Cómo gestionar el rendimiento de la producción
1 El concepto de desempeño
Bates y Holden (1995) señalaron que “el desempeño es un constructo multidimensional, y diferentes factores producirán diferentes resultados” [1]. Por lo tanto, para medir y gestionar el desempeño, primero debemos definirlo y aclarar su connotación exacta.
De manera general, el desempeño se puede definir desde tres niveles: organizacional, grupal e individual. Los diferentes niveles tienen diferentes contenidos de desempeño, factores que influyen y métodos de medición. A nivel personal, la gente no ha llegado a una comprensión clara de la definición de desempeño. Actualmente existen dos visiones principales: una cree que el desempeño es el resultado y la otra cree que el desempeño es el comportamiento. Bernardin et al. (1995) creen que "el desempeño debe definirse como los resultados del trabajo, porque estos resultados del trabajo están más estrechamente relacionados con los objetivos estratégicos de la organización, la satisfacción del cliente y la inversión" [2]. Kane (1996) señaló que el desempeño es “algo que una persona deja atrás y existe relativamente independientemente de su propósito” [3]. No es difícil ver que "el desempeño son resultados" cree que los resultados obtenidos mediante el trabajo de desempeño son un registro del desempeño laboral de una persona. Los conceptos relevantes para los resultados del desempeño son: rendición de cuentas, áreas clave de resultados, resultados, responsabilidades, tareas y actividades, objetivos, metas o metas, productos y factores críticos de éxito. Se pueden utilizar diferentes definiciones de resultados de desempeño para expresar los requisitos de diferentes tipos o niveles de trabajo. Preste atención a la distinción al diseñar objetivos de desempeño.
*Esta investigación fue apoyada por el Proyecto Clave del Departamento de Ciencias de la Gestión de la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China, número de apoyo del proyecto 79930300.
Hoy en día, la gente ha cuestionado la visión de que el desempeño es logro del trabajo, logro de metas, resultados y resultados, y en general ha aceptado la visión conductual del desempeño, es decir, "el desempeño es comportamiento". Esto no quiere decir que las metas no puedan incluirse en las definiciones conductuales del desempeño. Murphy (1990) define el desempeño como “El desempeño es un conjunto de comportamientos relacionados con objetivos en la organización o unidad organizacional donde una persona trabaja” [4]. Campbell (1990) señaló que "el desempeño es comportamiento y debe distinguirse de los resultados porque los resultados se ven afectados por factores sistémicos". Definió desempeño en 1993 como “El desempeño es sinónimo de comportamiento. Es el comportamiento real de una persona y puede observarse, por definición, solo incluye acciones o comportamientos que están relacionados con los objetivos de la organización y pueden medirse por la competencia del individuo ( es decir, nivel de contribución) a la calificación (medida). El desempeño es lo que la organización contrata a las personas para que hagan bien. El desempeño no es la consecuencia o el resultado del comportamiento, sino el comportamiento en sí... El desempeño consiste en acciones relacionadas con objetivos bajo el control de. el individuo ya sea cognitivo, fisiológico, psicológico o interpersonal” [5]. Borman y Motowidlo (1993) propusieron un modelo bidimensional de desempeño, argumentando que el desempeño conductual incluye el desempeño de la tarea y el desempeño de la relación, donde el desempeño de la tarea se refiere al comportamiento prescrito o el comportamiento relacionado con la competencia laboral específica; el desempeño de la relación se refiere al comportamiento espontáneo o comportamientos relacionados; a competencias laborales no específicas [6]. La base para la opinión anterior de que el desempeño no es un logro o meta laboral es: primero, muchos resultados laborales no son necesariamente causados por el comportamiento personal, sino que pueden verse afectados por otros factores no relacionados con el trabajo (Cuddy y Dobbins, 1994; Murphy y Kleberland). , 1995)[7]; segundo, los empleados no tienen las mismas oportunidades para completar su trabajo, y el desempeño de los empleados en el trabajo no está necesariamente relacionado con sus tareas laborales (Murphy, 1989)[8]; tercero, demasiado enfoque en los resultados; puede llevar a descuidar procesos importantes y factores interpersonales, y un énfasis inadecuado en los resultados puede inducir a error a los empleados sobre los requisitos del trabajo.
