Los objetivos de desarrollo de un equipo de talento profesional deben centrarse en qué mejorar.
El tamaño del equipo continúa expandiéndose y la fuerza general continúa aumentando.
Después de años de arduo trabajo, el número total de personal profesional y técnico en nuestro país ha alcanzado más de 55,5 millones, lo que representa el 45,6% del total de talentos de nuestro país. La proporción de personal profesional y técnico superior, medio y junior ha llegado a 1.654,38+0:36:53, el 68,6% tiene título universitario o superior y la estructura se optimiza constantemente. Especialmente en los últimos cinco años, ha habido 8,6 millones de nuevos profesionales y técnicos, casi 60.000 investigadores postdoctorales, 654,38+05,57 millones de estudiantes extranjeros y 945,6+0,538+5 millones de personal profesional y técnico calificado. fortalecido continuamente.
La construcción del equipo de talento profesional y técnico se adhiere a una orientación de alto nivel, atrayendo, capacitando y creando una gran cantidad de talentos líderes innovadores de alto nivel, y el equipo de expertos continúa creciendo. En la actualidad, hay más de 1.500 académicos de las dos academias en todo el país, más de 5.600 expertos jóvenes y de mediana edad que han realizado contribuciones destacadas, 16.700 expertos que disfrutan de asignaciones especiales del Consejo de Estado y más de 4.500 personas seleccionadas para el “Proyecto Nacional Cientos y Miles de Talentos”. Su protagonismo es cada vez mayor. Desde la perspectiva de las capacidades de innovación, el número de personal de I+D por cada 10.000 trabajadores alcanzó 42,3 personas/año, lo que se acerca al objetivo de planificación para 2020.
Según el responsable de la División Especial de Ciencia y Tecnología del Ministerio de Recursos Humanos y Seguridad Social, bajo el despliegue unificado y los requerimientos del gobierno central, varios departamentos locales han fortalecido vigorosamente la construcción de Equipos de talento profesional y técnico basados en las condiciones reales. La escala del equipo nacional de personal profesional y técnico continúa ampliándose y la estructura continúa optimizándose. Inicialmente se ha creado un equipo de personal profesional y técnico de gran escala, una estructura razonable, excelente calidad y ciertas capacidades pioneras e innovadoras. formado.
Innovar y mejorar políticas y medidas para optimizar cada vez más el entorno del talento.
En los últimos cinco años, para promover el desarrollo científico del personal profesional y técnico, el Estado ha intensificado la innovación política y la reforma institucional.
En torno a la implementación del esquema de planificación de talentos, el estado ha promulgado e implementado dos planes de trabajo especiales para la construcción de equipos de talentos profesionales y técnicos y estudiantes postdoctorales y retornados del extranjero, y ha publicado 18 planes de talentos en clave. áreas de desarrollo económico y social. Veintinueve provincias, regiones autónomas y municipios de todo el país han promulgado sus propios planes para talentos profesionales y técnicos, y el sistema de planificación para talentos profesionales y técnicos se ha mejorado continuamente.
Al mismo tiempo, el Estado promulgó regulaciones de gestión de personal para las instituciones públicas, promovió constantemente el sistema salarial basado en el desempeño para las instituciones públicas, profundizó la reforma del sistema de títulos profesionales y lanzó integralmente una reforma piloto del sistema de títulos profesionales para docentes de primaria y secundaria, redujo el número de licencias y reconocimientos de cualificación profesional y logró importantes resultados.
En términos de mejorar el sistema de selección y capacitación de talentos de alto nivel, el país ha reformado y mejorado aún más el sistema de asignaciones especiales y el sistema postdoctoral, fortalecido el trabajo postdoctoral corporativo e inicialmente estableció un sistema académico y el " Proyecto Nacional Cientos y Miles de Talentos" para jóvenes y de mediana edad. Un sistema nacional de selección de expertos basado en el sistema experto y el sistema experto de asignación especial.
