¿Cuál es la respuesta al análisis del caso de crisis corporativa (después del regreso de las escrituras budistas)?
Tang Seng dirige Nv Guo Cosmetics Co., Ltd., que lanza principalmente productos de alta gama para el cuidado de la piel para mujeres de cuello blanco. Debido a su gran reputación, invitaron a Chang'e y Jade Rabbit a ser sus portavoces de imagen, lo que causó sensación en la industria.
El Rey Mono dirige Qitian Biotechnology Co., Ltd. y contrata a Taishang Laojun como consultor honorario. El producto estrella "Laojun Brand Life Extension Pill" se centra en los atractivos de obsequio y ocupa el primer lugar entre los productos protegidos clave "Enviar la píldora Laojun como regalo" se ha convertido en el mantra de la gente.
Bajie opera Tianpeng Meat Products Co., Ltd., que se especializa en jamón de la marca Tianpeng y otros productos cárnicos. El propio Bajie hizo una aparición especial en el comercial. En el anuncio, alguien le preguntó a Bajie: "¿Aún extrañas a Chang'e?". Bajie dijo: "¿Quién es Chang'e?". "Mientras comes salchichas de jamón... Este anuncio es inolvidable debido a su estilo humorístico, que hizo que las ventas de salchichas de jamón de la marca Tianpeng se dispararan.
Sha Seng dirige Liushahe Beverage Co., Ltd., que se dedica principalmente produce productos del río Liusha "El agua mineral del río Liusha" procedente de la fuente de agua natural de alta calidad de Shahe se distinguió de muchas marcas de la competencia por el dicho "El agua mineral del río Liusha es un poco amarga" y entró en el primer grupo al cabo de un año. >
Pero esto. Todo el mundo ha estado un poco molesto durante unos días.
“Hace unos años, la oficina industrial y comercial local bloqueó mi licencia de producción. Me negué a pagar la multa y ahora me tienen que confiscar mi marca. Los activos intangibles de mi marca registrada pueden valer miles de millones. No esperaba que una cosa tan pequeña pudiera causar un problema tan grande. "Tang Monk suspiró.
"Yo también. "Datang Weekend" publicó un artículo "Investigación de la verdad sobre Laojun Dan", diciendo que hice publicidad engañosa y que los distribuidores y consumidores solicitaron devoluciones. Las oficinas industriales y comerciales de algunos lugares han sellado todos los productos. Tenemos que cruzar la Montaña de la Llama nuevamente. "Cuando Sun Wukong se convirtió en el Gran Sabio, su coraje desapareció.
"Estoy aún peor. Datang TV reveló la impactante historia interna de los fabricantes de jamón que utilizan el pesticida diclorvos para prevenir las moscas. Ahora hablemos de la decoloración del jamón. Hemos sufrido grandes pérdidas". Bajie se golpeó los pies y el pecho.
"Soy más injusto que Dou E. ¡Alguien le dijo a la Asociación de Consumidores que había ratas muertas en nuestra agua mineral! Todos somos cadenas de montaje. ¿Cómo es posible? De hecho, algunos medios también lo son hacerlo debe ser competencia. El oponente está causando problemas." Sha Seng estaba lleno de indignación.
Entonces, ¿cómo afrontarán Tang Seng y sus discípulos la repentina crisis?
Tang Monk estaba perdido y le pidió ayuda al Bodhisattva.
Wukong tiene mal carácter y se mete en líos.
La suavidad y las mentiras de Bajie han hecho perder la confianza de los consumidores.
Aunque Sha Seng está tranquilo y cauteloso, duda ante los medios y no sabe qué decir, y también hay rumores del mundo exterior.
Debido a que no existen principios correctos para manejar las crisis, la situación está empeorando cada vez más, y el otrora todopoderoso héroe empresarial está en crisis.
Entonces, ¿qué principios se deben seguir al afrontar las crisis?