Creemos que en la práctica específica de la gestión del desempeño, se debe adoptar un concepto más amplio de desempeño, incluyendo el comportamiento y los resultados como una de las condiciones para lograr resultados de desempeño. Este punto de vista se refleja bien en la definición de desempeño dada por Brumbrach (1988), es decir, "El desempeño se refiere al comportamiento y los resultados. El comportamiento lo demuestran las personas que realizan un trabajo y ponen en práctica las tareas laborales. (El comportamiento) es a la vez una herramienta por el resultado y el resultado en sí, el resultado del esfuerzo físico y mental para completar la tarea, y puede juzgarse por separado del resultado” [9]. Esta definición nos dice que al gestionar el desempeño individual, debemos considerar tanto los insumos (comportamientos) como los productos (resultados). El desempeño incluye lo que se hace y cómo se hace.
2 La necesidad de gestionar el desempeño
¿Por qué deberíamos gestionar el desempeño? ¿Por qué cada vez más empresas establecen sistemas de gestión del desempeño? Creemos que para responder a esta pregunta se deben considerar al menos los siguientes aspectos:
2.1 Las deficiencias de la evaluación del desempeño y la eficacia de la gestión del desempeño
Desde los años 80, la globalización económica ha El ritmo es cada vez más rápido y la competencia en el mercado es cada vez más feroz. En este tipo de competencia, si las empresas quieren obtener una ventaja competitiva, deben mejorar continuamente la eficiencia y el desempeño generales. Levinson (1976) señaló una vez que "la mayoría de los sistemas de evaluación del desempeño que se utilizan tienen muchas deficiencias, lo cual ha sido ampliamente reconocido. Las deficiencias obvias de la evaluación del desempeño son: los juicios sobre el desempeño suelen ser subjetivos, impresionistas y arbitrarios. género; calificaciones de diferentes gerentes no se puede comparar; la retroalimentación tardía puede dejar a los empleados frustrados porque su buen desempeño no fue reconocido rápidamente, o molestos por los juicios que hicieron hace mucho tiempo basados en sus deficiencias” [10]. La práctica ha demostrado que una forma eficaz de mejorar el desempeño es la gestión del desempeño. Porque la gestión del desempeño es una idea de gestión estratégica e integrada que mejora el desempeño de los empleados, desarrolla el potencial individual y del equipo y hace que la organización continúe teniendo éxito. A través de la gestión del desempeño, puede ayudar a las empresas a lograr un desarrollo sostenible del desempeño; promover la formación de una cultura corporativa que preste más atención al desempeño y motivar a los empleados para que se comprometan más con su trabajo; mejorar la cohesión del equipo y mejorar el desempeño del mismo; desarrollar relaciones constructivas y abiertas entre empleados y gerentes a través de comunicación e intercambio laboral continuo; brindar a los empleados oportunidades para expresar sus deseos y expectativas laborales [11].
2.2 La gestión del desempeño puede promover la gestión de la calidad.
El desempeño organizacional se puede expresar en términos de cantidad y calidad. En los últimos años, la calidad se ha convertido en un aspecto importante del desempeño organizacional y la gestión de la calidad también se ha convertido en un foco de atención. Kathleen Guin (1992) señaló que "de hecho, el proceso de gestión del desempeño puede fortalecer la gestión de la calidad total (TQM). Debido a que la gestión del desempeño puede proporcionar a los gerentes las habilidades y herramientas para 'gestionar' la TQM, permitiéndoles considerar la TQM como un importante componente de la cultura organizacional” [12]. Se puede decir que un proceso de gestión del desempeño diseñado científicamente en sí mismo es un proceso de búsqueda de la "calidad": cumplir o superar las expectativas de los clientes internos y externos y permitir que los empleados se concentren en objetivos de calidad.
