La historia del desarrollo de Shanghai China Spring Manufacturing Co., Ltd.
La empresa explora activamente la implementación de estrategias de transacciones externas: 65438-0997 estableció una empresa conjunta con Mudanjiang Spring Factory, Zhongmu Spring Co., Ltd., que produce principalmente resortes para amortiguadores para vehículos ferroviarios. primer intento de implementar una estrategia de transacción externa. En 2001, con el fin de abrir el mercado del suroeste, adquirió la fábrica de resortes Chongqing Yangtze y luego renovó y construyó una línea de producción de resortes de suspensión en el lugar; en 2002, la japonesa Chuo Spring Co., Ltd. (CHKK) adquirió la fábrica. la participación de la empresa australiana en Zhongxing Suspensión Parts Co., Ltd. para formar la empresa conjunta chino-japonesa Zhongxing Suspensión Parts Co., Ltd. en 2004, estableció una empresa conjunta con la japonesa Nippon Steel Corporation en Shanghai "China Steel Wire Co., Ltd."; en 2005, estableció una empresa conjunta con Chuo Spring Co., Ltd. de Japón en Tianjin "Tianjin Zhongxing Auto Parts Co., Ltd." Parts Co., Ltd." a finales de 2006, en orden; Para ingresar al mercado de Anhui y al mercado de las Llanuras Centrales de Chery Automobile, se estableció en Wuhu una subsidiaria de propiedad total, Wuhu Zhongrui Spring Co., Ltd.
Desde 2003 se implementa el "proyecto mar". En solo tres años, la empresa ha viajado con éxito al extranjero, impulsando directamente los mercados europeo y americano, suministrando directamente a fabricantes de equipos originales estadounidenses como Ford y General Motors y estableciendo una buena reputación en el campo de las piezas de automóviles internacionales. Un total de 3.325 millones de suspensiones. Se han exportado resortes, que son estables 454.300 varillas, con un valor de exportación acumulado de 265.438 dólares estadounidenses + 8.200 yuanes...
En los últimos diez años, lo más inolvidable es la organización y el sistema de gestión. reforma de la Fábrica de Primavera de China.
Ya en la década de 1980, las empresas comenzaron a probar el modelo de sistema de gestión "una fábrica, múltiples sistemas".
Con la expansión de la escala de producción y la rápida mejora de los beneficios económicos, muchas deficiencias, como una estructura organizativa rezagada, cuadros envejecidos y conceptos y métodos de gestión obsoletos, se han vuelto cada vez más evidentes. La nueva era no ha sido reutilizada ni promovida. Por lo tanto, existe una necesidad urgente de llevar a cabo reformas importantes en la organización de gestión para establecer un nuevo sistema de estructura corporativa y un nuevo equipo de cuadros que pueda captar el mercado.
En 1995, Zhong Arsenal promovió a un joven con una maestría para que se desempeñara como director del departamento de control de calidad. Este movimiento aparentemente ordinario fue como una piedra que provocó ondas en el agua, despertando el deseo de los cuadros jóvenes de progresar; más bien como una señal verde, desencadenó directamente la reforma de 1996 y rompió la tradición del "departamento de nivel medio" durante décadas. estructura de alto nivel e implementación decisiva del sistema de gestión funcional a nivel de departamento y oficina. Esta reforma perfeccionó y aclaró aún más las funciones de la agencia de gestión; un gran número de jóvenes empresarios fueron promovidos a puestos de liderazgo de departamento y puestos clave, inyectando sangre fresca al equipo de cuadros que se actualizaron y se convirtieron en conceptos y métodos de gestión de vanguardia; guardia; un número considerable de antiguos "cuadros de nivel medio" han alcanzado la etapa de transición gradual. Esta reforma también allanó el camino para futuras reformas en términos de conceptos, métodos de experiencia y reservas de cuadros.
En el siglo XXI, las empresas se enfrentan a nuevas presiones: con la mejora de la mecanización de la producción y la adopción de métodos de gestión modernos, el número de personal redundante sigue aumentando. Hace cinco años, se implementó un sistema de gestión funcional de dos niveles de departamentos y oficinas. El equipo de cuadros se encontraba en la etapa de transición entre lo antiguo y lo nuevo, y estaba destinado a expandirse rápidamente, y el fenómeno del exceso de personal ocurrió naturalmente. el negocio principal se expandió rápidamente, fue difícil cambiar la situación del negocio secundario que se redujo gradualmente; el sistema de distribución de incentivos de Dongpin Nishi Minato debe ser reemplazado por un nuevo sistema, espere un minuto;
Cuando las viejas reformas fueron perdiendo su flexibilidad inicial con los cambios de los tiempos, quienes tomaron la iniciativa estaban considerando no sólo la simple expansión de la escala de producción y operación en un corto período de tiempo, sino también la dirección de la "internacionalización" . Con la premisa de adaptarse a la tendencia de desarrollo del entorno internacional, elaboró y planificó una nueva trilogía de reformas del sistema corporativo: reducir la expansión, adelgazar y reestructurar.