Cómo controlar las sucursales
Cómo controlar las sucursales (1) Para cambiar la filosofía de gestión, debe existir la ideología rectora de la gestión de grupo.
Después del establecimiento de grupos empresariales, han surgido una serie de nuevas situaciones y cambios en términos de formas empresariales, relaciones de derechos de propiedad, características de gestión y métodos operativos. Sin embargo, frente a estas circunstancias nuevas y cambiadas, los líderes de la empresa matriz del grupo carecían de la preparación necesaria para cambiar los conceptos de gestión, actualizar los conocimientos de gestión y mejorar los niveles de liderazgo, por lo que continuaron implementando la gestión de acuerdo con los conceptos de gestión de una sola empresa antes de que se estableciera el grupo. Por lo tanto, para enderezar las relaciones de gestión dentro del grupo, primero debemos cambiar la filosofía de gestión. 1. ¿Debería cambiarse la idea de gestión de un modelo de gestión lineal basado en una única empresa a un modelo de gestión basado en grupos? ¿pirámide? transformación de la gestión; en segundo lugar, las funciones de gestión deben pasar de una gestión puramente empresarial a una gestión de holding; en tercer lugar, los métodos de gestión deben pasar de una gestión puramente de la sede a una gestión matriz-subsidiaria.
(2) Para enderezar la relación de gestión se deben posicionar las funciones de la relación matriz-subsidiaria.
Cuando un grupo empresarial establece un sistema de gestión matriz-subsidiaria, debe aclarar la relación de inversión entre la matriz y las filiales, establecer vínculos de capital, mejorar las funciones del grupo, estandarizar los derechos y obligaciones de los miembros del grupo, y Aprovechar al máximo las ventajas generales del grupo empresarial. (1) La relación entre el inversor y la empresa invertida. La empresa matriz ejerce derechos de inversor sobre las filiales en función de las acciones que posee, ejerce un importante poder de decisión sobre las filiales de acuerdo con los procedimientos y facultades estipulados en la Ley de Sociedades y goza del derecho de seleccionar administradores para las filiales en las que invierte. de conformidad con la ley, y Realizar supervisión y evaluación. Como filial de una empresa en la que se invierte, debe proteger eficazmente los derechos e intereses legítimos de los inversores y contribuir debidamente a maximizar los rendimientos de los inversores. (2) Igualdad entre sujetos jurídicos. Tanto la empresa matriz como sus filiales son personas jurídicas constituidas de conformidad con la ley. La empresa matriz no puede interferir directamente con las actividades diarias de producción y operación de sus filiales en violación de la ley y los estatutos de la empresa. Las actividades comerciales entre la empresa matriz y sus filiales no sólo deben poner en juego las ventajas globales del grupo, sino también respetar los principios de igualdad, competencia y eficiencia. (3) La relación entre la empresa matriz y sus principales empresas miembro. Un grupo empresarial es un sistema organizativo en el que la empresa matriz es el núcleo y las filiales son los miembros principales. La función principal de la empresa matriz es formular e implementar la estrategia de planificación y desarrollo a largo plazo del grupo de acuerdo con los procedimientos legales y los estatutos del grupo. Llevar a cabo actividades de operaciones de capital como financiación, fusiones y adquisiciones corporativas y reestructuración de activos; decidir cuestiones importantes dentro del grupo; promover el ajuste de la estructura organizacional y la estructura de productos de las empresas miembros del grupo, etc. . Las subsidiarias deben obedecer la estrategia general de desarrollo del grupo y garantizar la realización sin problemas de los objetivos generales del grupo.
(3) Aclare la connotación de gestión y la gestión de las filiales por parte de la empresa matriz debe estar establecida.
