Cómo gestionar una empresa con múltiples accionistas personas físicas
1. Caso: La empresa S se estableció en 2003 con un capital registrado de 3 millones de yuanes. Había tres accionistas en el momento del registro: uno era el Sr. Li, que invirtió 6,5438 millones de yuanes, lo que representa el 34% de las acciones; el otro era el Sr. Wang, que invirtió 6,5438 millones de yuanes, lo que representa el 33% de las acciones; la otra era una empresa privada controlada por el Sr. Zhang Enterprise (accionista persona jurídica), que invirtió 6,543,8 millones de yuanes, lo que representa el 33% de las acciones. Estas tres personas ocupan importantes puestos directivos en la empresa: el Sr. Li es el presidente y director general (a cargo de los departamentos de personal y financiero), el Sr. Wang es el director y director general adjunto (a cargo de las compras y el marketing). departamentos), y el Sr. Zhang también es director y gerente general. Para los subdirectores generales (a cargo del departamento técnico), sus salarios y beneficios en la empresa son los mismos. Estas tres personas tienen las siguientes características en el proceso de gestión y gestión de la empresa:
1. Las juntas de accionistas y la junta directiva estándar nunca se llevan a cabo, y la junta de supervisores de la empresa es solo nominal; Todos los asuntos mayores y menores de la empresa son establecidos por tres personas de la empresa. Una asociación decidió 3. Medio año después del establecimiento de la empresa, las tres personas trabajaron duro y la empresa comenzó a tener ingresos operativos y crecimiento; impulso 4. Debido a la gran diferencia en el nivel de gestión entre los tres, a menudo ocurrieron algunas contradicciones y contradicciones en el proceso de gestión de la empresa. Debido a las diferencias, el Gerente General Li relajó gradualmente la gestión, supervisión y control de los dos adjuntos generales. gerentes; 5. Después de un año de funcionamiento, el beneficio después de impuestos de la empresa al final del año fue de 300.000 yuanes. Para el desarrollo continuo de la empresa, el Sr. Li y el Sr. Zhang abogaron por la no distribución, mientras que el Sr. Wang abogó por la distribución. Los conflictos sobre esto a menudo resultan en que la empresa no pueda operar de manera efectiva, su desempeño operativo disminuya rápidamente y la empresa comience a operar con pérdidas.
2. Análisis de caso
La empresa S fue iniciada y constituida por tres accionistas personas físicas, todos ellos directores y directores generales o subdirectores generales. Por tanto, estas tres personas tienen una doble identidad: son a la vez accionistas de la empresa y directivos de la misma. Del análisis del caso se puede concluir que estas tres personas combinaron esta doble identidad y confundieron los derechos, responsabilidades y obligaciones de los accionistas y directivos de la empresa. Esta es una cuestión importante en el gobierno corporativo de las empresas S y uno de los principales factores que conducen al fracaso de las empresas S. Sabemos que la empresa S es una empresa corporativa registrada de conformidad con la Ley de Sociedades. La asamblea general de accionistas, el consejo de administración, la dirección y el consejo de supervisores constituyen conjuntamente el órgano de gobierno corporativo. Estos órganos deben tener poderes y responsabilidades claros y controlarse y equilibrarse entre sí. Los directivos de S Company básicamente sustituyeron las funciones de la junta de accionistas y del consejo de administración, mientras que el consejo de supervisión de la empresa no cumplió su debido papel, resultando en un modelo de gobierno corporativo muy deformado de S Company, que afectó gravemente la operación. y crecimiento de la Compañía S.
Desde la perspectiva de un gerente, los gerentes de la Compañía S son los tres accionistas que aportaron capital y todos tienen grandes intereses. Entonces, al comienzo del establecimiento de la empresa, todos trabajaron duro y querían administrarla bien y obtener mejores ganancias. Precisamente gracias a su inversión y arduo trabajo, el desempeño operativo de la empresa durante el primer año fue aceptable. Aunque estas tres personas tienen una división preliminar del trabajo de gestión, son muy diferentes en términos de comprensión, estructura de conocimientos, experiencia de gestión y nivel de gestión. Al mismo tiempo, los tres se basaron en la idea de que eran accionistas de la empresa. Por tanto, en muchos casos nadie puede supervisar a nadie, lo que provoca que el director general de la empresa no pueda desempeñar sus funciones con seriedad, dejando al subdirector general con mucho margen para actuar por iniciativa propia. Por lo tanto, la empresa S tiene muchas deficiencias, como instrucciones de gestión inconsistentes, desconfianza entre los tres operadores, asimetría de información, errores en la toma de decisiones de gestión y baja eficiencia de gestión. Y desde la perspectiva de intereses, aunque los tres operadores poseen las mismas acciones en la empresa, sus esfuerzos y aportaciones en el proceso de gestión de la empresa son diferentes. Por tanto, los intereses de sus operadores no pueden equipararse a los intereses de los accionistas de la empresa y deben recibir un trato diferente. El Sr. Wang debe insistir en que la distribución de ganancias debe estar relacionada con este acuerdo de intereses.
