Cómo mejorar el sistema de control de riesgos de la empresa
Los riesgos comerciales de una empresa están contenidos en el proceso operativo diario de la empresa, involucrando todos los aspectos de la operación diaria de la empresa. Lo más importante es centrarse en el negocio. vínculos que pueden generar beneficios para la empresa. Impulsados por intereses, los gerentes necesitan tomar decisiones en la gestión empresarial para garantizar la maximización de los intereses corporativos. Estas decisiones o estrategias a menudo se toman bajo la condición de asimetría de la información del mercado, por lo que los riesgos que trae la demanda, es decir, las pérdidas causadas por la falta de toma de decisiones para la empresa, son los costos causados por la asimetría de la información, que es el costo. para las empresas El precio de las malas decisiones. La base de la gestión de riesgos empresariales es comprender todos los aspectos del riesgo empresarial, reducir la posibilidad de fallas y reducir los resultados operativos inciertos a un rango aceptable.
Generalmente, la gestión de riesgos empresariales debe tener las siguientes características:
1. Proceso de gestión de riesgos.
La gestión de riesgos empresariales consta de una serie de procedimientos para reducir y controlar. riesgos, incluyendo: identificación y descomposición de riesgos, determinación de objetivos de gestión de riesgos, selección de métodos de gestión de riesgos, implementación y modificación de la gestión de riesgos y evaluación de los resultados de la gestión de riesgos. Como se menciona en el libro "Marco integrado de gestión de riesgos empresariales de COSO" publicado por COSO, el marco de gestión de riesgos empresariales incluye ocho elementos: entorno interno, establecimiento de objetivos, identificación de eventos, evaluación de riesgos, respuesta a riesgos, actividades de control, información y comunicación, y seguimiento. ; los ocho componentes también son estándares eficaces para la gestión de riesgos empresariales. Si estos componentes están presentes y funcionan correctamente, es posible que no haya defectos importantes y que el riesgo se haya controlado dentro de las capacidades de riesgo del sujeto. En febrero de 2011, estalló el incidente de Enron y, durante un tiempo, la gestión de riesgos empresariales se convirtió en el centro de atención de la gente. Desde entonces, cada vez más empresas e instituciones en los Estados Unidos han adoptado mecanismos de gestión de riesgos. Al resolver y reducir los riesgos, han reducido la dificultad de la gestión de riesgos y han logrado resultados de gestión, especialmente en términos de advertencia de riesgos, medidas como auditoría y. Se han adoptado investigaciones empresariales.
2. Fuentes de gestión de riesgos
En cuanto al alcance de la gestión de riesgos, por un lado, los riesgos deben gestionarse por negocio, departamento y nivel, por otro lado; también es necesario gestionar los riesgos en todos los niveles. Resumir los riesgos, definirlos y gestionarlos desde una perspectiva global y controlar los riesgos desde la fuente de la toma de decisiones estratégicas. Tomando como ejemplo a las empresas japonesas, varias grandes empresas controladas por el gobierno en Japón han establecido "oficinas de asesoramiento en información" para recopilar información sobre el entorno externo de la empresa y sus cambios, incluida la macroeconomía, la política regional, el medio ambiente natural, las humanidades y la sociedad, y muchos otros. otros aspectos. Sobre la base de resumir la información, analizar exhaustivamente la relación entre los cuatro factores y el impacto de la combinación en la implementación de la estrategia, y proporcionar opiniones de referencia para la formulación de la estrategia corporativa para garantizar que la dirección estratégica sea correcta y el riesgo. es máximo.
