Modelo estratégico 5P de estrategia de internacionalización
Plan
Estrategia (Trama)
Patrón ( Patrón)
Posición (posición)
Perspectiva (perspectiva)
En otras palabras, Mintzberg usó las 5P para explicar la estrategia en múltiples dimensiones. Demuestra plenamente los ricos Connotación de estrategia. A continuación, interpretaremos la estrategia a partir de las “5P” propuestas por Mintzberg.
La estrategia es un plan, un método para formular consciente y decididamente planes de acción y resolver problemas. Es un plan relacionado con la dirección del desarrollo a largo plazo, la escala de desarrollo, el enfoque de desarrollo y el alcance del servicio de la empresa que se elabora con anticipación antes de llevar a cabo actividades comerciales. Por ejemplo, el plan de producto formulado por una empresa después de conocer las oportunidades del mercado pertenece a la "planificación", una estrategia de este nivel.
La estrategia es el plan y las herramientas utilizadas en los juegos competitivos para amenazar y derrotar a tus oponentes. Puede poner a los competidores en desventaja o amenazarlos. Por ejemplo, la guerra de precios común es una estrategia de "planificación".
La estrategia es el modelo, la ruta de comportamiento y el método de creación de valor mediante el cual las empresas compiten, asignan recursos y establecen ventajas competitivas para lograr objetivos básicos. Las actividades que necesita una empresa para crear productos que satisfagan las necesidades de los clientes y cómo organizar estas actividades pertenecen a la estrategia del "modelo". Al mismo tiempo, también podemos entender un patrón como un comportamiento relativamente fijo de una empresa.
La estrategia es una guía. Antes de ingresar al mercado, las empresas deben primero aclarar su posicionamiento en el mercado y realizar asignaciones razonables de recursos en consecuencia para formar una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, el posicionamiento de Xiaomi de “Born for Fever” transmite claramente que los clientes objetivo del producto son entusiastas de los teléfonos móviles. Esto ilustra la estrategia de "posicionamiento".
La estrategia es un concepto, lo que significa que una empresa ha formado una forma fija de conocimiento del mundo objetivo. Es la encarnación de los valores corporativos y las expectativas, cogniciones, ideales, creencias y comportamientos de los miembros de toda la organización. Por ejemplo, la antigua creencia de Google de que "el trabajo presenta desafíos y los desafíos traen felicidad" pertenece a la estrategia de la "idea".
Con base en la introducción anterior, con la ayuda del modelo de estrategia SP de Mintzberg, hemos profundizado nuestra comprensión del concepto de estrategia, mejorado nuestra comprensión de la planificación estratégica general y clarificado cómo las empresas deben comenzar desde el principio. cinco aspectos antes de ingresar al mercado Considere la estrategia desde todos los aspectos para completar un plan estratégico que sea lo mejor para los intereses de la empresa. Pero las cosas cambian y se desarrollan constantemente, por lo que debemos hacer buen uso de la perspectiva del desarrollo para examinar los problemas. Hoy es diferente al pasado. Los mercados extranjeros están cambiando y la relación entre las economías está cambiando gradualmente de competencia en competencia. Al vivir en diferentes mercados extranjeros, debemos darnos cuenta de que los sistemas estratégicos maduros del pasado pueden estar obsoletos y que a los sistemas estratégicos actuales se les han dado nuevas connotaciones y valores. Aunque el modelo de estrategia de PS de Mintzberg todavía puede guiar a los empresarios para lograr el éxito en la gestión de los mercados nacionales, es probable que las estrategias de internacionalización formuladas a partir de PS pongan a las empresas en un dilema.
Este artículo toma como ejemplo la entrada del vehículo de nueva energía Tesla en el mercado chino para explicar por qué simplemente utilizar el modelo de estrategia SP de Mintzberg para formular una estrategia internacional ya no es la mejor opción. Después de la llegada de Tesla, tiene planes claros de producción, ventas y competencia en el mercado interno de EE. UU., planificación proactiva de la competencia, modelos comerciales maduros, posicionamiento de alto nivel y conceptos de protección ambiental. Al formular e implementar una estrategia tan integral, Tesla ha prosperado en el mercado local. Se puede ver que el modelo de estrategia SP de Mintzberg tiene una excelente previsibilidad, adaptabilidad y eficacia.