Los contenidos y comportamientos concretos de la gestión de las filiales por parte de la matriz son los siguientes: En primer lugar, la gestión patrimonial. Como accionista controlador, la matriz participa en las actividades de gestión empresarial y toma de decisiones a través del funcionamiento de la estructura de gobierno corporativo de la filial de acuerdo con lo establecido en los estatutos de la sociedad. La junta general de accionistas no puede ser un mero trámite. La empresa matriz nombra directores y supervisores para formar el consejo de administración y el consejo de supervisión de la filial, y debe asumir verdaderamente la responsabilidad de salvaguardar los derechos e intereses legítimos de los inversores. En el caso de las filiales de propiedad absoluta, la empresa matriz puede gestionar sus derechos de propiedad, y la empresa matriz nombra, destituye, evalúa, recompensa y castiga a los principales líderes de las filiales de propiedad absoluta. El segundo es la gestión del desarrollo. Para lograr la complementación de recursos, la reorganización de ventajas, el desarrollo unificado, la coordinación y orientación estratégica, la empresa matriz debe estandarizar el comportamiento de gestión de la planificación del desarrollo y la dirección de inversiones de las principales empresas miembro. Las filiales deben implementar concienzudamente la estrategia de desarrollo a largo plazo. y plan de desarrollo a corto plazo bajo la dirección de la empresa matriz Desarrollar o revisar sus propias estrategias de desarrollo y planes a corto plazo. El tercero es la supervisión financiera. Para mantener la seguridad, el valor agregado y la rentabilidad de los activos de inversión, la empresa matriz supervisa las actividades financieras y la calidad de operación de los activos de las subsidiarias. Las subsidiarias deben informar periódicamente su situación financiera a la empresa matriz, establecer un sistema de estados contables consolidados y garantizar la autenticidad y exactitud de la información de producción y operación y la información de operaciones financieras proporcionada. La empresa matriz debe analizar y estudiar con frecuencia las condiciones operativas de sus subsidiarias, prestando especial atención a cuestiones importantes como las relaciones activo-pasivo, grandes préstamos, garantías y retrasos en el inventario. , tomar rápidamente las medidas correspondientes cuando se descubran problemas; la empresa matriz debe organizar esfuerzos para realizar una auditoría interna de la producción y operación de la subsidiaria cada año como base para evaluar el desempeño de los directores, supervisores y presidentes de la junta expatriados. El cuarto es la supervisión diaria.
Los departamentos funcionales relevantes de la empresa matriz deben guiar y supervisar periódicamente los deberes y poderes de las subsidiarias en el proceso operativo, y supervisar el estado de producción y operación de las subsidiarias, los cambios laborales y de personal y el desarrollo del mercado.
(4) Se debe mejorar el sistema de gestión y el mecanismo operativo del grupo empresarial.
La esencia del manejo correcto de las cuestiones de gestión interna del grupo es establecer un sistema de gestión matriz-subsidiaria con derechos y responsabilidades claros. Para la sociedad matriz, es necesario salvaguardar decididamente los derechos e intereses legítimos de los inversores, como la participación en la gestión, la selección de operadores, la rentabilidad de los activos, etc. y llevar a cabo el control patrimonial y contractual de las filiales para implementar una supervisión efectiva, insistiendo al mismo tiempo en respetar la autonomía de producción y operación de la que disfrutan las filiales como personas jurídicas independientes, es decir, al mismo tiempo que desempeña el papel de liderazgo de la empresa matriz, moviliza el entusiasmo y la iniciativa de las filiales; para las filiales, deben ejercer plenamente sus derechos de propiedad como persona jurídica y su autonomía de producción y operación empresarial, y disfrutar de los mismos derechos civiles que la empresa matriz en la ley. Al mismo tiempo, deben asumir los roles y obligaciones de los miembros del grupo, obedecer la planificación general del grupo y aceptar conscientemente la supervisión de la empresa matriz en términos de derechos de propiedad y estatutos del grupo para garantizar la realización del objetivo general. objetivos de desarrollo del grupo empresarial. El establecimiento de dicho sistema de gestión requiere una serie de sistemas operativos, por lo que es muy importante mejorar el mecanismo operativo del grupo. Primero, debemos mejorar el mecanismo de liderazgo de los grupos empresariales. En segundo lugar, mejorar el mecanismo de desarrollo integrado. Adherirse a la integración de estrategias de desarrollo de matrices y subsidiarias, direcciones de inversión y aprobaciones de proyectos. La empresa matriz implementa un sistema de revisión para importantes proyectos de inversión y garantía de préstamos de las subsidiarias. Estipula que los proyectos que superen la cuota deben proporcionar informes de viabilidad de las subsidiarias y solo pueden implementarse después de una demostración y revisión por parte de expertos organizados por la empresa matriz para prevenir y reducir. errores de inversión y garantías ciegas y responderán solidariamente de las pérdidas. En tercer lugar, mejorar el mecanismo de incentivos y restricciones.
¿Cómo controlar las filiales 1 y aclarar la estrategia general de desarrollo del grupo?
En primer lugar, las empresas del grupo deben tener una estrategia de desarrollo clara. El objetivo del control de la sede sobre las unidades subordinadas es lograr los objetivos generales de desarrollo del grupo. La posterior construcción de métodos y sistemas de control se guiará por la estrategia general de desarrollo del grupo. Por lo tanto, una estrategia de desarrollo clara es el requisito previo para que la sede del grupo controle eficazmente a sus unidades subordinadas.
Sobre la base de una estrategia clara, elija además el modo de gestión y control. Las principales diferencias entre los tres modelos de control son las siguientes:
Control financiero: el modelo de gestión y control con el mayor grado de descentralización es generalmente adecuado para empresas diversificadas no relacionadas sin industrias líderes obvias. Con el único objetivo de lograr el retorno de la inversión y la apreciación del capital, no existe una opción industrial clara y el valor de la empresa se maximiza mediante la optimización estructural de la cartera de inversiones.