Con la llegada de la era de la economía del conocimiento, la competencia entre empresas se ve acentuada por la competencia por el talento. El "Business Weekly" estadounidense señaló en su número especial de 2000 "Empresas del siglo XXI": "La economía del siglo XXI es una economía creativa, y la creatividad es la fuente de riqueza y crecimiento". La creatividad proviene del talento. En la competencia de mercado, las empresas deben estar orientadas al mercado, adquirir talentos de manera precisa y efectiva, cultivar talentos, retenerlos y aprovechar plenamente el papel de los talentos. Sólo así las empresas podrán seguir siendo invencibles en la competencia del mercado.
1. Características de los talentos
1. Los talentos empresariales generalmente tienen la correspondiente experiencia profesional y altas cualidades personales. Suelen tener calificaciones académicas más altas y otras habilidades. No solo tienen conocimientos profesionales, sino que también tienen más conocimientos de gestión empresarial. Pueden absorber rápidamente las últimas tecnologías profesionales y utilizar estas nuevas tecnologías para crear riqueza. En términos de creación de riqueza, el valor del trabajo mental del talento es mucho mayor que el del trabajo físico. Las características laborales de los talentos son que son invisibles en el proceso laboral, no están limitados por el tiempo y el espacio, no tienen procesos ni reglas definidas y requieren trabajo en equipo. Los frutos del trabajo son a menudo la cristalización de la sabiduría del equipo.
2. Los talentos corporativos tienen una alta demanda de autoestima y un fuerte sentido de logro. El empleo de talentos corporativos ya no es el objetivo final para satisfacer las necesidades de riqueza. Tienen direcciones claras para sus necesidades laborales y tienen ventajas comparativas. Trabajan en empresas no sólo para obtener salarios altos, sino también para utilizar su experiencia, perseguir el éxito profesional, estar interesados en lograr su propio valor y esperar ser reconocidos por la sociedad. El famoso psicólogo estadounidense Maslow propuso que las necesidades humanas incluyen cinco niveles: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización, ordenadas de menor a mayor. Las necesidades de los talentos corporativos suelen ser de alto nivel, que son las necesidades de respeto y autorrealización en la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
Esta necesidad obsesiva se manifiesta en: no estar satisfecho con completar pasivamente tareas en el trabajo, sino estar dispuesto a asumir un trabajo desafiante, creativo y satisfactorio, esforzarse por perseguir resultados perfectos y logros significativos, y considerar la superación de las dificultades como una forma de desafiar, una manera de reflejar su autoestima, esperar grandes elogios y honores sociales, políticos y espirituales.
2. Razones de la fuga de cerebros
1. Factores personales de talentos. Los propios talentos generalmente han recibido una educación superior, tienen una gran capacidad de aprendizaje y capacidad para aceptar cosas nuevas, tienen un gran deseo de logro y valoran la adquisición y mejora de sus propios conocimientos y perspectivas de desarrollo personal. Los talentos excelentes en las empresas prestan más atención a los logros y el desarrollo personal. Si los empleados descubren que no pueden alcanzar sus objetivos de planificación profesional en esta empresa durante mucho tiempo, pueden cambiar de trabajo a una empresa que sea más adecuada para su desarrollo, aprender nuevos conocimientos para mejorar su propio valor y aprovechar el beneficio añadido. valor de su capital humano. Ésta es la característica del propio talento corporativo.
2.Factores empresariales. Las empresas necesitan talentos para crear valor, y los talentos necesitan que las empresas proporcionen una plataforma de desarrollo para que los talentos puedan alcanzar sus objetivos en el proceso de lograr los objetivos empresariales y lograr una situación beneficiosa para todos para el desarrollo empresarial y el desarrollo del talento. Si los talentos descubren que la empresa no ofrece una plataforma de desarrollo adecuada, pueden cambiar de trabajo debido a su insatisfacción. Varios problemas que no favorecen el crecimiento y desarrollo de talentos en las empresas son las principales razones de la fuga de cerebros, que se reflejan específicamente en:
(1) Atención ciega a la experiencia laboral de los solicitantes. Al reclutar talentos, las empresas enfatizan demasiado la experiencia laboral, rara vez consideran si los valores del solicitante son consistentes con los valores de la empresa y carecen de procedimientos científicos de selección de talentos. Esto permite a las empresas obtener los talentos que se necesitan con urgencia en un corto período de tiempo, pero a largo plazo. ejecutar, fracasa. Aumento de la rotación de empleados.
