? Describa brevemente el proceso de transformación de la estructura organizacional de Huawei.
3 Huawei ha pasado exactamente 30 años desde su creación. Su estrategia se ha ajustado continuamente a medida que cambia el entorno, y su estructura organizacional también se ha optimizado siguiendo la estrategia, manteniendo así el progreso continuo de Huawei. un estandarte en la historia del desarrollo empresarial chino. A finales de 2018, sus ventas superaron los 700 mil millones de yuanes. La estrategia determina la estructura, y la estructura refleja la estrategia. La historia de desarrollo de Huawei en los últimos treinta años se puede dividir aproximadamente en cuatro etapas:
(1) Desde su creación hasta 1995, estructura organizativa lineal/lineal funcional.
En 1987, Ren Zhengfei y cinco socios *** invirtieron conjuntamente 20.000 yuanes para establecer Huawei. Durante este período, Huawei primero actuó como agente de productos de empresas de Hong Kong y luego desarrolló productos de forma independiente e implementó una estrategia centralizada. En términos de competencia en el mercado, adoptamos el desarrollo y la producción continuos de un solo producto, adoptamos la estrategia de ventas de las ciudades circundantes desde las áreas rurales, capturamos rápidamente el mercado a través de bajos costos y ampliamos la participación de mercado y la escala de la empresa. Cuando se estableció Huawei por primera vez, solo había 6 personas y no había ninguna estructura organizativa. En 1991, la empresa tenía sólo unas 20 personas. Aunque tenía una estructura organizativa, era una estructura organizativa lineal muy simple comúnmente utilizada por las pequeñas y medianas empresas. Todos los empleados dependían directamente de Ren Zhengfei. Hasta 1992, la escala de ventas excedía los 100 millones de yuanes y el número de empleados llegaba a unos 200. En 1994, las ventas de Huawei superaron los 800 millones de yuanes y tenía más de 600 empleados. La estructura organizativa también ha comenzado a transformarse de una estructura organizativa lineal a una estructura organizativa funcional lineal. Además de los departamentos de procesos de negocio, como I+D, marketing y fabricación, también existen departamentos de procesos de apoyo, como finanzas, gestión administrativa y etc.
Evaluación: Durante este período, Huawei, como la mayoría de las otras empresas, tenía un solo producto y adoptó una estrategia de precios bajos en las ventas. Con una estructura organizativa simple y poder centralizado, puede asignar recursos de manera rápida y uniforme para participar en la competencia y responder rápidamente al mercado. La estructura organizativa del sistema funcional lineal también coincidía con el desarrollo estratégico de la empresa en aquel momento.
Bajo esta estructura, todas las estrategias de marketing pueden transmitirse directamente desde la alta dirección de la empresa a la primera línea por primera vez, para completar las tareas de marketing. Otro ejemplo es la estrategia de desarrollo de productos de la empresa. Dado que la industria de equipos de comunicaciones es una empresa intensiva en tecnología, capital y talento, la estructura organizativa funcional lineal de Huawei puede distribuir de forma centralizada cualquiera de los recursos de la empresa y formar una respuesta correspondiente en el. primera vez.
(2) De 1996 a 2003, estructura organizativa matricial bidimensional.
En 1995, las ventas de Huawei habían alcanzado los 1.500 millones de yuanes, su número de empleados llegó a 800 y ocupaba el puesto 26 entre las empresas privadas en la industria electrónica nacional. En el año 2000, las ventas superaron los 20 mil millones, creciendo a una tasa del 100% durante cinco años consecutivos. Durante este período, la estrategia de Huawei pasó gradualmente de la centralización a la integración horizontal. De un solo producto, ingresó gradualmente a múltiples categorías de productos, como comunicaciones y transmisión móviles, y comenzó a desarrollarse hacia la diversificación y convertirse en una empresa que puede brindar soluciones integrales de comunicaciones. En 1995, se estableció un instituto de investigación en Beijing y en 1996 comenzó a ingresar al mercado internacional. En esta etapa, la estructura organizacional también se está ajustando a medida que cambian las estrategias. Durante este período, la competencia se intensificó, la demanda del mercado se diversificó y Huawei buscó la transformación. Por un lado, la estrategia del producto se desarrolla hacia la integración horizontal; en términos geográficos, comienza a avanzar hacia el mercado internacional. En términos de expansión del mercado, continúa la estrategia de desarrollo de "rodear las ciudades desde el campo". comenzando desde los países en desarrollo y expandiéndose gradualmente al mercado internacional con una estrategia de bajo costo. Los productos ingresan a los mercados de los países desarrollados. Huawei ha pasado de tiempos extremadamente difíciles a la apertura del mercado internacional. Desde que los ingresos en el extranjero representan entre el 4% y el 75% de su facturación, Huawei finalmente ha logrado un magnífico cambio.
