¿Qué es el modelo de análisis FODA?
En el actual informe de planificación estratégica, el análisis FODA debe considerarse una herramienta bien conocida. El análisis FODA de McKinsey & Company incluye fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por lo tanto, el análisis FODA es en realidad un método para sintetizar y resumir todos los aspectos de las condiciones internas y externas de una empresa, y luego analizar las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la organización.
A través del análisis FODA, puede ayudar a las empresas a reunir recursos y acciones donde tienen más ventajas y oportunidades y dejar más clara la estrategia de la empresa;
El análisis de fortalezas y debilidades se centra principalmente en las propias fortalezas de la empresa y su comparación con la competencia, mientras que el análisis de oportunidades y amenazas se centra en los cambios en el entorno externo y su posible impacto en la empresa. En el análisis, se reúnen todos los factores internos (es decir, fortalezas y debilidades) y luego se utilizan fuerzas externas para evaluar estos factores.
1. Análisis de oportunidades y amenazas
Con el rápido desarrollo de la economía, la sociedad y la ciencia y la tecnología, especialmente la aceleración de la globalización y la integración de la economía mundial, el establecimiento y el desarrollo de las redes globales de información Con la diversificación de las demandas de los consumidores, el entorno en el que operan las empresas es más abierto y turbulento. Este cambio ha tenido un profundo impacto en casi todas las empresas. Debido a esto, el análisis ambiental se ha convertido en una función empresarial cada vez más importante.
Las tendencias en el desarrollo ambiental se pueden dividir en dos categorías: una representa amenazas ambientales y la otra representa oportunidades ambientales. Las amenazas ambientales se refieren a los desafíos que plantean las tendencias de desarrollo adversas en el medio ambiente. Sin una acción estratégica decisiva, esta tendencia adversa debilitará la posición competitiva de la empresa. Las oportunidades ambientales son un área atractiva para el comportamiento corporativo en el que la empresa tendrá una ventaja competitiva.
El entorno también se puede analizar desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, un método simple es el análisis PEST y otro método comúnmente utilizado es el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
2. Análisis de Fortalezas y Debilidades (Fortalezas y Debilidades)
Una cosa es identificar oportunidades atractivas en el entorno y tener las capacidades competitivas necesarias para tener éxito en dichas oportunidades. otra cosa. Cada empresa debe comprobar periódicamente sus fortalezas y debilidades, lo que se puede hacer con la ayuda de la "Lista de verificación de gestión empresarial". Las empresas u organizaciones de consultoría ajenas a la empresa pueden utilizar este formato para examinar las capacidades organizativas, financieras, de fabricación y de marketing de una empresa. Cada elemento se clasifica como extremadamente fuerte, ligeramente fuerte, medio, ligeramente débil o muy débil.
Herramientas de consultoría
Matriz de Ansoff
Puntuación de la entrevista de caso
Marcos/herramientas de análisis
Arthur ·Little
Modelo de análisis de las seis fuerzas de Andy Grove
Matriz de Boston
Evaluación comparativa
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Modelo
Cadena de valor de Porter
Modelo de análisis
Curva de experiencia de Boston
Modelo de la teoría del diamante de Porter
Bain Profit Pool
Instrumentos de diagnóstico
Estrategia competitiva de Porter
Modelo de ruleta
Estructura competitiva de la industria de Porter
Modelo analítico
Organización comercial de Porter
Modelo
Cinco factores de cambio
Matriz de reglas BCG 34
Evolución Producto/Mercado
Matriz
Análisis de Brechas
p>Sistema de Información Estratégico
Modelo de Cuadrícula Estratégica
Modelo CSP
Modelo dinámico de innovación
Matriz de planificación estratégica cuantitativa
Matriz de gran estrategia
Múltiples puntos de competencia
Análisis de DuPont
Matriz de políticas direccionales
Las siete fuentes de innovación de Drucker
Modelo de doble núcleo
Al servicio del Triángulo Dorado
Faulkner y Bowman
Matriz de clientes
Matriz de productores
FRICT de Faulkner y Bowman
FRICT Método de análisis de financiación
Matriz GE/Matriz McKinsey
Ruta Gallup
Estrategia estable
Análisis FODA avanzado
Creación de valor para los accionistas
Modelo de oferta y demanda
Factores clave de éxito
Análisis
Evaluación del valor del puesto
Planificación de la visión corporativa
Sistema metodológico
p>Análisis de competitividad central
Modelo
Servicios Laborales Huaxin Yuehui
Índice de capital
Identificación de los núcleos de competitividad
Herramientas
Análisis de incertidumbre ambiental
Grupos estratégicos de la industria
Matriz de Análisis
Análisis de Cadena de Valor Horizontal
Grupos Estratégicos de la Industria
Análisis
Matriz de Valor Agregado de TI
Matriz de perfil competitivo
Estrategia competitiva básica
Modelo triangular de estrategia competitiva
Descripción general del análisis de la competencia
Value Web
Modelo de prisma de rendimiento
Método de prueba de sensibilidad al precio
Análisis de costes de la competencia
Relación causal de ventaja competitiva
Modelo
Análisis de la competencia
p>Método de análisis de la cadena de valor
Método descriptivo
Modelo de competencia de cuatro niveles por recursos
Valor gestión de información en cadena
Método kj
Método de incentivo inteligente tipo tarjeta
Método de toma de decisiones KT
Matriz de método extendido
Análisis de partes interesadas
Gráfico de radar
Análisis del campo de fuerza de Lewin.