(2) Búsqueda ciega de talentos altamente formados. La empresa cuenta con un grupo de talentos altamente capacitados, lo cual es de importancia estratégica para la empresa. Sin embargo, si hay demasiados talentos altamente capacitados y hay una acumulación de talentos, la empresa no podrá ofrecer puestos más adecuados para igualar los talentos, lo que no será propicio para que los empleados utilicen su experiencia. Los talentos de la empresa no podrán desempeñar el papel que les corresponde y, en última instancia, no podrán retenerlos.
(3) Errores en la gestión de la formación corporativa. El propósito de la formación corporativa no está claro. La empresa no analiza sistemáticamente las necesidades de formación. No está claro el papel de los proyectos de formación en el desarrollo futuro de la empresa y en qué medida los proyectos de formación pueden mejorar la calidad y las capacidades de los recursos humanos de la empresa. recursos. Las empresas no diseñan programas de formación basados en las tareas actuales y futuras y en las diferencias en la calidad y capacidades de los empleados. Los resultados son: por un lado, conduce a una formación insuficiente y no lleva la formación de capacidades de los empleados al nivel que debería ser, lo que provoca. Los gastos de formación de la empresa son ineficaces; por otro lado, conduce a una formación insuficiente. Por un lado, la formación es demasiado alta. Después de que los empleados reciben capacitación, la empresa no puede ofrecer puestos que puedan utilizar plenamente sus conocimientos y habilidades, lo que deja a los empleados sin una plataforma para mostrar sus conocimientos y habilidades, lo que lleva a la idea de irse.
(4) Las empresas carecen de planificación de la carrera del talento. La gestión de recursos humanos empresariales está rezagada y la planificación de la carrera del talento no se ha incluido en la gestión del talento empresarial. La gestión de recursos humanos empresariales todavía se encuentra en la etapa de gestión de archivos de bajo nivel. El jefe de gestión de recursos humanos no tiene conocimiento de la gestión de carreras de talentos y los altos directivos de la empresa no pueden ver el valor de inversión de la gestión de fuentes de carreras de talentos. Les preocupa que la gestión de las fuentes de carrera de talento por parte de las empresas, la mejora de las habilidades del talento y la mejora de las capacidades de búsqueda de empleo agraven la fuga de cerebros y hagan que las empresas asuman grandes riesgos. Sin embargo, los talentos corporativos no pueden ver sus propias perspectivas de desarrollo y oportunidades de promoción, y gradualmente pierden interés en el trabajo y los negocios. El atractivo de la empresa cae drásticamente, lo que resulta en una fuga de cerebros. Se puede observar que la falta de gestión profesional de las fuentes de talentos conduce a una desconexión entre el desarrollo del talento de los empleados y el desarrollo empresarial.
(5) El sistema salarial no es razonable. La distribución irrazonable de las empresas carece de equidad, lo que se refleja principalmente en dos aspectos: por un lado, es una injusticia interna, es decir, los ingresos de los empleados no pueden reflejar sus posiciones, habilidades y contribuciones personales, y la brecha de ingresos dentro de la empresa. No puede reflejar la brecha laboral y la brecha laboral El tamaño de los resultados. Los ingresos absolutos y relativos de los talentos destacados en las empresas no pueden reflejar su valor. La falta de un mecanismo de incentivo para que los talentos destacados trabajen durante mucho tiempo ha provocado que un gran número de talentos que no han disfrutado de políticas preferenciales pierdan el entusiasmo. Por otro lado, existe injusticia externa, es decir, en comparación con otras industrias o empresas, los empleados de una empresa reciben un trato material inferior a pesar de hacer los mismos esfuerzos. Cuando los ingresos económicos de los talentos son muy bajos o no pueden reflejar el valor personal, la fuga de cerebros se vuelve inevitable.