Sin embargo, las ventas de Tesla han sido lentas desde que ingresó al mercado chino en 2013. La dirección de Tesla hizo lo mismo y aplicó directamente las estrategias formuladas para el mercado estadounidense al mercado chino. Como resultado, el volumen de ventas real del producto estuvo lejos de los 65.438+00.000 vehículos por año previstos anteriormente: 2065.438+04 Tesla especiales. Las ventas en China fueron sólo de 2.499 unidades. Aunque las ventas de Tesla en 2015 aumentaron un 48% a 3.690 vehículos, fueron menos del 8% de las ventas globales de Tesla de 50.500 vehículos en 2015.
En comparación con la popularidad que tenía cuando apareció por primera vez en China, Tesla rápidamente se desacostumbró al entorno local y sus ventas en el mercado chino llegaron a un punto muerto. Debido a que muchas personas consideran a Tesla como un símbolo de identidad y estatus, no compran Tesla por amor a su desempeño o por reconocimiento de su concepto ambiental. Tesla no solo no logró afianzarse en el mercado chino, sino que también encontró problemas como cobros y pedidos cancelados, lo que provocó un estancamiento de las ventas. Las ventas de Tesla en el mercado chino se han estancado y la culpa la tiene su dirección. Para analizar en profundidad el dilema estratégico de Tesla, utilizamos el modelo estratégico SP de Mintzberg para analizar los cinco problemas principales destacados en la estrategia internacional de Tesla desde cinco aspectos. En primer lugar, los grandes planes son difíciles de implementar. El atraso de la industria energética de China y el desarrollo de nuevas energías han hecho que la construcción de estaciones de carga sea un obstáculo para el desarrollo de Tesla. Además, problemas como la dificultad para cargar, la incompatibilidad entre pilas de carga y productos, o la carga de plazas de aparcamiento ocupadas por vehículos de combustible han restringido la promoción de Tesla en China.
En segundo lugar, la planificación multipartidista es ineficaz. Las empresas automovilísticas chinas no aceptan abrir planes de patentes. Desde que Tesla anunció la apertura de sus patentes en junio de 2014, varias "teorías de la conspiración" y "teorías de la conspiración" han volado por todas partes. Muchos fabricantes nacionales de vehículos de nuevas energías observan con indiferencia y permanecen impasibles. Además, Tesla suele convertirse en el centro de la competencia en el mercado.
Por ejemplo, empresas automovilísticas tradicionales como Porsche y Volvo han lanzado vehículos de lujo de nueva energía, muchos de los cuales utilizan Tesla como punto de referencia.
En tercer lugar, los modelos de negocio son difíciles de integrar. La implementación de la estrategia de Tesla en el mercado chino no se ha adaptado a las condiciones locales. Tesla tiene mucha confianza en su modelo tradicional de venta directa pura y promueve el exitoso modelo de negocio estadounidense a nivel mundial. Por lo tanto, Tesla no adoptó el modelo de tienda 4S chino e incluso contrató a algunos empleados de mediana edad con pensamiento retrógrado y baja habilidad para conducir Tesla y a empleados jóvenes sin experiencia en conducción para asumir responsabilidades de ventas. Como resultado, el servicio posventa y las vacaciones de inspección de automóviles de los clientes fueron extremadamente deficientes, lo que afectó aún más las ventas de Tesla. Cuarto, el posicionamiento original es inflexible. El equipo de Tesla China quiere intentar vender el nuevo Model S en la plataforma Tmall con motivo de Double Eleven, para impulsar las ventas de Tesla en China y reducir la presión de inventario causada por los pedidos destruidos. Sin embargo, la sede central detuvo una estrategia de marketing tan realista porque este tipo de marketing era contrario al posicionamiento de "basarse únicamente en la comunicación boca a boca de los clientes sin ninguna colocación paga". ...En quinto lugar, los clientes objetivo no lo compran. Algunas personas en China no tienen una conciencia ambiental lo suficientemente fuerte. Los altos precios muestran que Tesla solo puede apuntar a personas de alto nivel con una fuerte fortaleza financiera, y la mayoría de estas personas preferirían pagar un precio más alto para comprar un automóvil importado con una gran cilindrada y un interior lujoso que pagar el mismo precio para comprar un cero. -Coche contaminante y cero emisiones. Lo que molesta aún más a los clientes chinos es que Tesla redujo los precios de venta de varios modelos principales en marzo de 2009. La reducción de precios de los automóviles a la venta en China fue muy grande, llegando en algún momento al 30%. Esto ofende el resultado final de los propietarios chinos de Tesla, porque una de las principales motivaciones para que los propietarios chinos de Tesla compren Tesla a precios elevados es que su posicionamiento de lujo puede satisfacer sus necesidades psicológicas. Una reducción tan significativa del precio de venta de Tesla en China demuestra que el posicionamiento de Tesla sobre el grupo objetivo no es lo suficientemente preciso. Puede verse que el modelo estratégico de PS de Mintzberg sólo desempeña un papel rector en la formulación de estrategias internacionales. Es necesario captar la tendencia de los tiempos, mirar los problemas desde una perspectiva de desarrollo e inyectar constantemente nuevos elementos a la estrategia clásica para hacerla más integral y más significativa para la práctica corporativa.