Seis sombreros para pensar
Análisis del fondo de beneficios
Modelo de análisis de procesos
Modelo McKinsey 7S
McKinsey Seven- método de análisis de pasos
Teoría de los tres niveles de McKinsey
Método de análisis del árbol lógico de McKinsey
Método de poesía de los siete pasos de McKinsey
Rentabilidad del cliente de McKinsey
Matriz
Modelo McKinsey 5Cs
Matriz Interna y Externa
Matriz de Evaluación de Factores Internos
No. Modelo de etapa
Papel Kraft
Análisis de la cadena de valor interna
Presente/Método/Necesidad
Modelo de análisis de plagas
Modelo de Rol de Gestión PAEI
Análisis PIMS
Clasificación de Tecnología Perot
Modelo de Análisis PESTEL
Análisis de Calidad y Vitalidad Empresarial
Método QFD
Análisis de correlación del valor empresarial
Modelo
Análisis de las nueve fuerzas de la competitividad empresarial
Modelo
Análisis de cinco factores de la estrategia corporativa
Modelo de madurez de capacidades del personal
Análisis económico de recursos humanos
Índice de calificación
Modelo RFM
Modelo de aprendizaje de lectura
Modelo GREP
Modelo de talento
Oxígeno activo/Matriz cuadrática media
3C modelo de triángulo estratégico
modelo de análisis FODA
modelo de cuatro cadenas
modelo SERVQUAL
modelo SIPOC
SIPOC modelo
p>
Modelo SCOR
Definición de negocio tridimensional
Cadena de valor virtual
Modelo SFO
Desempeño estructural del comportamiento
Thomson y Stickland.
Método
matriz v
Modelo de giroscopio
Matriz de evaluación de factores externos
Matriz de análisis de amenazas
p>Nuevos principios de las 7S
Escala de calificación basada en el comportamiento
Nueva matriz de Boston
Método de análisis del sistema
Análisis lógico del sistema método
Cadena de valor física
Modelo de cadena de valor de la información
Modelo de implementación de estrategia
Reloj estratégico de Bowman
Estratégico Posición y Acción
Matriz de Evaluación
Mapa Estratégico
Modelo de Etapa de Crecimiento Organizacional
Matriz de Elección Estratégica
Patente análisis
Modelo de análisis de factores de gestión
Modelo de grupo estratégico
Teoría estratégica integral
Análisis de cadena de valor vertical
Modelo Importancia-Urgencia
Modelo de Cadena de Conocimiento
Modelo de Cadena de Valor del Conocimiento
Richard Hall-Pieppa Lauin Diffam Company
Modelo de Estructura Organizacional
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Cuando dos empresas están en el mismo mercado o tienen la capacidad de proporcionar productos y servicios a la misma base de clientes. En este momento, si una de las empresas tiene una mayor margen de beneficio o potencial de beneficio, entonces creemos que esta empresa tiene una ventaja competitiva sobre la otra empresa. En otras palabras, la llamada ventaja competitiva se refiere a la capacidad de una empresa para superar a sus competidores, lo que ayuda a lograr el objetivo principal de la empresa: obtener ganancias. Pero vale la pena señalar que la ventaja competitiva no necesariamente se refleja enteramente en mayores márgenes de ganancia, porque a veces las empresas prefieren aumentar la participación de mercado o recompensar a los gerentes o empleados.