Durante este período, las ventajas de la estructura organizativa lineal se han convertido en desventajas para el desarrollo: por un lado, no existe una estructura funcional dedicada, la carga para los directivos se ha vuelto cada vez más pesada y la coordinación entre departamentos ha sido difícil. Por otro lado, el número de empleados de Huawei ha aumentado rápidamente. En 1998, el número total de empleados se acercaba a los 8.000 y sus ventas se acercaban a los 9.000 millones de yuanes. Si se continúa con la estructura organizativa original, definitivamente restringirá el desarrollo futuro de la empresa.
Por lo tanto, Huawei comenzó a llevar a cabo reformas de gestión a partir de la división de las unidades de negocios en pequeñas unidades de negocios y estableció una estructura organizacional matricial bidimensional que combina el sistema de unidades de negocios y los departamentos regionales: La función de la unidad de negocios es estar plenamente autorizada. bajo el liderazgo macro de la empresa y con total autonomía comercial independiente, operación independiente y contabilidad independiente; en segundo lugar, la unidad de responsabilidad del producto o la unidad de responsabilidad del mercado tiene la función de liderazgo unificado para la integración de las actividades de diseño, fabricación y ventas del producto.
Para aprovechar al máximo los mercados locales y hacer un buen trabajo en ventas de productos y servicios, Huawei también concede gran importancia al establecimiento de empresas regionales. En 1997, Ren Zhengfei propuso por primera vez la creación de una empresa conjunta. Posteriormente, estableció una empresa conjunta con China Tietong para establecer Northern Huawei y adquirió la fábrica 102 original para establecer Sichuan Huawei. Desde entonces, el diseño estratégico del mercado de Huawei. ha comenzado. En 2002, Shanghai Huawei se reestructuró y se convirtió en la verdadera sucursal del departamento de marketing de Huawei en el este de China (es decir, la empresa regional de Huawei). Posteriormente, otras empresas conjuntas también se reestructuraron gradualmente, y las empresas conjuntas de Huawei finalmente completaron su misión histórica y evolucionaron hasta convertirse en empresas regionales posteriores.
Esta compleja estructura organizativa se describe en la "Ley Básica de Huawei" de la siguiente manera: La estructura organizativa básica de la empresa será una estructura bidimensional, con divisiones divididas por negocios estratégicos y regiones divididas por regiones de empresa. La división comercial es responsable del desarrollo, la producción, las ventas y el servicio al usuario dentro del ámbito comercial especificado por la empresa; las empresas regionales utilizan eficazmente los recursos de la empresa para operar dentro del mercado regional especificado por la empresa. Las unidades de negocios y las empresas regionales son centros de ganancias y asumen la responsabilidad real de las ganancias. La especialización funcional es el principio básico para el establecimiento de departamentos de gestión. Los recursos de gestión, los recursos de investigación, los recursos piloto, los recursos de certificación, los recursos de gestión de producción, los recursos de mercado, los recursos financieros, los recursos humanos y los recursos de información de la empresa son recursos públicos de la empresa. El principio de especialización de objetos es el principio básico para establecer nuevas unidades de negocio. El principio de división de divisiones comerciales puede ser establecer divisiones orientadas a la expansión basadas en áreas de productos, implementar políticas centralizadas, descentralizar operaciones y servir como centros de ganancias para establecer divisiones orientadas a servicios basadas en procesos tecnológicos; Las empresas regionales son filiales divididas por regiones que son propiedad total o están controladas por la empresa matriz y tienen personalidad jurídica. Las empresas regionales hacen pleno uso de los recursos asignados por la empresa y hacen todo lo posible para movilizar los recursos públicos de la empresa para lograr el desarrollo dentro de los mercados y campos comerciales regionales prescritos, y asumen la plena responsabilidad de las ganancias. En los mercados regionales de los que son responsables las empresas regionales, la casa matriz y cada división comercial no compiten con ellas por el mismo negocio. Si cada departamento comercial necesita expandir su negocio, puede hacerlo en conjunto con o apoyando a empresas regionales.
Evaluación: Las unidades de negocio y las empresas regionales son la principal fuente de intereses económicos de Huawei. La sede de la empresa gestiona los recursos públicos de la empresa y proporciona orientación y supervisión a cada unidad de negocio, filiales y departamentos de negocio. La sede se encarga principalmente de la toma de decisiones, el control y los servicios importantes, y concentra recursos y energía superiores para superar las dificultades del mercado. Cuando los departamentos divididos según el principio de especialización funcional se cruzan con departamentos divididos según el principio de especialización para un determinado objeto, se forma una estructura matricial en la organización. Para lograr los objetivos del mercado, los departamentos regionales y las unidades de negocios trabajarán juntos, y las unidades de negocios también trabajarán juntas.
