Cómo utilizar correctamente el análisis FODA
1. Oportunidades y amenazas ambientales.
Con el rápido desarrollo de la economía, la ciencia y la tecnología, especialmente la aceleración de la globalización e integración económicas mundiales, el establecimiento de redes de información globales y la diversificación de las demandas de los consumidores, el entorno en el que operan las empresas se ha vuelto más abierto y malestar. Este cambio ha tenido un profundo impacto en casi todas las empresas. Debido a esto, el análisis ambiental se ha convertido en una función empresarial cada vez más importante.
Las tendencias de desarrollo ambiental se pueden dividir en dos categorías: una representa amenazas ambientales y la otra representa oportunidades ambientales. Las amenazas ambientales se refieren a los desafíos que plantean las tendencias de desarrollo adversas en el medio ambiente. Sin una acción estratégica decisiva, esta tendencia adversa debilitará la posición competitiva de la empresa. Las oportunidades ambientales son un área atractiva para el comportamiento corporativo en el que la empresa tendrá una ventaja competitiva.
El entorno también puede analizarse desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, un método simple es el análisis PEST y otro método comúnmente utilizado es el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
2. Análisis de ventajas y desventajas.
Una cosa es identificar oportunidades atractivas en el entorno y otra poseer las capacidades competitivas necesarias para tener éxito en esas oportunidades. Cada empresa debe comprobar periódicamente sus fortalezas y debilidades, lo que se puede hacer con la ayuda de la "Lista de verificación de gestión empresarial". Las empresas u organizaciones de consultoría ajenas a la empresa pueden utilizar este formato para examinar las capacidades organizativas, financieras, de fabricación y de marketing de una empresa. Cada elemento se clasifica como extremadamente fuerte, ligeramente fuerte, medio, ligeramente débil o muy débil.
Herramientas de consultoría Matriz de Ansoff Puntuación de entrevistas de casos
Herramientas/marcos Análisis de matrices ADL por Andy Grove
Modelo de análisis de seis fuerzas Matriz de Boston Evaluación comparativa Análisis de cinco fuerzas de Porter p>
Modelo de cadena de valor de Porter
Modelo analítico Curva de experiencia de Boston Modelo de teoría del diamante de Porter Fondo de beneficios Bain
Herramientas analíticas Estrategia competitiva de Porter
Estructura competitiva de la industria cerámica en el modelo de la ruleta
Modelo de análisis de organización industrial de Porter
Cambio de modelo cinco factores Matriz de reglas BCG 34 evolución producto/mercado
Análisis de brechas de matriz información estratégica sistema modelo de cuadrícula estratégica modelo CSP modelo dinámico de innovación matriz de planificación estratégica cuantitativa matriz de gran estrategia estrategia competitiva multipunto Matriz de políticas orientada al análisis de DuPont Los siete tipos de Drucker.
Al servicio del Triángulo Dorado Modelo de doble núcleo de fuentes de innovación de Faulkner y Bowman
Matriz de clientes Faulkner y Bowman
Matriz de productores Análisis de financiamiento FRICT Matriz de GE Gallup Path Company Marco estratégico a nivel Análisis FODA avanzado Análisis de valor para los accionistas Modelo de oferta y demanda Factores críticos de éxito
Análisis de planificación de la evaluación del valor del puesto desde la visión corporativa
Competencias centrales del análisis del marco metodológico
Modelo Huaxin Yuehui Labor
Identificación de indicadores básicos de competitividad de capital
Análisis de grupos estratégicos de la industria en un entorno de herramientas incierto
Matriz de análisis de la cadena de valor horizontal de grupos de estrategia industrial
matriz de valor agregado de TI matriz de situación competitiva estrategia competitiva básica estrategia competitiva modelo de triángulo análisis de la competencia modelo de red de valor resumido modelo de prisma de desempeño método de prueba de sensibilidad al precio Análisis de costos del competidor Ventaja competitiva Causalidad
Modelo Herramienta de análisis de la competencia Método de guión de análisis de la cadena de valor Recursos competitivos Modelo de cuatro niveles Cadena de valor Gestión de la información KJ Facard Método de motivación intelectual KT Método de toma de decisiones Método de expansión Matriz Análisis de partes interesadas Análisis de gráficos de radar, análisis de campo de fuerza de Lewin, seis sombreros para pensar, análisis del fondo de ganancias , modelo de análisis de procesos, modelo McKinsey 7S, método de análisis de siete pasos de McKinsey, teoría de tres niveles de McKinsey, análisis de árbol lógico de McKinsey, método de poesía de siete pasos de McKinsey y rentabilidad del cliente de McKinsey.