3. Gestión integral de riesgos
La gestión de riesgos empresariales no es solo responsabilidad de los altos directivos y gerentes, sino que también involucra a todo el personal de la empresa, desde el director ejecutivo hasta todos los empleados comunes. Sólo cuando todos los empleados establezcan conciencia sobre la gestión de riesgos y participen en la gestión de riesgos se podrán lograr los resultados finales. Por ejemplo, la "gestión de calidad total" implementada por Toyota desglosa los indicadores de calidad y los correspondientes riesgos de fallo según el contenido del trabajo de cada empleado y se convierte en el contenido de gestión diaria de cada empleado. Cada uno conoce el contenido de su trabajo y los diversos riesgos de calidad que pueden surgir si no operan de acuerdo con los métodos requeridos. La calidad de la gestión integral se puede mejorar mediante la autogestión de los empleados, la gestión centralizada del personal de calidad y la supervisión e implementación por parte de la dirección. Panasonic ha establecido un archivo de producto completo, numeró cada producto y sus piezas e ingresó información de producción relevante e información del operador en el sistema OEM para su archivo. En Panasonic, para un tornillo o un cabezal de soldadura, el tiempo de producción, el nombre del operador y los resultados de la inspección de calidad se pueden encontrar en el sistema OEM según el número de serie. De esta forma, la calidad de la empresa está vinculada a todos y los riesgos de calidad también están bien controlados.
4. Costos de la gestión de riesgos
La gestión de riesgos no consiste en eliminar todos los riesgos o reducirlos a toda costa, sino en esforzarse por reducirlos a un rango aceptable. En el proceso de gestión de riesgos, es necesario asignar racionalmente los recursos de entrada y los resultados de salida.
Los ingenieros de General Electric en Estados Unidos descubrieron durante la implementación de la gestión Six Sigma que también existe una ley de rendimientos marginales decrecientes en la gestión de riesgos: cuando la inversión en gestión de riesgos alcanza un cierto punto crítico, el efecto de gestión producido por la inversión adicional irá disminuyendo gradualmente. reducirse, lo que eventualmente conducirá a una disminución del desperdicio de recursos. Por lo tanto, en el proceso de gestión de riesgos, todavía debemos seguir las leyes económicas en lugar de aumentar ciegamente la inversión. Al hablar de gestión general de riesgos, el ex director general de GE dijo: "Todos sabemos que es imposible gestionar todos los riesgos. Sólo pido a mis directivos que hagan lo mejor que puedan dentro del ámbito de su control".
Análisis de la gestión de riesgos de las empresas estatales de China
En la actualidad, la gestión de riesgos de las empresas estatales de mi país está todavía en su infancia. En 2006, la Comisión de Supervisión y Administración de Activos de Propiedad Estatal publicó las "Directrices de Gestión Integral de Riesgos para Empresas Centrales", marcando la inclusión formal de la gestión de riesgos en las empresas de propiedad estatal en las operaciones y gestión diarias. Después de varios años de desarrollo, la mayoría de las empresas han establecido sus propios sistemas de gestión de riesgos y los sistemas y procesos correspondientes, han resumido experiencias valiosas y acumulado lecciones de los fracasos; Según los resultados de la encuesta realizada a 43 empresas estatales grandes y medianas en Beijing, Shanghai, Guangzhou y Chongqing, todas las empresas encuestadas participan en la gestión de riesgos. Entre ellas, el 98% de las empresas ha realizado gestión de riesgos financieros, el 90% de las empresas ha realizado gestión de riesgos legales, el 85% de las empresas tiene funciones de gestión de riesgos operativos, el 80% de las empresas ha realizado gestión de riesgos estratégicos y el 60% de las Las empresas también cuentan con gestión de riesgo de mercado. A través de esta investigación también se expusieron problemas y deficiencias, reflejados principalmente en los siguientes aspectos: 1. El mecanismo de gestión de riesgos operado por la empresa no está unificado y no existe un estándar y método de evaluación unificados. Esto pone obstáculos a la cooperación entre empresas. En 2010, una empresa de electricidad y energía de Shanghai solicitó un préstamo para el proyecto de 70 millones de yuanes a un banco estatal. Sin embargo, durante el proceso de evaluación de riesgos de este proyecto, las dos partes tuvieron opiniones diferentes debido a diferentes métodos de evaluación de riesgos, ponderaciones y coeficientes de referencia. El proceso de negociación, que duró casi dos años, no sólo resultó en un desperdicio de mano de obra y recursos materiales, sino que también perdió oportunidades de mercado, lo que comprometió el retorno de la inversión original debido al aumento de los precios de las materias primas y los cambios ambientales. En segundo lugar, la gestión de riesgos interna de la empresa no ha establecido una conexión orgánica. En la mayoría de los casos, las diferentes gestión de riesgos son independientes entre sí. Sin embargo, en el proceso operativo real, siempre habrá limitaciones y contradicciones mutuas, lo que hará que las empresas tengan que gastar costos considerables para coordinarlas y abordarlas, reduciendo así la eficiencia operativa de la empresa.