(3) De 2004 a 2012, estructura organizativa matricial orientada a productos.
Después de dos años de crecimiento a baja velocidad, las ventas de Huawei superaron rápidamente los 30 mil millones en 2003, manteniendo aún una tasa de crecimiento de más del 50%. En 2012, sus ventas superaron los 200 mil millones y el número de empleados aumentó de 30.000 en 2004 a 138.000 en 2012. Se convirtió oficialmente en el jefe de la industria de las comunicaciones.
En 2009, Ren Zhengfei comenzó a gestar nuevas reformas. Este año, bajo condiciones externas extremadamente difíciles, Huawei resistió con éxito la prueba y su desempeño contrarrestó la tendencia del mercado. Las ventas anuales superaron los 30 mil millones de dólares, los ingresos por ventas alcanzaron los 21,5 mil millones de dólares y las relaciones con los clientes mejoraron aún más. Internamente, también llevamos a cabo simultáneamente la reforma de la estructura organizativa y el mecanismo de recursos humanos, y determinamos la "formación de combate estilo combate naval y terrestre con equipo ligero y capacidades integrales basada en el triángulo de hierro del departamento del sistema de oficinas representativas" para cultivar y descubrir oportunidades, y aprovechar la oportunidad para completar la organización operativa de adquisición y entrega de contratos a pequeña escala, así como la planificación y solicitud de soporte para proyectos medianos y grandes.
Resulta que con el paso del tiempo y la ampliación de la organización, el órgano de toma de decisiones de Huawei con demasiado poder y recursos estaba lejos del campo de batalla. Al mismo tiempo, para controlar los riesgos operativos, naturalmente se creó. muchos puntos de control de procesos y no estaba dispuesto a delegar autoridad, lo que resultó en una burocracia seria que ha resultado en que las tropas de combate de primera línea dediquen menos de un tercio de su tiempo a encontrar objetivos, encontrar oportunidades y convertir oportunidades en resultados. Se dedica una gran cantidad de tiempo a la comunicación y coordinación frecuentes con las plataformas traseras superiores. Frente a un mercado cada vez más grande, las líneas de batalla se estrechan constantemente y los fugaces aviones de combate dejan a Huawei cada vez menos tiempo para movilizar recursos. La línea del frente debe tener más poder de toma de decisiones para adaptarse a las circunstancias cada vez más grandes. decisiones cambiantes y oportunas.
¿Cómo solucionar este problema? El pensamiento convencional, dado que el frente y la retaguardia están demasiado separados y hay una coordinación insuficiente en el medio, entonces la retaguardia debe racionalizarse, reducir el personal y simplificar los procesos, de modo que la eficiencia de la comunicación y la asignación de recursos entre el frente y la retaguardia puedan ser mejorado. Sin embargo, el EMT (Equipo de Gestión de Operaciones) de Huawei no está de acuerdo con este enfoque. Creen que simplemente simplificar la organización no puede resolver fundamentalmente el problema. Cuando los cuadros y empleados son empujados a la primera línea, aumentará la carga en la primera línea. aumentar los costos. Más importante aún, no puede ayudar mucho y no puede producir beneficios adicionales. Además, después de la caída de los cuadros de la agencia, se consideraron a sí mismos como la sede, pero interfirieron con el trabajo normal de primera línea, causando más daño que beneficio. Dado que los métodos convencionales no funcionan, no es fácil innovar y estamos a punto de llegar a un punto muerto. Un informe de la región del norte de África de Huawei le dio algo de inspiración a Ren Zhengfei. En la sucursal de Huawei en el norte de África, los empleados han establecido grupos de trabajo compuestos por gerentes de cuentas, expertos en soluciones y expertos en entregas para fortalecer la interfaz con el cliente, formando una unidad de combate del "triángulo de hierro" orientada al cliente. La esencia del Triángulo de Hierro es romper las barreras funcionales en aras de los objetivos y formar un modelo de operación de equipo centrado en proyectos. Los equipos avanzados y los recursos de alta calidad de Huawei deberían poder desempeñar un papel oportuno y brindar apoyo efectivo tan pronto como se descubran objetivos y oportunidades en la línea del frente, en lugar de personas con recursos dirigiendo la guerra y apoyando a las tropas. Esto proporciona una idea para la reforma organizacional y la descentralización de Huawei, que consiste en delegar el poder de toma de decisiones a los equipos de primera línea de acuerdo con reglas de autorización, y el equipo de retaguardia solo desempeña un papel de garantía. La clasificación y optimización del proceso correspondiente debe realizarse a la inversa, es decir, determinar el propósito en función de la demanda, impulsar la garantía con el propósito, pensar en la primera línea y trabajar juntos para controlar el establecimiento de puntos de proceso efectivos, agilizando así los innecesarios. procesos y agilizar los procesos innecesarios, mejorar la eficiencia operativa y sentar una base sólida para la supervivencia. Huawei solía ser un sistema centralizado, y sus mecanismos organizativos y operativos eran el poderoso motor de la autoridad central en el "impulso". En el proceso de impulso, no se podían ver algunos procesos y posiciones inútiles que no produjeron resultados. Ahora Huawei distribuye poder a los equipos de primera línea y gradualmente forma un mecanismo de "tirar". Para ser precisos, es un mecanismo que combina "empujar" y "tirar" y se centra en "tirar". Al tirar, si ve qué cuerda no está tensa, córtela también los departamentos y el personal conectados a esta cuerda, y la eficiencia organizativa mejorará enormemente. La redistribución del poder ha llevado a una transformación completa de la estructura organizacional, los mecanismos operativos y los procesos de Huawei. Cada cadena puede operar de manera rápida y flexible. Los nodos de interacción clave están bajo control, y las instituciones y la burocracia infladas naturalmente desaparecerán.