Desde la perspectiva de la estructura de propiedad, los ratios de capital de los tres accionistas de la empresa S son los mismos. Esta estructura de propiedad promedio no favorece la construcción de un modelo de gobierno corporativo eficaz, especialmente en la etapa de crecimiento empresarial de. Compañía S. La empresa S no ha establecido una estructura de gobierno corporativo normal y el impacto significativo de esta estructura de propiedad promedio en el modelo de gobierno corporativo aún no se ha manifestado por completo.
En tercer lugar, la solución
S Company es una empresa corporativa privada financiada conjuntamente por múltiples accionistas personas físicas. En la etapa empresarial, debido a factores como la insuficiencia de capital, la empresa S, como muchas empresas privadas nacionales, fue administrada personalmente por tres accionistas en lugar de contratar gerentes profesionales del mercado. Este arreglo es comprensible. Sin embargo, dado que los tres operadores son todos accionistas de la empresa y tienen doble identidad, es muy importante diseñar un modelo de gobierno corporativo adecuado al crecimiento de la empresa. Esta es también la estrategia fundamental para evitar el fracaso de S Company.
(A) A nivel de asamblea de accionistas, se deben establecer y mejorar las reglas necesarias.
Aunque la junta de accionistas no es un órgano permanente, es la máxima autoridad de la empresa. Según los Estatutos Sociales y Estatutos Sociales de la empresa
Actualmente se debe alcanzar el siguiente consenso con el consentimiento unánime de todos los accionistas:
1. la asamblea de accionistas; 2. Decidir sobre la votación de la asamblea de accionistas. Métodos y procedimientos. 3. Decidir sobre las condiciones y procedimientos para la convocatoria de una asamblea general extraordinaria de accionistas;
(B) A nivel de junta directiva, se deben establecer y mejorar las reglas necesarias.
El consejo de administración es la institución permanente de la empresa y el órgano de toma de decisiones para el funcionamiento y gestión de la misma. El consejo de administración es responsable ante la junta general de accionistas y debe ejecutar resueltamente los acuerdos de la junta general de accionistas. De acuerdo con los estatutos de la empresa y la situación actual de la empresa, previo consenso entre los directores de la empresa y sometimiento a la junta de accionistas para su resolución, se debe alcanzar el siguiente consenso:
1. decidido por el consejo de administración; 2. Decidir sobre las decisiones del consejo de administración. Métodos y procedimientos de votación.
(C) A nivel del consejo de supervisión, se deben establecer y mejorar las reglas necesarias.
El consejo de vigilancia es el órgano permanente de la empresa.
También es el órgano que supervisa la junta directiva, los operadores y la junta de supervisores
La asamblea general de accionistas es responsable, pero no puede interferir ni afectar el normal funcionamiento. de la empresa. De acuerdo con los estatutos de la empresa y la situación real actual de la empresa, las responsabilidades, el contenido básico del trabajo y los procedimientos de trabajo de la junta de supervisores se determinan por consenso entre los supervisores de la empresa y se informan a la junta de accionistas para su resolución.
(4) A nivel de operador, se debe establecer y mejorar un sistema de responsabilidades y derechos.
Los operadores son responsables ante el consejo de administración de la empresa, implementan resueltamente las resoluciones del consejo y son responsables de las operaciones diarias de la empresa.
La gestión empresarial, las operaciones de la empresa y la empresa implementan el sistema de responsabilidad del director general. Excepto en los asuntos que deban ser decididos por la asamblea de accionistas y el consejo de administración, el operador es responsable de las demás decisiones operativas y de gestión de la empresa. La empresa S tiene tres operadores, pero sólo puede haber un gerente principal: el director general de la empresa. Por tanto, a nivel directivo, el subdirector general de la empresa debe aceptar el liderazgo del director general de la empresa y ser responsable de él. De acuerdo con los estatutos de la empresa y la situación actual de la empresa, mediante negociación entre los operadores se debe alcanzar el siguiente consenso:
1. Determinar las respectivas responsabilidades y facultades del director general y del subdirector general; 2. Determinar la responsabilidad del directorio respecto del gerente general. Las normas de remuneración y los métodos de gestión de evaluaciones se someterán a la aprobación del directorio.
3 Determinar las regulaciones salariales y los métodos de gestión de evaluaciones de la empresa; subdirector general, y elevarlas al consejo de administración para su registro; 4. Determinar las medidas de gestión de competencia del director general de la empresa, y presentarlas al consejo de administración para su aprobación;