1. Enfoques futuros de gestión de riesgos para empresas estatales
En respuesta a las cuestiones anteriores, el autor analizó y resumió casos reales y aprendió de experiencias exitosas, y propuso las siguientes medidas. mejorar la gestión de riesgos de las empresas estatales.
1. Incorporar la gestión de riesgos en la planificación del desarrollo estratégico corporativo.
Entre las empresas que encuestamos, la gran mayoría tiene un posicionamiento de desarrollo corporativo claro y una dirección de desarrollo clara. Al formular estrategias de desarrollo corporativo, se deben considerar plenamente los riesgos que surgen de incertidumbres futuras y los métodos de gestión relacionados. Gestionar los riesgos a partir de la estructura organizacional y los métodos de gestión. Por ejemplo, la planificación empresarial de RD requiere una gran cantidad de inversión de capital en la etapa inicial de RD, el ciclo de RD es generalmente largo y los resultados de RD son inciertos. Recomendamos que las empresas establezcan un departamento de I+D para la gestión especializada y adopten un modelo de control operativo para la gestión vertical. Divida la planificación de RD en planes por fases, establezca objetivos por fases y realice la gestión y la evaluación de efectos en fases. Esto no sólo favorece la resolución de riesgos, sino que incluso si se descubren y corrigen desviaciones, también favorece una gestión eficiente y la movilización unificada de los recursos corporativos, asegurando que el proceso de desarrollo se desarrolle sin problemas y logre los resultados esperados.
El segundo es centrarse en la mejora del sistema organizativo de gestión de riesgos y sistemas relacionados.
Dentro de un determinado marco organizativo, se implementa una gestión de riesgos eficaz de acuerdo con los sistemas pertinentes. Esto requiere que las empresas estatales tengan una estructura de gobierno corporativo completa y fortalezcan la construcción de juntas directivas y departamentos funcionales de gestión de riesgos. La estructura de gobierno corporativo es el núcleo del sistema empresarial moderno y la formación de la junta directiva es una máxima prioridad. Mejorar la estructura de gobierno corporativo es la forma más eficaz de fortalecer la gestión de riesgos. En primer lugar, una estructura completa de gobierno corporativo reduce en sí misma la ceguera y la especulación causadas por sistemas imperfectos en el proceso de toma de decisiones empresariales.
Además, se agregan funciones de gestión de riesgos a nivel de la junta directiva y se crean varios departamentos funcionales en el departamento administrativo para llevar a cabo una gestión especial de los riesgos corporativos, que generalmente incluyen: departamento de planificación y desarrollo, departamento de auditoría, departamento de finanzas, departamento legal y otros departamentos funcionales importantes. Una estructura organizativa de este tipo fortalece la ejecución de la gestión de riesgos desde el nivel de la junta directiva, y la división de responsabilidades entre departamentos funcionales y oficinas conduce a la profesionalización de la gestión de riesgos empresariales. Además, las responsabilidades claras evitan en gran medida los conflictos entre la dirección de varios departamentos funcionales de la empresa y reducen los costos de comunicación y coordinación.