Matriz Modelo McKinsey 5Cs Matriz interna y externa Matriz de evaluación de factores internos Modelo de etapa de Nolan Método del papel Kraft Análisis interno de la cadena de valor Modelo de análisis matricial NMN Modelo de análisis PEST Modelo de rol de gestión PAEI Análisis PIMS Clasificación de tecnologías de Perot Modelo de análisis PESTEL Calidad empresarial y análisis de vitalidad método QFD análisis de correlación de valor empresarial.
Análisis de nueve fuerzas del modelo de competitividad empresarial
Modelo de estrategia empresarial método de análisis de cinco factores Modelo de madurez de recursos humanos Análisis económico de recursos humanos Índice RATER Modelo RFM Modelo de aprendizaje ruiding Modelo GREP Modelo de talento ROS/ Matriz RMS Modelo de triángulo estratégico 3C Modelo de análisis FODA Modelo de cuatro cadenas Modelo SERVQUAL Modelo SIPOC Modelo SCOR Definición de negocio tridimensional Cadena de valor virtual Modelo SFO Modelo de análisis SCP Thomson y Stirkland
Método V matriz modelo giroscópico evaluación de factores externos matriz Matriz de análisis de amenazas Nuevo principio 7S Nivel de anclaje conductual Método de evaluación Nueva matriz de Boston Método de análisis del sistema Método de análisis lógico del sistema Información de la cadena de valor de la entidad Modelo de cadena de valor Modelo de implementación de estrategia Modelo de reloj de estrategia Posición y rol estratégicos.
Matriz de Evaluación Mapa Estratégico Modelo de Etapa de Crecimiento Organizacional Matriz de Selección Estratégica Modelo de Análisis de Patentes Modelo de Análisis de Elementos de Gestión Modelo de Grupo Estratégico Teoría de Estrategia Integral Análisis de Cadena de Valor Vertical Modelo de Importancia-Urgencia Modelo de Cadena de Conocimiento Modelo de Cadena de Valor de Conocimiento Modelo de Cadena de Suministro de Conocimiento modelo de estructura organizacional[editar]
Cuando dos empresas están en el mismo mercado o tienen la capacidad de proporcionar productos y servicios a la misma base de clientes, si una de las empresas tiene un mayor margen de beneficio o potencial de beneficio, Entonces pensamos que este negocio tiene una ventaja competitiva sobre otro negocio. En otras palabras, la llamada ventaja competitiva se refiere a la capacidad de una empresa para superar a sus competidores, lo que ayuda a lograr el objetivo principal de la empresa: obtener ganancias. Pero vale la pena señalar que la ventaja competitiva no necesariamente se refleja enteramente en mayores márgenes de ganancia, porque a veces las empresas prefieren aumentar la participación de mercado o recompensar a los gerentes o empleados.
Una ventaja competitiva puede referirse a cualquier ventaja que distingue a una empresa o sus productos de sus competidores a ojos de los consumidores. Puede ser el ancho de la línea de productos, el tamaño, la calidad, la confiabilidad, la aplicabilidad, el estilo y la imagen del producto, o la puntualidad y el entusiasmo del servicio. Aunque la ventaja competitiva en realidad significa que una empresa tiene una ventaja integral más fuerte que sus competidores, es más significativo aclarar qué aspectos de la empresa tienen ventajas, porque sólo de esta manera se pueden explotar las fortalezas y debilidades, o las debilidades se pueden explotar con fuerza.