Basado en los muchos años de investigación sobre gestión de crisis del autor, este libro extrae creativamente los principios de las "5S", es decir, el principio de prioridad de velocidad (velocidad), el principio de operación del sistema (responsabilidad), el principio de Comunicación sincera (sinceridad) y Principios de confirmación de autoridad (estándares).
Sección 1: Primer principio de velocidad (Velocidad)
El toro fue mordido por un ratón y fue muy doloroso. Quería atrapar al ratón, pero el ratón había escapado sano y salvo de regreso a la madriguera.
El toro golpeó sus cuernos contra la pared, exhausto, y se quedó dormido en el borde del hoyo. El ratón salió del agujero, echó un vistazo, se arrastró suavemente hacia el toro, lo mordió de nuevo y rápidamente huyó de regreso al agujero.
Cuando el toro despertó, estaba magullado e indefenso. El ratón dijo al exterior del hoyo: "No todos los grandes hombres pueden ganar". A veces, las cosas pequeñas y humildes son más interesantes. "
Aunque el toro es fuerte, sufre de ratas debido a su lento movimiento. Lo mismo ocurre con la respuesta a la crisis. Si no tienes una velocidad de reacción rápida, no importa lo fuerte que seas, serás catastrófico.
Las cosas buenas no salen, pero las malas se propagan a miles de kilómetros. En las 12 a 24 horas previas a la crisis, las noticias se propagarán a gran velocidad como un virus. Esta vez, a menudo hay pocas noticias confiables y están llenas de rumores y especulaciones sobre las acciones de la empresa. Cada movimiento se convertirá en la base principal para que los externos juzguen cómo la empresa maneja esta crisis.
La primera declaración de la empresa fue seguida de cerca por los medios de comunicación, el público y los gobiernos. A menudo, los medios de comunicación informan inmediatamente si la opinión pública está de acuerdo con el enfoque y la postura de la empresa en la gestión de la crisis.
Por lo tanto, la empresa debe tomar decisiones rápidas, responder rápidamente, actuar con decisión, comunicarse con los medios y el público y controlar rápidamente la situación, de lo contrario, ampliará el alcance de la crisis repentina e incluso perderá. control de la situación general. Después de que ocurre una crisis, la clave para manejarla es si podemos controlar la situación primero y evitar que se expanda, escale o se propague.
En julio de 1993, PepsiCo cayó repentinamente en el desastre. En todos los rincones de Estados Unidos, cuenta la leyenda que se encontraron jeringas y agujas en latas de Pepsi. Algunos incluso describieron vívidamente cómo las agujas perforaban los labios de los consumidores. En Estados Unidos, donde el SIDA se está propagando, la gente inmediatamente lo vinculó con la propagación del SIDA. Durante un tiempo, muchos supermercados retiraron Pepsi-Cola de sus lineales.
PepsiCo ha puesto en marcha una serie de medidas con prontitud, rapidez y decisión. Por un lado, pidió disculpas a la consumidora quejosa a través de la prensa, le agradeció su confianza en Pepsi-Cola, le dio un bono considerable como consuelo y la invitó a visitar la línea de producción para convencerla de que Pepsi-Cola era de Calidad confiable. Por otro lado, Pepsi-Cola compró a cualquier precio todo el horario de máxima audiencia y el horario no de máxima audiencia de todas las estaciones de radio y televisión de los Estados Unidos, promovió rumores repetidamente y reprodujo videos de la línea de producción de conservas de Pepsi y el proceso de producción. permitiendo a las personas ver que antes de inyectar la bebida, la lata vacía se llena con la bebida Pepsi boca abajo. Después de la esterilización con vapor a alta temperatura y agua caliente, todo el proceso se completa en unos segundos, para que los consumidores puedan ver que. Es imposible que cualquier empleado pueda introducir la jeringa y la aguja en unos segundos en el frasco.
Posteriormente, PepsiCo trabajó estrechamente con la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU., que se presentó para exponer el fraude. Funcionarios gubernamentales y líderes de la empresa aparecieron en las pantallas de televisión para aclarar los hechos.