3. Realizar demostraciones periódicas de gestión de riesgos.
Bajo el liderazgo de la junta directiva, se establece un equipo de demostración de gestión de riesgos para aclarar las responsabilidades específicas de cada departamento en la gestión de riesgos, coordinar los problemas que surgen durante el trabajo, evaluar y demostrar los riesgos emergentes y formular; plan especial de gestión y supervisar la ejecución específica de los departamentos responsables. Una empresa siderúrgica afiliada a Hebei Iron and Steel Group adopta un método de supervisión en el proceso de gestión de riesgos: el equipo de demostración de gestión de riesgos aclara las responsabilidades de gestión de riesgos, la gestión de riesgos importantes emite tarjetas de supervisión de gestión de riesgos por escrito, instruye a los departamentos responsables para que lleven a cabo una supervisión especial, e informa periódicamente los resultados de la supervisión. Al mismo tiempo, se recopilarán y organizarán los datos del proceso de supervisión y se resumirá y promoverá un conjunto relativamente completo de métodos de gestión;
4. Desarrollar sistemas de gestión relevantes e implementar una gestión jerárquica.
El sistema de gestión de riesgos empresariales realiza el seguimiento del trabajo de gestión de riesgos empresariales. La empresa formula un plan general para las medidas de gestión de riesgos a través de reuniones de alto nivel, y luego cada departamento funcional formula los sistemas y regulaciones relevantes de su propio departamento y oficina bajo la guía del plan general. Según esta medida, sus unidades subordinadas formularán medidas pertinentes para sus propias unidades. Como resultado, se ha formado un sistema de gestión de riesgos vertical: gestión y supervisión de arriba hacia abajo, informes ascendentes. Cada nivel ejerce diferentes facultades de gestión y descompone los riesgos empresariales en varias partes, brindando la garantía necesaria para la institucionalización, proceso y estandarización de la gestión de riesgos.
5. Establecer un sistema de control interno empresarial
El sistema de control interno empresarial es la parte central de la gestión de riesgos y está relacionado con la implementación e implementación específicas de medidas de gestión de riesgos. Un sistema de control interno eficaz es una condición necesaria para garantizar el funcionamiento estable de una empresa y prevenir riesgos operativos. Los sistemas de control interno empresarial generalmente se gestionan desde los aspectos del entorno interno, evaluación de riesgos, actividades de control, comunicación de información y supervisión interna. En términos del entorno interno, implica principalmente mejorar la estructura de gobierno corporativo, responsable de la auditoría y supervisión interna, y aclarar los derechos, responsabilidades y procesos de negocio, principalmente mediante el establecimiento de un mecanismo de evaluación de riesgos para identificar y abordar los riesgos operativos encontrados; por la empresa actividades de control: a través de la empresa Las medidas de control controlan los riesgos dentro de un rango aceptable y organizan la implementación y gestión efectivas de la comunicación de la información: a través de una buena plataforma de comunicación interna, fortalecen los efectos de la comunicación horizontal y vertical de la empresa, descubren y actualizan oportunamente; resolver las contradicciones existentes y retroalimentar eficazmente los resultados; garantizar la unidad de opiniones y la ejecución coherente en el proceso de gestión. Supervisión interna: establecer un departamento de supervisión independiente para llevar a cabo supervisión, auditoría y supervisión internas diarias de acuerdo con los procedimientos y requisitos de supervisión interna para garantizar; la integridad y la autodisciplina de los cuadros dirigentes de la empresa y un mecanismo operativo científico y eficaz.
A través de la discusión de los aspectos anteriores, se proponen métodos y objetivos claros para la gestión de riesgos de las empresas estatales. En el futuro proceso de riesgos, los líderes y empleados corporativos deben dedicarse plenamente a la práctica de la gestión, acumular experiencia continuamente, mejorar los sistemas y métodos de gestión de riesgos y promover el nivel de gestión de riesgos de las empresas estatales a un nuevo nivel.