2.3 Los ajustes y cambios en la estructura organizacional requieren la adopción de nuevas medidas para gestionar el desempeño
La mayoría de los ajustes estructurales son respuestas a situaciones sociales y económicas, y sus manifestaciones son diversas, como la estratificación. , reducción de personal, flexibilidad, trabajo en equipo, sistemas de trabajo de alto rendimiento, unidades estratégicas de negocio y delegación. Una vez ajustada la estructura organizativa, las ideas y estilos de gestión también deben cambiar en consecuencia, por ejemplo, para satisfacer mejor y más rápidamente las necesidades de los clientes, brindarles a los empleados más oportunidades para participar en la gestión y promover su inversión en el trabajo. mejorar su satisfacción laboral; brindar a los empleados más apoyo y orientación, mejorar continuamente las características de competencia de los empleados, etc., y todo esto debe lograrse mediante el establecimiento de un sistema de gestión del desempeño.
3 Proceso de gestión del desempeño
La gestión del desempeño (www.chinatpm.net) es una serie de actividades de intervención centradas en el empleado. El objetivo final de la gestión del desempeño es desarrollar y utilizar plenamente los recursos de cada empleado para mejorar el desempeño organizacional, es decir, mejorar el desempeño organizacional mejorando el desempeño de los empleados. En los últimos dos años, hemos realizado mucha investigación teórica y empírica sobre la gestión del desempeño y hemos ayudado a algunas empresas a establecer con éxito sistemas de gestión del desempeño y lograr buenos beneficios económicos y sociales. Creemos que en el centro de una gestión eficaz del desempeño se encuentra un ciclo continuo de actividades. El final de un proceso de gestión del desempeño es el comienzo de otro, que incluye cuatro vínculos: planificación del desempeño, desempeño de la gestión, evaluación del desempeño y recompensas por el desempeño.
3.1 Plan de desempeño
La planificación del desempeño es el proceso de determinar las expectativas de desempeño de la organización para los empleados y obtener su reconocimiento. Debido a que el desempeño incluye dos partes: desempeño de resultados y desempeño conductual, el plan de desempeño debe establecer claramente los resultados esperados de los empleados, así como los comportamientos y habilidades que se espera que adopten los empleados para lograr los resultados, es decir, determinar las metas de trabajo y las metas de desarrollo. .
3.1.1 Metas de trabajo y sus estándares de medición
El diseño de metas de trabajo es un proceso de determinación de metas de abajo hacia arriba, a través del cual se combinan las metas personales, de departamento o de equipo con la Alineación. de los objetivos organizacionales. El diseño de objetivos también es un proceso en el que los empleados participan plenamente en la gestión y aclaran responsabilidades y tareas. Es un vínculo crucial en la gestión del desempeño, porque sólo cuando los empleados saben lo que esperan de la organización o departamento pueden lograr los resultados esperados a través de los suyos propios. esfuerzos.
En el proceso de diseño de objetivos, se debe prestar atención a los siguientes aspectos: En primer lugar, los objetivos personales deben ser coherentes con los objetivos del departamento o del equipo. El diseño de metas personales debe materializarse como un proceso de descomposición paso a paso desde las metas organizacionales hasta las metas departamentales o de equipo y luego las metas individuales. Las metas personales son el refinamiento de las metas departamentales y organizacionales, y la realización de las metas personales debe promover la realización de las metas departamentales u organizacionales. La determinación de metas personales debe tener en cuenta los objetivos estratégicos de la organización, las principales responsabilidades del puesto y las necesidades de los clientes internos y externos. En segundo lugar, el diseño de objetivos laborales es la misma tarea para los empleados y los jefes de departamento. Los empleados deben diseñar de forma independiente sus propios objetivos y acordarlos con los jefes de departamento.
