Maxam, Little Nurse y Dabao han sido adquiridas por inversores extranjeros. Después de venderse, el desempeño de estas marcas locales parece estar un poco aclimatado y muchas marcas casi han desaparecido del mercado.
7. Concepto de Product Manager
Una buena marca también debe ser impulsada por personas con talento.
"Procter & Gamble" siempre se ha adherido a la política empresarial "orientada a las personas", ¿Richard, presidente de Procter & Gamble? Dupree dijo en 1947: "Si le quitas el talento a P&G pero te quedas con el dinero, P&G ha fracasado; si le quitas el dinero, la casa y la marca a P&G, pero te quedas con el talento, P&G reconstruirá el reino en un año". ”
El concepto de gerente de marca nació en 1931. Su fundador fue Michael Elroy, responsable de las ventas del jabón Camry en Procter & Gamble.
En el proceso de creación de una marca única, P&G exige que cada gerente de marca asuma la responsabilidad total de las pérdidas y ganancias de la marca y opere la marca como una entidad comercial.
Para el personal de marca de P&G, su tarea principal es construir y fortalecer el valor de la marca para que ésta pueda operar de manera sostenible. Procter & Gamble. g lleva mucho tiempo comprometida con la gestión de marcas. Por lo tanto, cómo mantener la vitalidad de la marca, llenarla de vitalidad e innovación, satisfacer continuamente las necesidades cambiantes de los consumidores y mantener una excelente competitividad ponen a prueba la sabiduría y la capacidad del personal de la marca.
En P&G, el gerente de marca es como un mini gerente general, que asume la responsabilidad general de la situación general y asume toda la responsabilidad por el desempeño de la gestión de la marca. La única diferencia es que el gerente de marca no tiene poder real como el gerente general. Puede ordenar directamente a varios departamentos que obedezcan sus órdenes. En cambio, debe obtener el apoyo y la cooperación de los demás a través de la comunicación y la coordinación. De hecho, la clave del éxito o el fracaso de los gerentes de marca radica en su capacidad para obtener recursos y apoyo de manera efectiva de varios departamentos, formar un sólido equipo de cooperación entre departamentos y promover sin problemas las actividades requeridas para la gestión de marca cuando las marcas internas compiten con entre sí.