Debido a que Pepsi le dijo al público la verdad de manera oportuna, su reputación se recuperó rápidamente y el público confió más en sus productos. Pepsi-Cola no fue destruida por la crisis; al contrario, fue mejorada por la crisis.
Sección 2: Principio de funcionamiento del sistema (Sistema)
Un ciervo fue perseguido por un perro de caza y corrió desesperado hacia un corral, escondiéndose asustado entre el ganado. Una vaca le advirtió amablemente: "Por supuesto que aquí puedes evitar a los perros de caza. Pero es posible que aquí no estés seguro. Porque si alguien pasa por aquí, acabas de caer en una trampa. En ese momento entró el dueño y se quejó". la distribución de alimento para el ganado No, caminé hacia el pasto y dije en voz alta: "¿Por qué hay tan poco forraje?" El pasto en el establo no es suficiente. "Mientras caminaba por el granero inspeccionando el heno, vio astas que sobresalían del heno, así que mató al ciervo.
Esta historia nos enseña que cuando huimos de un peligro, no ignoremos otro. peligro. En la gestión de crisis, debemos operar de forma sistemática y nunca perder de vista al otro. Sólo así podremos ver la esencia a través de fenómenos superficiales y resolver los problemas de forma creativa.
Lo principal es la operación sistemática. de crisis.Haga lo siguiente:
1. Responda al calor con frialdad y frene con calma: La crisis puede hacer que las personas se sientan ansiosas o asustadas. Por lo tanto, los ejecutivos corporativos deben responder con calma y tranquilidad. ¿Se puede reducir la presión psicológica de los empleados?
2. Unificar el punto de vista y estabilizar el puesto: unificar rápidamente el punto de vista dentro de la empresa y tener una comprensión clara de la crisis, para estabilizar. el puesto y unirnos como uno solo.
3. Establecer un equipo que se haga cargo del proyecto: En circunstancias normales, el equipo de relaciones públicas de crisis está compuesto directamente por miembros del departamento de relaciones públicas corporativas y los altos líderes involucrados. en la crisis. Esto es una garantía de alta eficiencia por un lado, y un calibre externo consistente por el otro. Garantizar y permitir que el público confíe en la sinceridad de la empresa en el manejo de la crisis.
4. Toma de decisiones y ejecución rápida: debido a los rápidos cambios en la crisis, cualquier toma de decisiones vaga se producirá bajo condiciones de requisitos de puntualidad y falta de información para la toma de decisiones de crisis. Por lo tanto, debemos maximizar la toma de decisiones y. utilizar los recursos, tomar decisiones rápidamente, implementar sistemas e implementarlos.
5. Cuando llega una crisis, debemos cooperar plenamente con el gobierno, las asociaciones industriales, las empresas pares y los medios de comunicación. responder a la crisis mientras se mejora la credibilidad y la influencia.
6. Tratar paso a paso tanto los síntomas como las causas fundamentales: para eliminar verdadera y completamente la crisis, debemos controlar la situación. Supere la crisis con prontitud y precisión, prescriba el medicamento adecuado y busque una solución permanente. Si solo permanece en la etapa sintomática, sus esfuerzos anteriores serán en vano o incluso provocarán una nueva crisis.
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1984 65438 + El 3 de febrero, se produjo una fuga de gas tóxico en un tanque de almacenamiento subterráneo en Bhopal, India, cubriendo 25 millas cuadradas de terreno circundante. Temprano en la mañana, 1.200 personas murieron y 20.000 fueron envenenadas. El gas tóxico es un ingrediente básico de los pesticidas utilizados por los agricultores y fruticultores de la India y es producido por la filial india de la empresa estadounidense Union Carbide. Periodistas de los medios de comunicación, representantes de grupos ecologistas, políticos y expertos en gas intervinieron rápidamente en la catástrofe. Las noticias sobre el accidente de Bhopal aparecieron en las portadas de los periódicos a las pocas horas.