En las evaluaciones de desempeño anteriores, el diseño de objetivos de los empleados era a menudo un proceso de arriba hacia abajo, donde los objetivos se imponían a los empleados independientemente de si estaban dispuestos a hacerlo o si podían lograrlo. La práctica general es que los superiores establezcan metas para los empleados a principios de año y evalúen el cumplimiento de las metas al final del año, sin ningún proceso intermedio. Precisamente por esta “imposición” y la insuficiente participación de los empleados, las evaluaciones de desempeño son cada vez más criticadas. 3. Las metas establecidas deben ser concisas y claras, en línea con el principio de meta "INTELIGENTE", es decir: Especial: las metas del trabajo están definidas con precisión; Medibles: las metas del trabajo son medibles y evaluables; Acordadas: ambas partes reconocen el trabajo; metas realistas: las metas del trabajo son alcanzables, pero desafiantes basadas en el tiempo: los objetivos del trabajo definen claramente los plazos y las fechas de revisión. En cuarto lugar, se deben determinar los objetivos principales, generalmente entre 5 y 7 objetivos. A cada objetivo se le debe asignar un peso y organizarlo en orden de importancia, con el más importante en la parte superior. Quinto, cada objetivo debe tener estándares mensurables y ser lo más cuantificable posible. La cantidad, la calidad, el tiempo y el costo pueden seleccionarse como indicadores de medición según el grado de cuantificación.
3.1.2 Metas de desarrollo y sus estándares de medición
Sabemos que la realización de las metas laborales es inseparable del desempeño real de los empleados, y el desempeño de los empleados debe asegurar la realización de principales objetivos laborales. Por lo tanto, al determinar los objetivos laborales, también es necesario determinar y reconocer los correspondientes requisitos de conducta laboral, es decir, las competencias. Los objetivos de desarrollo se tuvieron en cuenta al diseñarlos, lo que es coherente con la orientación de desarrollo defendida por el actual sistema de gestión del desempeño. Hacer hincapié en los objetivos de desarrollo no sólo puede satisfacer las necesidades del desarrollo organizacional, sino también generar beneficios para los empleados.
El método para determinar los requisitos de características de competencia consiste en establecer un modelo de características de competencia para los requisitos del puesto, que incluye específicamente los siguientes cinco pasos:
El primer paso es determinar los estándares de desempeño. Los estándares de desempeño ideales son indicadores "duros", como ventas o ganancias, patentes y artículos emitidos, satisfacción del cliente, etc. Si no existen indicadores "duros" adecuados, puede pedir a sus superiores, colegas, subordinados y clientes que los nominen.
El segundo paso es seleccionar muestras estándar, es decir, de acuerdo a los estándares de desempeño establecidos, seleccionar el grupo excelente y el grupo ordinario, es decir, el grupo que cumple con los estándares de desempeño y el grupo que no. no cumplir con los estándares de desempeño.
El tercer paso es obtener datos de características de competencia relacionados con la muestra estándar. Los principales métodos para recopilar datos incluyen el método de entrevista de eventos conductuales, el método de grupo de expertos, el método de evaluación 3600, el método de encuesta por cuestionario, el método de sistema experto de base de datos de características de competencia y el método de observación directa. El principal método utilizado actualmente es la entrevista de incidentes de comportamiento.
El cuarto paso es analizar los datos y establecer un modelo de competencias. Al analizar los datos obtenidos de una variedad de fuentes y métodos, podemos identificar las características de competencia que distinguen a las personas destacadas de la gente común y corriente. Este paso incluye la generación de hipótesis, el análisis temático o la formación de conceptos.
El quinto paso es verificar el modelo de competencias. Generalmente, se pueden usar tres métodos para verificar el modelo de competencia: (1) Seleccionar la muestra del segundo criterio y luego usar entrevistas de eventos conductuales para recopilar datos y analizar si el modelo de competencia establecido puede distinguir la muestra del segundo criterio (el analista no saber de antemano quién es el grupo sobresaliente y quién es el grupo ordinario), es decir, examinar la "validez cruzada" (2) Desarrollar una herramienta de evaluación de competencias para evaluar las características clave de competencia de la segunda muestra de lo anterior; mencionado modelo de competencia, y si los resultados de la evaluación cumplen con los criterios, es decir, para examinar la "validez de constructo" (3) Usar entrevistas de eventos de comportamiento u otras pruebas para la selección, o usar el modelo de competencia para la capacitación; Luego se realiza un seguimiento de estas personas para ver si se desempeñan mejor en trabajos futuros, una medida de validez predictiva.