Por tanto, el nuevo modelo estratégico 5P es más adecuado para el desarrollo internacional de las empresas.
Personas
Asociaciones
Predicciones
Plasticidad
Multiculturalismo
El nuevo SP El modelo estratégico puede ayudar a las empresas a tener una comprensión clara de sus propias fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades antes de viajar al extranjero, y a realizar preparativos integrales. El nuevo modelo estratégico de SP puede ayudar a las empresas a implementar una estrategia de desarrollo integral que esté orientada a las personas, valore a los socios, enfatice la predicción, mejore la plasticidad y sea compatible con el multiculturalismo. El nuevo modelo estratégico de SP puede llevar a las empresas a explorar un camino de desarrollo estratégico internacional con visión de futuro, ayudar a las empresas a pasar del país al extranjero, de bueno a sobresaliente y, en última instancia, lograr negocios duraderos.
De la planificación al personal
Drucker cree que las personas no son iguales a los datos y no pueden digitalizarse. Aunque los datos pueden reflejar los patrones de desarrollo y las tendencias cambiantes de las cosas hasta cierto punto y tienen una importancia estratégica para guiar el desarrollo de las empresas, en el proceso de desarrollo empresarial, después de todo, los datos son fríos, mientras que las personas son individuos vivos. La simple formulación de un plan no garantiza el éxito de una empresa. Las "personas" son el factor más crítico para el éxito de una empresa. Una empresa es una familia de individuos. Si las empresas quieren que sus empleados se integren verdaderamente en el colectivo, deben anteponer el cuidado humanista a sus empleados. Al mismo tiempo, los gerentes también deben aprender a cambiar sus roles y ser buenos proveedores de servicios para los empleados. Además, los clientes son el objeto del servicio empresarial y brindar buenos servicios a los clientes es la base de la empresa. La satisfacción del cliente es el requisito previo para aumentar la disposición de compra de los clientes y es la fuerza impulsora inagotable para el desarrollo empresarial. Por lo tanto, si la empresa F () quiere lograr un rápido desarrollo, debe comprender completamente la psicología de los clientes sobre la base de brindar atención humana a los empleados y brindarles servicios únicos según sus características. De hecho, en el proceso de internacionalización, las empresas suelen fracasar antes de llegar al mercado. La razón no es una mala comprensión de los datos, ni un error en el análisis estadístico, sino el descuido del elemento clave que son las personas. En el impredecible entorno competitivo global, los planes estáticos no pueden traer éxito a las empresas. Ganarse el corazón de las personas es el capital para que las empresas resistan los riesgos. En otras palabras, en el proceso de internacionalización, la falta de atención humanista y el descuido de la importancia de las personas a menudo causan daños fatales a las empresas.