(6) Falta de buen ambiente y clima laboral. Si una empresa enfatiza ciegamente la eficiencia y la eficacia y adopta un método único y tradicional para movilizar el entusiasmo de los empleados, es decir, vincular la eficacia con las recompensas o utilizar los llamados salarios altos para retener talentos, la eficacia de tales medidas será cada vez más débil. . Los talentos de hoy están ansiosos por la unidad de la orientación de los valores corporativos y sus propios puntos de vista. Esperan que las empresas construyan una cultura corporativa que respete el conocimiento y los talentos y cree un ambiente de trabajo donde los empleados se preocupen unos por otros y se comuniquen armoniosamente, lo que favorece el éxito. el ingenio de los talentos. Una buena cultura corporativa se considera el salvavidas para acumular y retener talentos.
Además, el mecanismo de incentivos, las perspectivas de desarrollo, los rasgos de personalidad, el comportamiento, el estilo de liderazgo, la capacidad de trabajo, etc. de los líderes corporativos también son factores que afectan la fuga de cerebros.
3. La demanda social de talentos corporativos es mayor que la oferta social. En una sociedad de economía de mercado, la competencia de mercado es, en última instancia, una competencia por talentos. Si bien una empresa tiene suficiente capital y recursos materiales, si también tiene un grupo de talentos con conocimiento profesional y talentos de gestión, especialmente algunos excelentes talentos de gestión estratégica y talentos de toma de decisiones no programadas, la empresa continuará operando y manteniendo un rápido desarrollo en el largo plazo.
Se puede ver que la competencia por talentos será la competencia fundamental entre las empresas en este siglo, y los talentos son el factor clave que determina la supervivencia de las empresas. Esto conducirá inevitablemente a una competencia de talentos entre empresas, que proporcionará a las empresas muchos más. oportunidades profesionales que los empleados ordinarios.
3. Contramedidas para la fuga de cerebros
1. Comenzar con la entrada de talento para asegurar la contratación de buenos talentos. La selección de talento es la comunicación de información entre empresas e individuos. Para minimizar la asimetría de la información, es necesario hacer coincidir todos los aspectos. Para reclutar talentos adecuados, las empresas deben hacer lo siguiente: en primer lugar, formular descripciones de trabajo integrales y precisas; en segundo lugar, la contratación debe ser multicanal, multiforma, abierta y social para aumentar las posibilidades de lograr una coincidencia exitosa. La contratación exitosa de talentos corporativos se refleja principalmente en dos aspectos:
(1) La contratación exitosa no solo puede enfatizar la experiencia laboral y los años de desempeño en el trabajo, sino que debe considerar de manera integral la experiencia y el potencial, las calificaciones y habilidades académicas, Puestos y talentos: Reclute talentos en diferentes niveles para puestos en diferentes niveles para evitar sobrecalificar talentos y subutilizar talentos, lo que resulta en desperdicio de talentos y fuga de cerebros.
(2) A partir del reclutamiento, céntrese en combinar "talentos" y "empresas" y evite perseguir ciegamente altas calificaciones académicas. En primer lugar, debemos prestar atención a los valores, intereses profesionales, cualidades integrales, potencial, responsabilidades morales y otros factores de los empleados y a los valores culturales de la empresa. En segundo lugar, el sistema salarial de la empresa. , oportunidades de capacitación, perspectivas de desarrollo personal y desafíos laborales. Cumplir con las expectativas del talento que contrata determina su desempeño laboral futuro y su lealtad a la empresa.