De acuerdo con el principio de objetivos "INTELIGENTES", los objetivos laborales diseñados personalmente deben ser alcanzables pero desafiantes, es decir, los objetivos laborales deben ser ligeramente superiores a la capacidad real de cada uno. Por lo tanto, para garantizar la realización fluida de los objetivos laborales determinados, los empleados deben tener un proceso para mejorar sus propias características de competencia. Al mejorar sus propias características de competencia, los empleados también pueden ser promovidos para lograr objetivos laborales más altos. Aquí, podemos compilar un cuestionario de evaluación del comportamiento laboral basado en el modelo de competencia establecido anteriormente y utilizar el método de evaluación 3600 para determinar la brecha entre la competencia real del empleado y la competencia requerida por el trabajo, es decir, las necesidades de capacitación. Luego, se pueden determinar los objetivos y planes de desarrollo de los empleados.
A la hora de formular un plan de desarrollo, preste atención a los siguientes aspectos: En primer lugar, los líderes y los empleados deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos de desarrollo personal. En segundo lugar, los empleados tienen el derecho y la responsabilidad de determinar sus propios objetivos de desarrollo. En tercer lugar, las actividades de formación y desarrollo deberían apoyar el logro de los objetivos laborales identificados. Cuarto, las actividades de capacitación y desarrollo deben ser consistentes con los estilos de aprendizaje de los empleados. Por lo tanto, deberían adoptarse diversos métodos, como la formación en el puesto de trabajo, la formación de actualización y los seminarios.
3.2 Desempeño de la Gestión (Management Performance)
La gestión del desempeño de los empleados es una etapa muy importante en la gestión del desempeño y también es un proceso que a menudo se pasa por alto. En la práctica de la gestión del desempeño, la función principal de la gestión es garantizar que los empleados puedan completar con éxito las tareas dentro del tiempo especificado de acuerdo con los objetivos establecidos en la primera etapa. El desempeño gerencial adopta principalmente las siguientes tres formas:
3.2.1 Coaching
El coaching es el proceso de mejorar los conocimientos, habilidades (comportamientos) y destrezas de los empleados. Los principales propósitos del coaching son: en primer lugar, ayudar a los empleados a comprender el progreso de su trabajo de manera oportuna, determinar qué trabajo necesita mejorar, qué conocimientos deben aprender y qué habilidades deben dominar; en segundo lugar, guiar a los empleados cuando sea necesario; completar tareas específicas; en tercer lugar, dejar que el proceso de trabajo se convierta en un proceso de aprendizaje.
La consulta eficaz tiene algunas características: la consulta es un proceso de aprendizaje, no un proceso de educación; los empleados son personalmente responsables de formular planes de trabajo y trabajar duro para lograr los objetivos esperados, y pueden recibir apoyo, consulta y seguimiento de los gerentes durante el proceso de aprendizaje; Sea específico y oportuno, y concéntrese en el buen desempeño.
El proceso específico del coaching es: en primer lugar, determinar los conocimientos y habilidades que los empleados necesitan aprender para ser competentes, brindar oportunidades para el desarrollo sostenible y dominar las habilidades transferibles; en segundo lugar, garantizar que los empleados comprendan y acepten las habilidades; necesidades de aprendizaje; tercero, discutir con los empleados qué aprender y los mejores métodos de aprendizaje; cuarto, informar a los empleados cómo gestionar su propio aprendizaje y determinar dónde necesitan ayuda; quinto, alentar a los empleados a completar planes de autoaprendizaje; asistencia cuando los empleados la necesiten Proporcionar orientación específica cuando sea necesario; séptimo, acordar cómo se monitoreará y revisará el progreso de los empleados;
3.2.2 Consulta
La consulta eficaz es una parte importante de la gestión del desempeño. En la práctica de la gestión del desempeño, el objetivo principal de la consulta es que cuando los empleados no cumplen con los estándares de desempeño esperados, los gerentes utilicen la consulta para ayudar a los empleados a superar los obstáculos encontrados en el proceso de trabajo. Al realizar consultas, los líderes deben hacer lo siguiente: Primero, las consultas deben ser oportunas, es decir, deben realizarse inmediatamente después de que surjan los problemas. En segundo lugar, la planificación debe realizarse antes de la consulta, y la consulta debe realizarse en un ambiente tranquilo y cómodo. En tercer lugar, la consulta es una comunicación bidireccional. Los directivos deberían desempeñar el papel de "oyentes activos". De esta forma, los empleados pueden sentir que la consulta está abierta y animarles a expresar más sus opiniones. Cuarto, no te concentres sólo en lo negativo. Cuando hable de buen desempeño, sea específico y basándose en hechos; cuando hable de mal desempeño, brinde sugerencias específicas para mejorar. En quinto y último lugar, debemos desarrollar planes de acción específicos para mejorar el desempeño.