En el proceso de entrada a los mercados de vidrio para automóviles de Europa y América, Fuyao Group ha ajustado continuamente su estrategia y ha enfatizado el papel de las personas. En el proceso de internacionalización, Fuyao Group enfrenta un gran desafío: los costos de la mano de obra extranjera son ocho veces más altos que los costos de la mano de obra nacional. Al mismo tiempo, influenciado por la cultura europea y americana, al Grupo Fuyao le resulta más difícil gestionar empleados locales. Por lo tanto, esto impone mayores requisitos al sistema de incentivos y gestión de personal del Grupo Fuyao. Fuyao Group controla macro su modelo de gestión de talentos y asigna racionalmente los talentos locales: por un lado, utiliza las ventajas técnicas de los empleados chinos, por otro lado, aprovecha al máximo las ventajas de los empleados locales, establece el equipo de producción de Fuyao Group; , y fortalece continuamente el lenguaje y el comportamiento de los empleados. La capacitación sobre estándares acelera la integración entre los empleados. Los casos anteriores ilustran que la importancia de las personas en el proceso de internacionalización empresarial es evidente. La orientación a las personas será un eslabón importante en el proceso de internacionalización empresarial.
De la planificación a la cooperación
Mintzberg cree que estrategia es planificación. El propósito de la planificación es derrotar a los competidores mediante una combinación de estrategias virtuales y reales.
Sin embargo, en la era actual de liberalización de las inversiones y el comercio y de rápido desarrollo de la integración económica global, la estrategia de internacionalización se refleja más en una relación competitiva que en una relación de competencia. El comercio no es un juego de suma cero y requiere que los participantes logren resultados beneficiosos para todas las partes a través de sus respectivas ventajas comparativas. Por lo tanto, en esta nueva era caracterizada por * * *, crear asociaciones y mantener la confianza son mucho más importantes que derrotar a los competidores.
Del 65438 al 0994, Wal-Mart ingresó al mercado brasileño. Al tomar la iniciativa en la reducción de precios, Wal-Mart inició una competencia de precios con Carrefour, que entró en Brasil ya en 1975. Es concebible que el resultado sea "herir al enemigo y perder 800 yuanes". Porque Carrefour y otras empresas similares también emitieron anuncios de reducción de precios uno tras otro, lo que resultó en una guerra de precios y la desastrosa derrota de Wal-Mart. Casualmente, la guerra de subsidios entre Didi y Uber ha estado en pleno apogeo desde 2014. Algunas personas creen que Didi pierde alrededor de 4 mil millones de dólares cada año. Además, ambas partes han reabastecido "municiones" para esta guerra de subsidios mediante financiación y "ampliaron las armas y se prepararon para la guerra". Otros creen que la financiación total de Didi y Uber ha superado los 30.000 millones de dólares, equivalente a 1/3 del coste total de la primera Guerra del Golfo del ejército estadounidense. Si utilizan esta enorme cantidad de dinero para abrir más espacio de mercado, mejorar el software y el hardware y mejorar la experiencia del producto de los clientes, eventualmente lograrán una situación en la que todos ganen.
La competencia internacional no es en absoluto un juego de suma cero. Más bien, es un juego de equipo que anima a las empresas a desarrollar sinergias a través de la colaboración internacional. Vale la pena señalar que el valor creado por los equipos a través de la cooperación a menudo no es aditivo, sino multiplicado. CRRC trabaja con socios sudafricanos * * * para desarrollar conjuntamente el mercado africano. CRRC compra componentes clave de China que no se pueden producir en Sudáfrica y luego los transporta a Sudáfrica. También instala fábricas en Sudáfrica para producir otros componentes, como bogies, cables, tuberías, etc. , y luego ensamblar y depurar la locomotora. Por un lado, el enfoque de CRRC ha creado un gran número de oportunidades laborales para Sudáfrica y ha estimulado la economía sudafricana. Por otro lado, también le ha otorgado una ventaja competitiva de bajo costo. Esta idea de asociación se convirtió en el primer paso de CRRC para abrir el mercado africano. El cambio en la forma de pensar de tratar a los competidores como socios puede ayudar a las empresas a reducir sus competidores y ganar espacio para el desarrollo en un entorno desconocido.