Tras recibir la noticia, la sede de Union Carbide Company en Estados Unidos inmediatamente dio instrucciones a sus sucursales en todo el mundo para que detuvieran la producción y transporte de este gas, y ese mismo día celebró una conferencia de prensa en Connecticut, donde se encuentra la sede, envió un equipo de 1 médico y 4 técnicos a la India para investigar la causa del accidente. Al día siguiente, ¿el presidente de Warren Company? Anderson se arriesgó a ser arrestado y voló a la India para investigar de primera mano.
Debido a su respuesta oportuna, Union Carbide ganó gradualmente la iniciativa. Sin embargo, debido a la falta de operaciones sistemáticas de gestión de crisis, los directivos de Union Carbide no pudieron ponerse de acuerdo sobre las preguntas y especulaciones de los periodistas. Como resultado, muchos periodistas comenzaron a especular en comunicados de prensa sobre la causa del accidente, la seguridad de la fábrica, si se podrían producir sustancias químicas mortales en zonas densamente pobladas, posibles reclamaciones a gran escala y la responsabilidad de la empresa. Estas especulaciones circularon ampliamente como titulares y le costaron muy caras a Union Carbide. ?
Sección 3: Principio de Responsabilidad (Llevar Cosas a Hombros).
Beifeng siempre se ha indignado con la gente que alaba al sol como el espíritu de todas las cosas, pensando que es el más dañino del mundo. Así el viento del norte desafió al sol: Quien consiga hacer que los peatones se quiten el abrigo será el fuerte. Después de que comenzó el juego, Beifeng hizo todo lo posible y el viento frío y cortante hizo que los peatones se envolvieran bien la ropa. El viento es cada vez más fuerte y la ropa de los peatones está cada vez más apretada. Al final, Bei Feng tuvo que admitir la derrota. Pero el sol irradia sus suaves rayos sobre los peatones, que lentamente se calientan y se quitan los abrigos.
El abrigo de peatón es la psicología defensiva del público contra las empresas. El viento del norte y el sol son medios diferentes utilizados por las empresas. Recuerde: el cálido sol puede hacer que la gente se quite los abrigos defensivos mejor que el frío viento del norte.
Después de la crisis, el público estará preocupado por dos cuestiones: por un lado, la cuestión de los intereses, que es el foco de atención del público, por lo que no importa quién tenga razón o quién no, las empresas debe asumir la responsabilidad. Incluso si la víctima tiene un cierto grado de responsabilidad en el accidente, las empresas no deben responsabilizarla primero, de lo contrario insistirán en opiniones diferentes, profundizarán los conflictos, despertarán el resentimiento público y serán perjudiciales para la solución del problema. Por otro lado, están las cuestiones emocionales. Al público le importa si las empresas se preocupan por sus sentimientos. Por lo tanto, las empresas deben expresar simpatía y consuelo desde la perspectiva de las víctimas y disculparse ante el público a través de los medios de comunicación para resolver los problemas psicológicos y emocionales profundamente arraigados de las relaciones, a fin de ganarse la comprensión y la confianza del público.
De hecho, el público y los medios de comunicación suelen tener un tema común en la mente y tienen expectativas psicológicas para las empresas, es decir, estoy satisfecho con cómo la empresa debe abordarlo. Por tanto, las empresas no deben optar por la confrontación. La actitud es muy importante.
Tylenol es una cápsula analgésica fabricada por Johnson & Johnson para el tratamiento de los dolores de cabeza. Como uno de los principales productos de Johnson & Johnson, sus ventas anuales alcanzan los 450 millones de dólares.
En la década de 1980, Johnson & Johnson enfrentó una crisis de "incidente de envenenamiento" de vida o muerte: del 29 al 30 de septiembre de 1982, alguien en Chicago murió por envenenamiento con cianuro después de tomar cápsulas del analgésico Tylenol. Al principio murieron tres personas, pero luego el número aumentó a siete. Más tarde, se dijo que 25 personas en todo Estados Unidos habían muerto o enfermado por envenenamiento con cianuro. Posteriormente, este número aumentó a 2.000 (el número real de muertos fue 7). Hubo un gran revuelo en ese momento.