Dado que una empresa es un todo y sus fuentes de ventaja competitiva son muy extensas, al analizar sus fortalezas y debilidades, es necesario realizar una comparación detallada entre la empresa y sus competidores en todos los eslabones del conjunto. cadena de valor. Por ejemplo, si el producto es novedoso, si el proceso de fabricación es complejo, si los canales de venta son fluidos y si el precio es competitivo. Si la ventaja de una empresa en uno o varios aspectos es un factor clave de éxito que deberían tener las empresas de esta industria, entonces su ventaja competitiva general puede ser mayor. Cabe señalar que si una empresa y sus productos tienen ventajas competitivas sólo puede medirse desde la perspectiva de los usuarios potenciales existentes, no desde la perspectiva de la empresa.
En el proceso de mantener la ventaja competitiva, las empresas deben tener un conocimiento profundo de sus propios recursos y capacidades y tomar las medidas adecuadas. Porque una vez que una empresa tiene una ventaja competitiva en un determinado aspecto, inevitablemente atraerá la atención de los competidores. En términos generales, después de un período de arduo trabajo, la empresa ha establecido una cierta ventaja competitiva; luego, mientras mantiene esta ventaja competitiva, los competidores comienzan a reaccionar gradualmente, si los competidores atacan directamente las ventajas de la empresa o las aprovechan con otras más poderosas; estrategias, esta ventaja se vería disminuida.
Hay tres factores clave que afectan la duración de la ventaja competitiva de una empresa:
1. 2. ¿Qué ventajas se pueden obtener? 3. ¿Cuánto tiempo les toma a los competidores responder con fuerza? Si una empresa analiza estos tres factores con claridad, sabrá su posición a la hora de establecer y mantener una ventaja competitiva.
Evidentemente, una empresa no debe corregir todos sus defectos ni explotar sus puntos fuertes. La pregunta principal es si una empresa debería limitar su investigación a oportunidades en las que ya tiene ventajas, o si debería adquirir y desarrollar algunas ventajas para encontrar mejores oportunidades. A veces, el lento desarrollo de una empresa no se debe a que el departamento no tenga ventajas, sino a una mala coordinación. Por ejemplo, en una gran empresa de electrónica, los ingenieros desprecian a los vendedores y los consideran "ingenieros que no entienden de tecnología", mientras que los vendedores desprecian a las personas del departamento de servicio y los consideran "vendedores que no saben cómo hacerlo"; para hacer negocios." Por tanto, evaluar las relaciones laborales entre departamentos internos es muy importante como auditoría interna.
El Boston Consulting Group señaló que las empresas ganadoras son aquellas que han obtenido ventajas internas, no sólo dominan las capacidades centrales de la empresa. Cada empresa tiene que gestionar algunos procedimientos básicos, como el desarrollo de nuevos productos, la adquisición de materias primas, la orientación de ventas de los pedidos, la realización de los pedidos de los clientes, el tiempo para resolver los problemas de los clientes, etc. Cada proceso crea valor y requiere que los departamentos internos trabajen juntos. Aunque cada departamento tiene una competencia central, gestionar el desarrollo de estas capacidades ventajosas sigue siendo un desafío.
[Editor] Método del modelo de análisis FODA[1] En el proceso de análisis de adaptabilidad, los altos directivos de la empresa deben utilizar efectos de apalancamiento, inhibiciones, vulnerabilidades y problemas basándose en la determinación de diversas variables internas y externas. Se utilizan para analizar este modelo.
1. Efecto apalancamiento (ventaja + oportunidad). El apalancamiento ocurre cuando las fortalezas internas y las oportunidades externas están alineadas y son adaptables. En este caso, las empresas pueden utilizar las ventajas internas para aprovechar las oportunidades externas y combinar plenamente oportunidades y ventajas. Pero las oportunidades suelen ser fugaces y las empresas deben estar dispuestas a aprovecharlas, aprovecharlas y buscar un mayor desarrollo.