De los patrones a las predicciones
Mintzberg creía que la estrategia es un comportamiento continuo. Como estrategia madura, su modelo ayuda a las empresas a mantener la coherencia en sus acciones y evitar el fracaso explorando nuevos caminos. Las empresas pueden lograr el doble de resultados con la mitad de esfuerzo replicando este modelo en mercados nacionales de reciente entrada. Esta forma de replicar el modelo en el mercado interno puede ser de gran importancia instructiva, porque el entorno del mercado en China suele ser similar: el sistema político, el nivel de desarrollo económico y el trasfondo cultural son todos similares. Sin embargo, si una empresa aplica este modelo a los mercados extranjeros sin realizar ninguna investigación preliminar, fracasará estrepitosamente. Por ejemplo, McDonald's espera introducir comida occidental en el mercado chino y cambiar los hábitos alimentarios de los chinos a través del exitoso modelo de ventas de "hamburguesas, patatas fritas y pollo frito". Después de ingresar al mercado chino, McDonald's se convirtió en un éxito y fue muy buscado por los clientes chinos. Sin embargo, con el rápido aumento de la comida rápida china, McDonald's tiene cada vez más competidores. Frente a una competencia feroz, McDonald's no tomó las mismas medidas proactivas que KFC (por ejemplo, KFC lanzó productos alimenticios chinos que satisfacían los gustos del pueblo chino) y, por lo tanto, sufrió enormes pérdidas.
Por el contrario, Honor of Kings ha logrado un éxito significativo. Según datos oficiales de junio de 2017 a junio de 2010, Honor of Kings ocupa el primer lugar en descargas e ingresos en la App Store.
"Honor of Kings" rediseña la pantalla del juego para satisfacer las necesidades de los jugadores extranjeros, presentando un efecto de pantalla completamente diferente. Honor of Kings también ha cambiado la configuración de los personajes originales del juego según los diferentes orígenes culturales. En el mercado norteamericano, los personajes controlables del juego Honor of Kings ya no son figuras históricas chinas, sino elfos, rocas, brujas y otros personajes. Antes de ingresar al mercado japonés, Honor of Kings también agregó detalles de diseño a la apariencia del héroe basados en los antecedentes históricos y culturales de Japón, haciéndolo más acorde con las preferencias de los clientes japoneses, ganándose así el favor de los jugadores japoneses. Dirigido al mercado islámico, Honor of Kings eliminó el fondo del juego saturado de colores y lo reemplazó por uno que sea aceptable para los clientes. Estas medidas de "Honor of Kings" han transformado su versión extranjera y han brindado una nueva experiencia de juego a los clientes. La exitosa predicción de King of Glory sobre su nueva entrada al mercado también demuestra hasta cierto punto que el nuevo modelo estratégico 5P realmente puede aportar valor a la empresa.
El requisito previo para implementar una estrategia internacional es que la empresa prediga que sus productos serán aceptados en los mercados extranjeros. Los gerentes deben interpretar las políticas locales, estudiar el entorno del mercado local y analizar los hábitos de consumo locales para predecir si la empresa puede ingresar con éxito al mercado local. La diferencia entre pronósticos y modelos ayuda a explicar los problemas que encontró el ex director ejecutivo de Walmart, Lee Scott. Walmart salió de Arkansas y se dirigió 600 millas hasta Alabama para abrir nuevos mercados. Walmart también contrató a un experto para estudiar nuevos mercados, pero esto no ayudó a desarrollar nuevos mercados. Los hechos han demostrado que el modelo de negocio original de Wal-Mart no era adecuado para el mercado de consumo en rápida evolución de Alabama.
Del posicionamiento a la plasticidad
Mintzberg cree que el posicionamiento es el requisito previo para formular planes, seleccionar modelos y formar ideas. Es el poder de una organización para adaptarse al entorno externo. la situación actual de la organización Existen recursos que se adaptan al entorno externo, permitiendo a la organización elegir un camino adecuado para su propio desarrollo.
Como señaló Michael Porter, el "padre de la estrategia competitiva", el posicionamiento es la clave para formular la estrategia. En otras palabras, las empresas deben elegir el camino de desarrollo único en el que sean mejores y apegarse a él. Pero en términos de estrategia de internacionalización, creemos que la plasticidad también es una característica importante que deben poseer las empresas. En este proceso, es particularmente importante que las empresas tengan la capacidad de adaptarse al entorno. Mantener el posicionamiento actual sólo permitirá a las empresas ignorar las necesidades del mercado local y, en última instancia, perder oportunidades. Tomemos como ejemplo los productos mecánicos alemanes. La calidad de los productos mecánicos alemanes es bien conocida y puede considerarse de clase mundial. Sin embargo, es posible que el posicionamiento de alta calidad no necesariamente atienda con éxito a los mercados extranjeros, porque no todos los clientes buscan alta calidad. Por ejemplo, los clientes de algunos mercados buscan precios baratos.