El proceso de consulta incluye tres etapas principales: (1) Determinación y comprensión de los problemas existentes; (2) Empoderamiento: ayude a los empleados a identificar sus propios problemas, anímelos a expresarlos, pensar en soluciones a los problemas y actuar. (3) Proporcionar recursos: es decir, solucionar el problema, incluida la identificación de otra ayuda que el empleado pueda necesitar.
3.2.3 Revisión del progreso
La evaluación del desempeño debe ser un proceso de gestión de línea en lugar de una entrevista anual de evaluación del desempeño. El logro de las metas laborales y de desarrollo es fundamental para el éxito de la organización y debe monitorearse periódicamente. En la práctica de la gestión del desempeño, se recomiendan revisiones frecuentes. Para algunos esfuerzos, tiene sentido celebrar reuniones trimestrales y revisar el progreso. Pero para otros trabajos a corto plazo o nuevas contrataciones, la retroalimentación debe darse semanal o diariamente. Al revisar el progreso, tenga en cuenta: Primero, la revisión del progreso debe ser coherente con el proceso comercial y el trabajo real de los empleados. En segundo lugar, incorpore revisiones de progreso en su plan de trabajo. En tercer lugar, no canceles tu revisión de progreso sólo porque estás ocupado con otro trabajo. Cuarto, la revisión del progreso no es una revisión del desempeño formal o final, pero el propósito de la revisión del progreso es recopilar y compartir información y desarrollar una comprensión de planes futuros para lograr las metas de desempeño. En quinto lugar, los objetivos de trabajo y de desarrollo establecidos se pueden ajustar cuando sea necesario.
Autocontrol
Debido a la uniformidad y la descentralización de las organizaciones, se debe alentar a los empleados a que se autogestionen. Los empleados deben poder gestionar su propio desempeño sin depender demasiado de los líderes. . Los empleados deben recibir orientación y comentarios específicos de colegas que comprendan su trabajo diario, revisen activamente su desempeño en cualquier momento, juzguen su desempeño antes de las revisiones formales de desempeño y ajusten sus planes en función de los resultados.
3.3 Evaluación del desempeño (Aprobación del desempeño)
La evaluación del desempeño laboral se puede realizar mensual, trimestral, semestral y anual en función de circunstancias específicas y necesidades reales. La evaluación del desempeño laboral es un proceso de evaluación del desempeño real de los empleados en función de objetivos laborales predeterminados y objetivos de desarrollo y sus estándares de medición. Un contrato o acuerdo de desempeño firmado al comienzo del período de evaluación, que generalmente estipula objetivos de desempeño y estándares de medición del desempeño. Los contratos por desempeño generalmente incluyen: descripción del propósito del trabajo, objetivos de trabajo reconocidos por los empleados, objetivos de desarrollo y sus estándares de medición. Los contratos de desempeño son la base para la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño incluye dos aspectos: evaluación de los resultados laborales y evaluación del comportamiento laboral. Entre ellos, la evaluación de los resultados del trabajo es la medición y evaluación del cumplimiento de los objetivos laborales por parte de los empleados durante el período de evaluación. Los supervisores inmediatos de los empleados generales calificarán el cumplimiento real de varias metas laborales según los estándares de desempeño del contrato de desempeño. La herramienta de evaluación del comportamiento laboral es el cuestionario de evaluación del comportamiento laboral, el cual se elabora a partir de las características competenciales incluidas en el modelo de características competenciales requeridas por el puesto de trabajo como dimensiones estructurales. Generalmente se utiliza una combinación de autoevaluación y evaluación 3600, donde el propio empleado, sus superiores, compañeros, subordinados y clientes califican los comportamientos específicos que se pueden observar durante el período de evaluación.