2. Lograr una coincidencia razonable entre talentos y puestos. Al hacer un buen trabajo en la contratación de talentos, las empresas deben prestar atención a la combinación razonable de talentos y puestos, y utilizar talentos en diferentes niveles para completar diferentes tareas. Sólo de esta manera se podrán utilizar mejor los talentos y aprovechar su potencial para servir a la empresa. . Una combinación razonable y científica de talentos no sólo puede hacer el mejor uso de los talentos, sino también permitir que los talentos ejerzan su experiencia, estimulen el interés laboral, mejoren la confianza en el trabajo, les permitan trabajar con una actitud positiva y entusiasta, logren objetivos corporativos con alta calidad. y satisfacer las necesidades de los empleados para realizar su autoestima. Además, a medida que la empresa se desarrolla, los propios talentos también crecen. Las empresas deben combinar la combinación estática y dinámica de talentos y puestos y realizar ajustes planificados. Si la calidad integral y la capacidad laboral de los talentos mejoran a través del estudio y el trabajo, las empresas deberían asignarlos rápidamente a trabajos de nivel superior para utilizar mejor los talentos.
3. Realizar formación interna. La formación interna y la promoción interna de los talentos corporativos serán menores que el coste de la estrategia de talento pagado por los talentos externos directos, y el efecto es significativo. Por ejemplo, Chuck Lussier (vicepresidente senior honorario de Booz Allen), Rob Squitt (vicepresidente global de Booz Allen Amsterdam), Xie (vicepresidente global de Booz Allen y presidente de la Gran China) y otros informaron en el noveno número de "Human Resources" en 2005 "El activismo de los accionistas se está extendiendo - Informe global de la encuesta sobre renuncia de directores ejecutivos" publicado en Development and Management señaló que los rendimientos de las acciones generados por los talentos contratados externamente dentro de un año después de unirse son inferiores a los rendimientos generados por los directores ejecutivos seleccionados dentro de la empresa2 puntos porcentuales. Se puede observar que los talentos cultivados dentro de la empresa tienen más ventajas que los talentos contratados fuera. Una forma de cultivar talentos dentro de una empresa es mediante la capacitación corporativa, que se espera que sea costosa. Esto requiere que la empresa aclare el propósito de la capacitación, seleccione empleados apropiados y flexibles para la capacitación, adapte el contenido y los métodos de la capacitación corporativa a los requisitos laborales de la capacitación de los empleados y establezca objetivos personales de desarrollo profesional para los empleados para evitar que pierdan su capacidad. después de recibir capacitación, la promoción es demasiado rápida y la calidad está lejos de los requisitos del puesto original, lo que hace que los empleados ya no se sientan cómodos en la unidad original. O incluso la segunda forma es cultivar talentos, seleccionar y asignar talentos dentro de los empleados. durante el proceso de producción y operación de la empresa. Promover sistemas de aplicación que permitan a los empleados crecer en el trabajo, enriquecer su experiencia y mejorar sus habilidades.
4. Diseñar los planes de desarrollo personal de los talentos, es decir, sus planes de carrera. La planificación profesional de los talentos en las empresas tiene un significado positivo para retenerlos y mantener su estabilidad. El diseño de carrera de talento significa que después de que los empleados ingresan a la empresa, en función de sus condiciones personales, calificaciones académicas y calificaciones, los empleados y las empresas negocian entre sí para formular objetivos profesionales, formular planes de desarrollo para los empleados, ayudar a los empleados a desarrollar diversos conocimientos y habilidades y permitir que los empleados ver claramente El diseño de carrera personal puede tener en cuenta los propios requisitos de desarrollo, aclarar la dirección del desarrollo de los empleados en la empresa, brindarles a los empleados oportunidades para realizar su experiencia personal, formar interacciones entre los empleados y la empresa y mejorar las habilidades de los empleados. Por tanto, los directivos deben considerar la planificación del desarrollo de los empleados como una inversión necesaria para la supervivencia y el crecimiento de la empresa, y darse cuenta de que el desarrollo personal y la satisfacción de los "talentos" son la base y la garantía del desarrollo de la empresa.