El fracaso de Krupp Zhenxiong Plastic Technology Co., Ltd. a la hora de desarrollar con éxito el mercado chino de máquinas de moldeo por soplado demuestra la importancia del posicionamiento. Esta empresa alemana cuenta con tecnología y equipos de producción de primera clase, pero el posicionamiento de gama media de sus productos hace que su precio no tenga ninguna ventaja y, naturalmente, sus productos no se utilizan en China. En comparación con las máquinas de moldeo por soplado nacionales con el mismo rendimiento y que se venden por sólo unos cientos de miles de yuanes, naturalmente a nadie le importa una máquina de moldeo por soplado que vale más de un millón de yuanes.
En contraste, el desempeño de COFCO en Brasil es notable. Desde que COFCO ingresó a Brasil en 2014, ha poseído 2 terminales, 12 silos, 1 estación de transferencia, 2 plantas de trituración de soja y 4 ingenios azucareros en Brasil. El stock de inversión directa de COFCO en Brasil es de casi 5 mil millones de dólares. Además, el negocio de cereales y oleaginosas de COFCO en Brasil supera los 8 millones de toneladas, con una fuente total de cereales de 7,4 millones de toneladas y una capacidad de almacenamiento de 65.438+0.865.438+0.000 toneladas. El negocio de semillas de soja y maíz también representa el 65.438+04% de la cuota de mercado brasileño. La plasticidad es el secreto del éxito de COFCO. El posicionamiento empresarial de COFCO en Brasil no copia simplemente el posicionamiento del mercado interno de una “cadena industrial integral desde el campo hasta la mesa”. COFCO utiliza Brasil como punto de tránsito, construye sus propias fábricas para producir productos primarios procesados como soja, cereales y aceites, y azúcar, y luego los revende a países como China. El motivo de la reventa es que Brasil es rico en recursos agrícolas y los productos producidos y procesados por COFCO sobre esta base no son lo suficientemente competitivos en el mercado local brasileño.
Por tanto, la estrategia de internacionalización del plástico puede ajustarse en función del entorno externo. Sólo combinando las ventajas existentes y encontrando rápidamente un posicionamiento adecuado en el nuevo entorno las empresas podrán ganar más iniciativa. En la historia de la fabricación china en el extranjero, Haier es sin duda el líder. Después de que Haier ingresó al mercado estadounidense, cambió rápidamente el posicionamiento de su producto y comenzó con productos pequeños, promocionando principalmente mini refrigeradores en dormitorios y oficinas. Esta estrategia permitió a Haier lograr un gran avance en el mercado estadounidense y al mismo tiempo evitar un impacto frontal con sus competidores, General Electric y Maytag.
Del concepto al multiculturalismo
Mintzberg cree que las ideas no solo pueden afectar las elecciones de las empresas, sino también permitirles conectarse con el mundo, percibir el mundo y retroalimentar el mundo. . Como forma que tiene una empresa de percibir el mundo, las ideas ayudan a definir la cultura corporativa. Una empresa internacional exitosa no necesita un concepto único, sino una cultura diversa. El multiculturalismo permite a las empresas integrarse plenamente en los mercados extranjeros y empoderar mejor a los empleados locales. Sin embargo, muchas empresas multinacionales no logran comprender completamente la cultura, los valores y el sistema legal del consumidor local antes de ingresar a los mercados extranjeros y, por lo tanto, se topan repetidamente con obstáculos.