Una ventaja competitiva puede referirse a cualquier ventaja que distingue a una empresa o sus productos de sus competidores a ojos de los consumidores. Puede ser el ancho de la línea de productos, el tamaño, la calidad, la confiabilidad, la aplicabilidad, el estilo y la imagen del producto, o la puntualidad y el entusiasmo del servicio. Aunque la ventaja competitiva en realidad significa que una empresa tiene una ventaja integral más fuerte que sus competidores, es más significativo aclarar qué aspectos de la empresa tienen ventajas, porque sólo de esta manera la empresa puede explotar sus fortalezas y evitar sus debilidades, o utilizar sus ventajas. fortalezas para atacar sus debilidades.
Dado que una empresa es un todo y sus fuentes de ventaja competitiva son muy extensas, al analizar sus fortalezas y debilidades, es necesario realizar una comparación detallada entre la empresa y sus competidores en todos los eslabones del conjunto. cadena de valor. Por ejemplo, si el producto es novedoso, si el proceso de fabricación es complejo, si los canales de venta son fluidos y si el precio es competitivo. Si la ventaja de una empresa en uno o varios aspectos es un factor clave de éxito que deberían tener las empresas de esta industria, entonces su ventaja competitiva general puede ser mayor. Cabe señalar que si una empresa y sus productos tienen ventajas competitivas sólo puede medirse desde la perspectiva de los usuarios potenciales existentes, no desde la perspectiva de la empresa.
En el proceso de mantener la ventaja competitiva, las empresas deben tener un conocimiento profundo de sus propios recursos y capacidades y tomar las medidas adecuadas. Porque una vez que una empresa tiene una ventaja competitiva en un determinado aspecto, inevitablemente atraerá la atención de los competidores. En términos generales, después de un período de arduo trabajo, la empresa ha establecido una cierta ventaja competitiva; luego, mientras mantiene esta ventaja competitiva, los competidores comienzan a reaccionar gradualmente, si los competidores atacan directamente las ventajas de la empresa o las aprovechan con otras más poderosas; estrategias, esta ventaja se vería disminuida.
Hay tres factores clave que afectan la duración de la ventaja competitiva de una empresa:
1.
2. ¿Qué ventajas se pueden obtener?
3. ¿Cuánto tiempo tardan los competidores en responder con fuerza?
Si una empresa analiza estos tres factores con claridad, sabrá su posición a la hora de establecer y mantener una ventaja competitiva.
Evidentemente, una empresa no debe corregir todos sus defectos, ni tampoco explotar sus puntos fuertes. La pregunta principal es si una empresa debería limitar su investigación a oportunidades en las que ya tiene ventajas, o si debería adquirir y desarrollar algunas ventajas para encontrar mejores oportunidades. A veces, el lento desarrollo de una empresa no se debe a que el departamento no tenga ventajas, sino a una mala coordinación. Por ejemplo, en una gran empresa de electrónica, los ingenieros desprecian a los vendedores y los consideran "ingenieros que no entienden de tecnología", mientras que los vendedores desprecian a las personas del departamento de servicio y los consideran "vendedores que no saben cómo hacerlo"; para hacer negocios." Por tanto, evaluar las relaciones laborales entre departamentos internos es muy importante como auditoría interna.
El Boston Consulting Group señaló que las empresas ganadoras son aquellas que han obtenido ventajas internas, no sólo dominan las capacidades centrales de la empresa. Cada empresa tiene que gestionar algunos procedimientos básicos, como el desarrollo de nuevos productos, la adquisición de materias primas, la orientación de ventas de los pedidos, la realización de los pedidos de los clientes, el tiempo para resolver los problemas de los clientes, etc. Cada programa crea valor y requiere que los departamentos internos trabajen juntos. Aunque cada departamento tiene una competencia central, gestionar el desarrollo de estas capacidades ventajosas sigue siendo un desafío.
[editar]Método del modelo de análisis FODA[1]
En el proceso de análisis de adaptabilidad, los altos directivos de la empresa deben utilizar varias variables internas y externas para determinar cuatro conceptos básicos de apalancamiento e inhibición. , vulnerabilidad y problemas se utilizan para analizar este modelo.
1. Efecto apalancamiento (oportunidad de ventaja). El apalancamiento ocurre cuando las fortalezas internas y las oportunidades externas están alineadas y son adaptables. En este caso, las empresas pueden utilizar las ventajas internas para aprovechar las oportunidades externas y combinar plenamente oportunidades y ventajas. Pero las oportunidades suelen ser fugaces y las empresas deben estar dispuestas a aprovecharlas, aprovecharlas y buscar un mayor desarrollo.