2. Inhibición (desventaja + oportunidad). Inhibir significa obstaculizar, prevenir, influir y controlar. Cuando las oportunidades brindadas por el entorno no son compatibles con las ventajas de los recursos internos de la empresa, o no pueden superponerse entre sí, las ventajas de la empresa no se ejercerán. En este caso, la empresa necesita proporcionar y aumentar algunos recursos para promover la transformación de las desventajas de los recursos internos en ventajas para atender o adaptarse a las oportunidades externas.
3. Vulnerabilidad (fortalezas + amenazas). Vulnerabilidad significa una reducción en el grado o intensidad de una ventaja. Cuando las condiciones ambientales suponen una amenaza para las ventajas de la empresa, éstas no pueden aprovecharse plenamente, lo que da lugar a una frágil situación de ventajas desventajosas. En este caso, las empresas deben superar las amenazas para aprovechar plenamente sus ventajas.
4. Problema (desventaja + amenaza).
Cuando las desventajas internas de una empresa se enfrentan a amenazas externas, la empresa enfrenta graves desafíos, si no se manejan adecuadamente, pueden amenazar directamente su supervivencia.
[Editar]Análisis FODA paso 1. ¿Cuál es la estrategia actual?
2. Confirmar los cambios en el entorno externo de la empresa (las cinco fuerzas de Porter o PEST)
3. Confirmar las capacidades clave y las limitaciones clave de la empresa en función de la cartera de recursos de la empresa.
? 4. Realizar puntuación y evaluación según una matriz universal o método similar.
Clasifique todas las fortalezas identificadas en dos grupos basándose en dos principios: si están relacionadas con oportunidades potenciales o amenazas potenciales en la industria. Asimismo, divida todas las desventajas en dos grupos, uno relacionado con oportunidades y el otro relacionado con amenazas.
[Editor] Al aplicar con éxito las reglas simples del análisis FODA, debemos tener una comprensión objetiva de las fortalezas y debilidades de la empresa al realizar el análisis FODA, debemos distinguir la situación actual y las perspectivas de la empresa; Para un análisis FODA, debemos considerar todos los aspectos. El análisis FODA debe compararse con los de la competencia, por ejemplo, si es mejor o peor que sus competidores; mantenga el análisis FODA conciso y evite la complejidad y el análisis excesivo que varía de persona a persona; Una vez que se identifican las cuestiones clave mediante el análisis FODA, también se determinan los objetivos de marketing. El análisis FODA se puede utilizar junto con herramientas como el análisis PEST y el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Los estudiantes de cursos de marketing están entusiasmados con el análisis FODA porque es fácil de aprender y de usar. Cuando se utiliza el análisis FODA, es fácil incluir elementos no utilizados en las tablas relevantes.
[Editor Las limitaciones del modelo FODA son las mismas que las de muchos otros modelos estratégicos. El modelo FODA fue propuesto por McKinsey muy temprano y tiene las limitaciones de la época. En el pasado, es posible que las empresas hayan prestado más atención a los costos y la calidad, pero ahora pueden poner más énfasis en los procesos organizacionales. Por ejemplo, ¿cómo sustituir una vieja máquina de escribir eléctrica por una impresora? ¿Debo fabricar impresoras u otros productos electromecánicos? Según el análisis FODA, la ventaja de los fabricantes de máquinas de escribir eléctricas reside en la electromecánica, pero parece que hay más oportunidades para desarrollar impresoras. Como resultado, algunas se convirtieron en imprentas y murieron miserablemente; algunas empresas lograron grandes avances en la producción de maquinillas de afeitar. Depende de si desea una estrategia de crecimiento basada en oportunidades o una estrategia de crecimiento basada en capacidades. FODA no tiene en cuenta la iniciativa de la empresa de cambiar el status quo. Las empresas pueden crear las ventajas que necesitan encontrando nuevos recursos para lograr objetivos estratégicos que eran inalcanzables en el pasado.
En el proceso de uso del análisis FODA, puede encontrar algunos problemas, que es su adaptabilidad. Dado que el análisis FODA se puede utilizar en tantas situaciones, debe ser adaptable. Sin embargo, esto también puede provocar un comportamiento anormal. Los problemas creados por los métodos básicos de análisis FODA se pueden resolver mediante métodos de análisis FODA más avanzados.