Por ejemplo, un tribunal chino dictaminó que New Balance de Estados Unidos no sólo no podía seguir utilizando el logo chino de "New Balance", sino que también tenía que compensar al demandante con 5 millones de yuanes. NewBalance en Estados Unidos pagó un alto precio por no saber de antemano que la definición de derechos de propiedad intelectual de China era diferente de la de los países occidentales. Por el contrario, Huawei es bueno manejando los asuntos de las empresas en el extranjero bajo una mentalidad occidental y presta más atención a las leyes, los derechos de propiedad y el espíritu contractual occidentales. El 15 de julio de 2010, Huawei y Motorola rescindieron su acuerdo de cooperación de diez años. Motorola tomó la iniciativa al demandar a Huawei por robar sus secretos comerciales. Sin embargo, los resultados fueron inesperados. En esta batalla, Huawei optó por una confrontación frontal. Motorola y Nokia Siemens fueron demandadas al mismo tiempo en el Tribunal del Distrito Norte de Illinois, Estados Unidos, alegando que Motorola vendió equipos de red a Nokia Siemens. Aunque las dos partes finalmente se reconciliaron, este contraataque fue evaluado por el Wall Street Journal como "la primera vez que China utilizó la propiedad intelectual como arma para luchar contra Occidente". Sin embargo, Xiaomi, también fabricante de teléfonos móviles, fue enviada a un tribunal indio por falta de este concepto. Al implementar estrategias de internacionalización, las empresas deben respetar plenamente el multiculturalismo y utilizar el pensamiento inverso para lograr la innovación. Nokia capturó con éxito el 60% del mercado indio desarrollando teléfonos móviles de precio ultrabajo por 5 dólares estadounidenses. Nokia ha agregado varias funciones a sus teléfonos móviles según las necesidades de sus clientes. Por ejemplo, la electricidad en la India rural es muy poco confiable, por lo que Nokia ofrece teléfonos con linternas a los clientes rurales. Nokia vio claramente esta diferencia de necesidades, especialmente la diferencia funcional, y creó un producto que satisfacía las necesidades reales a muy buen precio. Esto ilustra plenamente la importancia del multiculturalismo para la internacionalización corporativa.
Revisemos cómo Tesla utilizó el nuevo modelo estratégico SP para realizar una serie de ajustes tras su revés en China. Primero, Tesla se dio cuenta de la importancia de las personas. Las personas son la fuerza impulsora inagotable del desarrollo empresarial, por lo que deben estar al frente de la planificación del mercado. Como resultado, Tesla comenzó a construir instalaciones de carga de manera integral y nombró al experimentado Zhu Xiaotong como gerente general de China. En segundo lugar, Tesla es consciente de la importancia de la cooperación. En China, los proyectos no pueden tener éxito sin apoyo político.
Tesla debe trabajar estrechamente con los gobiernos y obtener el apoyo de más terceros. En tercer lugar, Tesla tiene un profundo conocimiento de las características de los clientes chinos y aprovecha al máximo el valor de la predicción. Tesla ha lanzado una serie de servicios especiales para clientes en China, como "actualización inalámbrica", "diagnóstico remoto", "mantenimiento cero" y "reciclaje de automóviles de segunda mano". Además, Tesla ha añadido más plasticidad al posicionamiento de su producto, lo que hace que la empresa sea más flexible en el proceso de desarrollo y capaz de ajustar continuamente las características de su producto según los cambios en el entorno. El director ejecutivo de Tesla, Elon Musk, ha declarado muchas veces que Tesla establecerá fábricas y centros de I+D en China para lograr una producción localizada y precios más bajos para que más clientes chinos puedan permitirse los coches Tesla. El 18 de julio de 2065 438+08, Shanghai marcó el comienzo del mayor proyecto de fabricación con inversión extranjera de la historia: la Gigafábrica de Tesla. Finalmente, la cultura corporativa es hermosa debido a su diversidad. Tesla ha lanzado una serie de proyectos de bienestar público de protección ambiental, tratando de crear un buen entorno de desarrollo para vehículos de nueva energía a través de estos proyectos de bienestar público de protección ambiental, mejorar la conciencia ambiental de los clientes y ayudarlos a formar hábitos de consumo que estén en línea con la protección ambiental. conceptos. Tenemos motivos para creer que el diseño y los ajustes de Tesla basados en el nuevo modelo estratégico SP remodelarán el panorama mundial de vehículos de nueva energía.
Para resumir: las antiguas y nuevas 5P:
De la planificación a las personas
De la estrategia a la asociación
Del modelo a la previsión
p>De la ubicación a la plasticidad
De la perspectiva al multiculturalismo
El nuevo modelo estratégico de SP puede ayudar a las empresas a comprender sus propias fortalezas, debilidades y amenazas antes de salir al extranjero. . y tener una comprensión clara de las oportunidades!