En esta etapa, Huawei adoptó una estrategia de integración vertical, diversificación e internacionalización; en la competencia de mercado, adoptó una estrategia de beneficio mutuo con "socios". La empresa también ha pasado de ser un proveedor de equipos de telecomunicaciones con soluciones integrales de comunicaciones a un proveedor de servicios de equipos de telecomunicaciones orientado al cliente o al mercado que ofrece soluciones de comunicaciones de extremo a extremo. La estructura organizacional de Huawei se ha transformado de una estructura organizacional que combina unidades de negocios y departamentos regionales a una estructura organizacional dominada por líneas de productos. Aunque Huawei ha introducido una serie de agencias de consultoría para llevar a cabo la reingeniería de procesos, su estructura principal sigue siendo una estructura organizacional de línea de productos guiada por las necesidades del mercado y del cliente. Utiliza un modelo de pequeño centro de ganancias para acelerar la toma de decisiones y adaptarse rápidamente. mercado cambiante.
Evaluación: La adopción del formato de línea de productos puede comunicarse de manera más efectiva con los clientes sobre los productos y descubrir y satisfacer oportunamente las necesidades de los clientes, mejorando así de manera efectiva la competitividad de Huawei en el mercado internacional. Después de varios años de reformas y ajustes, Huawei se ha transformado lentamente de un proveedor de equipos de telecomunicaciones con soluciones de comunicaciones integrales a un proveedor de servicios de equipos de telecomunicaciones impulsado por el cliente o el mercado que brinda soluciones de comunicaciones de extremo a extremo.
(4) Desde 2013 a la actualidad, estructura organizacional matricial dinámica.
En la actualidad, Huawei ya es una empresa diversificada y ha formado tres sistemas comerciales principales: negocios de operadores, negocios empresariales y negocios de consumidores. La estructura organizacional seguirá manteniendo dicha estructura organizacional matricial en el futuro. Esta enorme estructura organizativa matricial también es dinámica y puede ajustarse en cualquier momento para seguir ajustes estratégicos. Cuando una empresa enfrenta desafíos del entorno externo, esta red se reducirá y se superpondrá, es decir, los puestos y el personal se racionalizarán cuando el entorno mejore y necesite expansión, esta red abrirá y ampliará puestos y personal; Pero sus procesos comerciales básicos se mantendrán relativamente estables.
Como dice el refrán, la estrategia determina la estructura, y la estructura también se refleja en la estrategia. Los treinta años de historia de desarrollo de Huawei son una muy buena interpretación de este concepto. Si bien Huawei está realizando ajustes estratégicos graduales para respaldar la implementación y el logro de la estrategia de la compañía, también ha llevado a cabo simultáneamente una serie de reingeniería de procesos y cambios en la estructura organizacional desde la estructura organizacional inicial de un sistema funcional lineal. Evolucionó gradualmente hasta convertirse en la estructura organizativa de matriz de líneas. No existe el mejor modelo, sólo el más adecuado. Las empresas deben explorar y establecer el modelo y el camino que mejor les convenga en función de la industria y sus propias condiciones reales. Pero en términos generales, si queremos avanzar hacia la estandarización, la especialización y la internacionalización, y decir adiós a la "única palabra" del jefe, la descentralización y la autorización razonables son el camino inevitable. Es sólo una cuestión de métodos y "grados" específicos en diferentes ocasiones y situaciones.