Los consumidores de cápsulas de Tylenol están tan asustados que el 94% de los usuarios dijeron que nunca volverían a tomar el medicamento. Los hospitales y farmacias se negaron a vender Tylenol.
Ante esta situación crítica, el Comité de Gestión de Crisis, compuesto por siete miembros y encabezado por el presidente de la empresa, cortó con decisión los "cuatro ejes" que estaban entrelazados y dio en el blanco.
Primer golpe: retirar inmediatamente todas las cápsulas analgésicas Tylenol en todo el país, por un valor de casi 6.543,8 mil millones de dólares. También invirtió 500.000 dólares para notificar a hospitales, clínicas, farmacias y médicos a través de diversos canales que suspendieran las ventas.
El segundo consejo: comunicarse con los medios de comunicación de forma sincera y abierta, y difundir rápidamente todo tipo de noticias reales, ya sean buenas o malas noticias para la empresa.
El tercer paso: cooperar activamente con la investigación de la Administración Médica de EE. UU., realizar inspecciones aleatorias de las cápsulas recicladas en todo el país en un plazo de cinco días y anunciar los resultados de las pruebas al público.
El cuarto plan: diseñar nuevos envases anticontaminación para los analgésicos Tylenol y aprovechar la oportunidad de la promulgación por parte del gobierno de Estados Unidos de nuevas regulaciones para los envases de medicamentos para regresar al mercado. 1982 165438 + 11 de octubre, Johnson & Johnson celebró una gran conferencia de prensa. La reunión estuvo presidida personalmente por Burke, presidente de la empresa. En esta reunión, primero agradeció a la prensa por tratar el incidente de Tylenol de manera justa y luego presentó que la compañía tomó la iniciativa en la implementación de nuevas regulaciones de empaque de seguridad de medicamentos, lanzó nuevos empaques anticontaminación para las cápsulas analgésicas de Tylenol y transmitió un video del incidente. Proceso de producción de los nuevos medicamentos envasados Vídeo en directo. El regreso de las cápsulas de Tylenol al mercado fue ampliamente informado por las cadenas de televisión, estaciones locales, estaciones de radio y periódicos estadounidenses.
De hecho, de los 8 millones de cápsulas recuperadas en el incidente de envenenamiento, sólo 75 estaban contaminadas con cianuro y fueron destruidas artificialmente. Aunque la compañía ha pagado 100 millones de dólares por el retiro del mercado, su decisión de reciclarlo demuestra que Johnson & Johnson se adhiere a su credo: "Los intereses del público y de los clientes son lo primero". Esta decisión fue ampliamente elogiada por la opinión pública. El Wall Street Journal comentó: "Para evitar que alguien vuelva a correr peligro, Johnson & Johnson preferiría soportar grandes pérdidas".
Es precisamente porque Johnson & Johnson adoptó una serie de medidas públicas de crisis ordenadas. Las relaciones después del incidente de Tylenol se ganaron el apoyo y la comprensión del público y de la opinión pública. En un año, los analgésicos Tylenol revitalizaron el mercado, tomaron la posición de liderazgo en el mercado, recuperaron la confianza del público y establecieron la imagen corporativa de Johnson & Johnson de ser responsable de la sociedad y el público.
Por su destacada gestión de crisis, Johnson & Johnson recibió el Silver Anvil Award, el máximo galardón otorgado por la Public Relations Society of America.
Parte 4: Principios de la comunicación sincera.
Un día, se celebró un gran baile en el reino de las aves.
Una gallina pensó que era fea, así que robó unas plumas de pavo real y se las pegó con cuidado. Efectivamente, ella se robó el show esa noche. Pero justo cuando bailaba alegremente, las plumas pegadas a su cuerpo se cayeron una a una. Cuando la gallina vio su verdadero rostro, salió corriendo entre las miradas burlonas y despectivas de los pájaros.
No intentes esconderte, no intentes ponerte un abrigo precioso, ¡y mucho menos blanquear la paz!