Control estratégico: Generalmente aplicable a sectores empresariales de industrias relacionadas. Buscar el desarrollo de industrias centrales, tener opciones industriales claras, buscar la optimización estratégica de la cartera y el desarrollo coordinado de negocios de inversión, y cultivar sinergias estratégicas.
Control operativo: el modo de control más centralizado, generalmente adecuado para empresas de una sola industria o en las primeras etapas de diversificación. Perseguir la implementación estricta de estrategias e ideas comerciales, tener industrias líderes claras, enfatizar la unidad de comportamientos operativos de las empresas secundarias y coordinar el crecimiento general del grupo.
De hecho, el modelo de control no es fijo, sino que debe diseñarse de acuerdo con la situación real de la empresa. Los modelos financieros, los modelos estratégicos y los modelos operativos son sólo modelos representativos. En el proceso de solicitud real de las empresas, no se divide estrictamente según los requisitos del modelo, sino que se basa en la situación actual y los requisitos de desarrollo de la empresa, combinando las ventajas y fortalezas de diferentes modelos para formar su propia gestión y control específicos. modelo.
2. Aclarar el posicionamiento de la sede
El posicionamiento de la sede es el posicionamiento del contenido y funciones de la gestión clave en el futuro. En términos generales, la sede de un gran grupo gestiona principalmente los derechos financieros, los derechos del personal y los derechos de desarrollo estratégico, es decir. ¿Administrar dinero, personas y dirección? . Sobre esta base, según las necesidades de la sede del grupo, se formulan los contenidos de gestión correspondientes, como gestión de inversiones y financiación, gestión de I+D, etc. , para complementar y finalmente formar un posicionamiento claro de la sede, sentando las bases para la posterior división de poderes y responsabilidades.
3. Enderezar las relaciones de gestión, mejorar la estructura de gobierno y construir una estructura organizativa clara y razonable.
Algunas personas creen que la dificultad para gestionar unidades subordinadas radica en las filiales con personas jurídicas independientes. De hecho, la forma más sencilla de gestionar una filial de este tipo es mejorar su estructura de gobierno. Estandarizar la gestión mediante el establecimiento de una junta directiva, junta de supervisores, comités profesionales, gerentes, etc. De esta forma, la sede del grupo puede participar en el funcionamiento de las filiales desde el nivel del consejo de administración a través de su relación de propiedad de capital propio, decidiendo así importantes nombramientos y despidos de personal, planificación estratégica, etc.
, y evitar fundamentalmente la posibilidad de que una filial con personalidad jurídica independiente se convierta en un reino independiente fuera del sistema del grupo.
4. Dividir razonablemente las responsabilidades de la casa matriz y las filiales.
Una gestión ordenada y eficiente se puede lograr mediante una división clara y razonable de poderes y responsabilidades entre la sede y las filiales. En términos generales, desde la perspectiva de la planificación estratégica, la toma de decisiones de inversión, la implementación de grandes proyectos, la gestión de I+D, el desarrollo del mercado, las operaciones de financiación y capital, la gestión financiera, las operaciones económicas, la gestión de activos, la gestión y prevención de riesgos, la gestión de recursos humanos y otras formas de gestión. dimensiones, Aclarar las responsabilidades y obligaciones de la sede y las unidades subordinadas, aclarar los derechos de toma de decisiones, aprobación y sugerencia para diferentes contenidos de gestión, lograr una coordinación efectiva entre la sede y las unidades subordinadas, y prevenir el caos en la gestión.
5. Fortalecer la gestión del desempeño y mejorar el sistema de gestión del sistema.
Sobre la base de la construcción de una serie de plataformas de gestión, también es necesario fortalecer la gestión del desempeño. Es decir, a través de un mecanismo claro de evaluación del desempeño, se restringen y guían las operaciones comerciales de las unidades subordinadas y, al establecer un sistema de gestión institucional completo, se puede realizar gradualmente la transformación de la gobernanza humana a la gobernanza institucional, de modo que se pueda realizar el trabajo de gestión diario; seguido de normas y leyes, mejorar la eficiencia desde el nivel institucional.
6. Fortalecer la construcción de la cultura corporativa.
Una buena cultura corporativa puede cambiar el comportamiento de los empleados de pasivo a proactivo. La creación de una buena cultura de gestión y control dentro de la empresa también ayudará a la sede a gestionar eficazmente sus unidades de negocio subordinadas. Específicamente, se puede construir y mejorar desde diferentes niveles y dimensiones, como orientación estratégica, identidad organizacional y códigos de conducta, para formar un sistema cultural tridimensional multinivel y multidimensional, de modo que los empleados de la sede y las unidades subordinadas puede cooperar, coordinar, ejecutar y operar. Formar comportamientos positivos para asegurar la implementación eficiente y ordenada de los requisitos generales de gestión y control.