3.4 Recompensar el desempeño
En términos generales, ya sea desempeño de resultados o desempeño conductual, siempre que cumpla o supere los estándares de desempeño determinados al comienzo del período de evaluación del desempeño, usted debe ser recompensado. Sin embargo, el método de recompensa no está necesariamente relacionado con el dinero. Además, las recompensas sólo pueden tener un efecto motivador si cumplen las dos condiciones siguientes: en primer lugar, los destinatarios las valoran; en segundo lugar, son coherentes con los esfuerzos y logros de las recompensas. Debido a que las necesidades de las personas varían ampliamente, lo que es motivador para una persona puede no serlo para otra. Por lo tanto, un sistema de recompensa eficaz debe reflejar las necesidades de los diferentes empleados.
Los métodos de recompensa comunes incluyen: pago por desempeño; elogios; bonificación personal; premios especiales; etc.
Actualmente, la gente tiene dos puntos de vista opuestos sobre la remuneración por desempeño: uno está a favor y el otro en contra. Estas diferentes perspectivas deben considerarse al introducir un sistema de remuneración por desempeño.
1. Apoyar la visión de la remuneración por desempeño
Heneman (1992) informó que "muchos estudios han demostrado que la evaluación del desempeño está relacionada con los cambios salariales". En otras palabras, cuanto mayor sea la puntuación de la evaluación del desempeño, mayor será el aumento del salario por desempeño. Las empresas pueden vincular la remuneración por desempeño al desempeño pasado. Sin embargo, Heineman (1992) señaló además que "la correlación entre remuneración y desempeño no es alta". Porque además del desempeño, otros factores también pueden afectar la determinación del pago por desempeño. Además, estos estudios no hablaban del efecto motivacional de los salarios [13].
2. Puntos de vista opuestos
¿Es el pago por desempeño un incentivo? ¿Se puede mejorar el rendimiento? Estas preguntas son difíciles de responder. Porque la motivación y el rendimiento se ven afectados por muchos factores y también interactúan [14] (Kanfer, 1995). Una determinada intervención (como la remuneración por desempeño) no está necesariamente vinculada a resultados específicos. Incluso si se encuentra una correlación, no es necesariamente una causalidad. Compañía Fletcher. La encuesta de Williams (1992) entre gerentes mostró que "En entrevistas con RR.HH. y gerentes de línea, había poco consenso sobre el papel motivador del dinero. La mayoría creía que la verdadera motivación para la gestión era la carrera y el éxito profesional después de alcanzar los estándares de desempeño. Orgullo personal , o lealtad a la organización, o presión de los colegas, por el contrario, algunos creen que el dinero es el factor más importante para motivar la mejora del desempeño” [15]. Después de encuestar a los empleados de tres organizaciones, Thompson (1993) concluyó: “En la práctica, no vemos los beneficios frecuentemente reclamados del pago por desempeño. En primer lugar, el pago por desempeño no tiene ningún efecto motivador (incluso para aquellos con altas evaluaciones de desempeño). es probable que disminuya la motivación de los empleados. En segundo lugar, hay poca evidencia de que el pago por desempeño pueda retener a los empleados de alto desempeño, y no hay evidencia concluyente de que los de bajo desempeño busquen abandonar la organización. En tercer lugar, incluso después de tres años de implementación. Mantener una actitud negativa o neutral hacia el impacto de la remuneración por desempeño en la cultura organizacional.
Por último, los empleados no saben si el pago por desempeño es justo."[