Cuando una empresa está en crisis, es el foco de atención del público y de los medios. Cada movimiento que hagas será cuestionado, no te arriesgues y trata de salirte con la tuya. En cambio, debemos contactar proactivamente a los medios de comunicación, comunicarnos con el público lo antes posible, explicar la verdad, promover el entendimiento mutuo y eliminar dudas e inquietudes.
La comunicación sincera es uno de los principios básicos de la gestión de crisis. Cheng se refiere aquí a las "tres sinceridades", es decir, sinceridad, sinceridad y honestidad. Si se logran estas "tres sinceridades", entonces todos los problemas podrán resolverse.
1. Después del incidente, la alta dirección de la empresa debe explicar la situación al público y disculparse lo antes posible, a fin de reflejar la cultura corporativa de asumir responsabilidad y ser responsable ante los consumidores, y ganarse la simpatía y comprensión de los consumidores.
2. Ponemos los intereses de los consumidores en primer lugar, no evitamos problemas y errores, nos comunicamos con los medios y el público de manera oportuna, explicamos el progreso de los consumidores a los consumidores y recuperamos la confianza y el respeto de los consumidores.
3. Sea honesto. La honestidad es la solución más crítica y eficaz para la gestión de crisis. Perdonaremos los errores de una persona, pero no perdonaremos sus mentiras.
En agosto de 1973, el "Nuevo Internacionalista" británico publicó un informe que decía: "Según las estadísticas, sólo el 2% de las madres no pueden amamantar por razones fisiológicas, y menos del 6% de las madres no pueden amamantar porque no pueden amamantar". "No están en casa. Estas empresas de alimentos promueven unilateralmente la leche materna como sustituto de sus productos para obtener ganancias comerciales. Debido a que los países en desarrollo creen en esta propaganda, 654,38 mil millones de bebés están desnutridos, enfermos o mueren cada año debido a la falta de lactancia materna". El boicot a los productos Nestlé tiene como objetivo "proteger la lactancia materna" y oponerse al dumping irresponsable de alimentos y leches infantiles a los países en desarrollo por parte de las empresas de la industria alimentaria mundial representadas por Nestlé.
Los responsables de tomar decisiones en Nestlé adoptaron un enfoque de confrontación y llevaron al autor a los tribunales. El acusado perdió el caso porque no había pruebas suficientes para respaldar su opinión de que Nestlé era un asesino de bebés. Pero para sorpresa de Nestlé, aunque ganó la demanda, perdió la confianza de los medios y del público, lo que desencadenó un amplio movimiento de boicot.
¿El periodista estadounidense Milton? Moskowitz incluso calificó el movimiento "Boicot a los productos Nestlé" como "la batalla más feroz y emotiva que la gente ha librado contra una gran empresa multinacional".
No fue hasta finales de 1980 que Nestlé se dio cuenta de que los métodos legales contradictorios no podían resolver todos los problemas, por lo que contrató al mundialmente famoso experto en relaciones públicas Pagan como consultor de relaciones públicas. Pagan centró sus esfuerzos en Estados Unidos, donde la rebelión fue más severa, escuchando críticas sociales y realizando actividades de lobby. También estableció un comité de audiencia autorizado para revisar las prácticas de distribución de Nestlé, ajustar los planes de promoción de productos, agregar conocimientos nutricionales como los beneficios de la lactancia materna en los anuncios, y estableció un Centro de Coordinación de Nutrición de Nestlé en el estado de Washington, DC, para exigir que los distribuidores locales presten atención. Equilibrar la promoción del marketing y la popularización del conocimiento nutricional. Esta serie de medidas restablecieron gradualmente la reputación de Nestlé.
Este boicot de una década le ha costado a Nestlé un alto precio, con pérdidas directas de 40 millones de dólares sólo en productos lácteos infantiles.
Sección 5: Estándares de confirmación autorizados.
Cuando el león escuchó que los humanos lo llamaban el rey del bosque, se sintió muy orgulloso, así que decidió probar su prestigio en el bosque.
El león se encontró con un mono y le preguntó en voz alta: ¿Soy yo el rey del bosque? El mono estaba tan asustado que seguía diciendo que sí.