2. Inhibición (desventaja de oportunidad). Inhibir significa obstaculizar, prevenir, influir y controlar. Cuando las oportunidades brindadas por el entorno no son compatibles con las ventajas de los recursos internos de la empresa, o no pueden superponerse entre sí, las ventajas de la empresa no se ejercerán. En este caso, la empresa necesita proporcionar y aumentar algunos recursos para promover la transformación de las desventajas de los recursos internos en ventajas para atender o adaptarse a las oportunidades externas.
3. Vulnerabilidad (principal amenaza). Vulnerabilidad significa una reducción en el grado o intensidad de una ventaja. Cuando las condiciones ambientales suponen una amenaza para las ventajas de la empresa, éstas no pueden aprovecharse plenamente, lo que da lugar a una situación frágil de ventajas desventajosas. En este caso, las empresas deben superar las amenazas para aprovechar plenamente sus ventajas.
4. Problema (desventaja y amenaza). Cuando las desventajas internas de una empresa se enfrentan a amenazas externas, la empresa enfrenta graves desafíos, si no se manejan adecuadamente, pueden amenazar directamente su supervivencia.
[Editar] Pasos del análisis FODA
1. ¿Cuál es la estrategia actual?
2. Confirmar los cambios en el entorno externo de la empresa (las cinco fuerzas de Porter o PEST)
3. Confirmar las capacidades clave y las limitaciones clave de la empresa en función de la cartera de recursos de la empresa.
4. Realizar puntuación y evaluación según una matriz universal o método similar.
Clasifique todas las fortalezas identificadas en dos grupos basándose en dos principios: si están relacionadas con oportunidades potenciales o amenazas potenciales en la industria. Asimismo, divida todas las desventajas en dos grupos, uno relacionado con oportunidades y el otro relacionado con amenazas.
5. Encuentra los resultados en la tabla de análisis FODA.
O utilice el formulario de análisis FODA para completar el formulario en función de oportunidades y amenazas.
6. Análisis estratégico
Da un ejemplo de estrategia derivada del análisis FODA de Kearney.
Reglas simples para aplicar con éxito el análisis FODA
Al realizar el análisis FODA, debe tener una comprensión objetiva de las fortalezas y debilidades de la empresa;
Mientras se realiza el análisis FODA Al realizar un análisis FODA, debemos distinguir la situación actual y las perspectivas de la empresa;
Al realizar un análisis FODA, debemos considerar todos los aspectos.
El análisis FODA debe compararse con los competidores, como ser mejor o peor que sus competidores;
Mantenga el análisis FODA conciso y evite la complejidad y el análisis excesivo;
El análisis FODA varía de persona a persona.
Una vez determinados los temas clave mediante el análisis FODA, también se determinan los objetivos de marketing. El análisis FODA se puede utilizar con herramientas como PESTanalysis y Porter's Five Forces Analysis. Los estudiantes de cursos de marketing están entusiasmados con el análisis FODA porque es fácil de aprender y de usar. Cuando se utiliza el análisis FODA, es fácil incluir elementos no utilizados en las tablas relevantes.
[Editar] Limitaciones del modelo FODA
Como muchos otros modelos estratégicos, el modelo FODA fue propuesto por McKinsey muy temprano y tiene las limitaciones de la época. En el pasado, es posible que las empresas hayan prestado más atención a los costos y la calidad, pero ahora pueden poner más énfasis en los procesos organizacionales.
Por ejemplo, ¿cómo sustituir una vieja máquina de escribir eléctrica por una impresora? ¿Debo fabricar impresoras u otros productos electromecánicos? Según el análisis FODA, la ventaja de los fabricantes de máquinas de escribir eléctricas reside en la electromecánica, pero parece que hay más oportunidades para desarrollar impresoras. Como resultado, algunas se convirtieron en imprentas y murieron miserablemente; algunas empresas lograron grandes avances en la producción de maquinillas de afeitar. Depende de si desea una estrategia de crecimiento basada en oportunidades o una estrategia de crecimiento basada en capacidades. FODA no tiene en cuenta la iniciativa de la empresa de cambiar el status quo. Las empresas pueden crear las ventajas que necesitan encontrando nuevos recursos para lograr objetivos estratégicos que eran inalcanzables en el pasado.
En el proceso de uso del análisis FODA, puede encontrar algunos problemas, que es su adaptabilidad. Dado que el análisis FODA se puede utilizar en tantas situaciones, debe ser adaptable. Sin embargo, esto también puede provocar un comportamiento anormal. Los problemas que surgen del análisis FODA básico se pueden resolver con el análisis POWERSWOT más avanzado.