Entonces el león se encontró con un zorro y le preguntó en voz alta: ¿Soy yo el rey del bosque? El zorro se quedó sin aliento y seguía diciendo: "Si no eres el rey del bosque, ¿quién serás?"
El león se volvió más orgulloso y sintió que el mundo entero era el rey. En ese momento, un elefante vino hacia mí. El león preguntó enojado: "¿Quién es el rey del bosque?"
El elefante no respondió. En cambio, estiró su larga nariz, enrolló al león y lo arrojó con fuerza.
De nada sirve elogiarte a ti mismo. Sin un reconocimiento autorizado, seguirá siendo sólo el hazmerreír.
Después de la crisis, las empresas no deberían sostener un altavoz todo el día y llorar por sus quejas, sino que deberían invitar a un tercero de peso a hablar en la recepción para salvar al país, para que los consumidores. puede desarmar su vigilancia y recuperar la confianza.
En 1983, la empresa británica Levi Brothers lanzó el nuevo detergente automático superconcentrado con enzimas de Baoying, que rápidamente se convirtió en un éxito y su cuota de mercado llegó a alcanzar el 50%. Pero pronto los periódicos y la televisión informaron que el nuevo detergente para ropa podía provocar enfermedades de la piel y la cuota de mercado se desplomó.
Después de la crisis, Levi Brothers no la resolvió ellos mismos, sino que tomó dos medidas:
1. Entonces, la compañía lanzó una campaña de relaciones públicas, con diferentes amas de casa protagonizando anuncios en televisión, periódicos y folletos, elogiando el producto, diciendo que 5 millones de amas de casa creían que el detergente automático para ropa de la marca New Baoying era la mejor opción en la actualidad.
2. Los expertos autorizados dicen la verdad y la empresa organiza experimentos independientes realizados por dermatólogos. Los resultados muestran que el 0,01% de los pacientes con enfermedades de la piel pueden estar relacionados con el uso del detergente en polvo automático de la marca Xinbaoying, que es mucho más pequeño que otros productos similares. ?
Gracias a la afirmación de los consumidores y la valoración de expertos autorizados, el detergente para ropa Baoying recuperó rápidamente el terreno perdido.
El 8 de mayo de 2002, el Instituto de Seguridad Ambiental de Estados Unidos acusó a varios fabricantes de chocolate de no revelar a los consumidores el contenido de plomo y otras sustancias metálicas nocivas para la salud humana como exige la ley. La filial estadounidense de Nestlé se encuentra entre ellas. El Instituto de Seguridad Ambiental de Estados Unidos dijo en una denuncia presentada ante el Tribunal Superior de Los Ángeles que los resultados de investigaciones existentes muestran que los productos de chocolate vendidos en California contienen plomo y cadmio. El contenido de este metal es suficiente para representar una amenaza para la salud humana, especialmente la salud de los humanos. niños.
El 11 de mayo de 2002, Nestlé (China) Co., Ltd. emitió una declaración en los medios relevantes, diciendo que Nestlé China está muy orgullosa de la calidad y seguridad de los productos que produce e importa, y toma todas las medidas preventivas para garantizar que los productos alimenticios y nutricionales cumplan estrictamente con las leyes, regulaciones y estándares de China, así como con los estrictos estándares de calidad de Nestlé a nivel mundial. Los productos de chocolate Nestlé son completamente seguros y aptos para el consumo. Al mismo tiempo, Nestlé invitó a un tercero en el que confían los consumidores, expertos en seguridad alimentaria, para explicar que los minerales naturales del chocolate no suponen riesgos para la salud. Además, en el comunicado, Nestlé (China) Co., Ltd. anunció específicamente los resultados de la demanda en California, EE. UU., que preocupa a los consumidores. "Con respecto a una demanda reciente en los Estados Unidos, el fiscal general de California revisó las acusaciones contra el fabricante de chocolate y determinó que la demanda carece de fundamento y ha tomado la medida inusual de afirmar que las acusaciones carecen de fundamento".