5. Establecer un sistema salarial razonable. Los salarios y los beneficios son factores importantes para que las empresas atraigan talentos. Los intereses materiales son las condiciones básicas para la supervivencia humana y la motivación básica para el trabajo. Para la mayoría de los talentos, el salario es el incentivo más eficaz. El uso adecuado del sistema salarial puede retener los talentos de forma eficaz. Las empresas deben determinar la remuneración de los talentos basándose en el valor de mercado de los talentos de acuerdo con los principios de distribución según el trabajo, prioridad a la eficiencia y equidad. El sistema salarial suele estar estrechamente vinculado a la gestión del desempeño de la empresa, y la evaluación del desempeño está vinculada a los incentivos salariales. Esto requiere el establecimiento de un sistema salarial razonable, que no sólo debe reflejar la brecha entre la calidad del trabajo y los resultados laborales, sino también. también mantener esta brecha en un nivel apropiado dentro del alcance, con el fin de aprovechar plenamente el papel de los talentos corporativos en el trabajo activo a largo plazo.
El diseño del sistema salarial requiere una amplia solicitud de opiniones y sugerencias de los empleados de todos los departamentos y unidades de la empresa para mejorar su racionalidad y el sentido de participación de los empleados, y hacerles saber la base de sus ingresos. Además, el uso de diversos incentivos salariales también es una forma importante para que las empresas atraigan y retengan talentos.
6. Crear un buen ambiente de trabajo y clima organizacional. Primero, establezca buenas relaciones interpersonales. Las buenas relaciones interpersonales son la base de la cohesión del grupo, y la cohesión es el requisito previo para la eficiencia del trabajo en grupo. Las relaciones interpersonales suelen tener un impacto positivo o negativo en el comportamiento de los empleados. Las buenas relaciones interpersonales pueden promover el respeto mutuo, la confianza, el apoyo y la comprensión entre los empleados, de modo que los individuos del grupo puedan obtener satisfacción emocional y moral, tener un entusiasmo laboral positivo y mejorar la eficiencia laboral. Esta pasión aumenta con el desarrollo emocional y moral. En segundo lugar, lograr una comunicación fluida, aumentar las oportunidades y la motivación para que los empleados se comuniquen entre sí, aumentar las oportunidades y la motivación para que los empleados se comuniquen entre sí entre superiores y subordinados y entre pares, mejorar la comprensión y el cuidado mutuos, hacer que la empresa presente una atmósfera armoniosa y alentar a los empleados a aprobar La socialización y el contacto profundizan las conexiones, mejoran la confianza y la cooperación, aumentan la diversión del trabajo, crean un ambiente relajado y de baja presión para los talentos, aumentan su satisfacción laboral y permiten que los talentos participen en el trabajo con una actitud positiva y disfrutar de su trabajo. En tercer lugar, debemos brindar a los talentos corporativos la oportunidad de participar en discusiones sobre diversos temas importantes y participar en la toma de decisiones sobre temas corporativos importantes, para que se sientan los miembros principales y propietarios de la empresa, y tengan un sentido de identidad y pertenencia a los valores fundamentales de la empresa y a la filosofía empresarial Estimular su mayor entusiasmo por el trabajo.
Para prevenir la fuga de cerebros empresariales y reducir la tasa de fuga de cerebros, además de realizar el trabajo anterior, las empresas también pueden tomar otras medidas efectivas:
(1) Hacer un buen trabajo en el respaldo de talentos, como la tecnología clave, no será monopolizado por uno o dos empleados; al menos dos o tres personas están calificadas para puestos técnicos de vanguardia. Las empresas de respaldo personal pueden comenzar tanto con respaldo interno como con respaldo externo. Las reservas de talento razonables y los controles y equilibrios adecuados pueden cultivar el espíritu cooperativo de los talentos corporativos, reducir el costo de reclutar talentos, mejorar las capacidades de reserva de talentos y reducir las pérdidas causadas por la fuga de cerebros.
(2) La gestión de la reputación es la limitación de la integridad del personal. Una buena reputación profesional es el capital de negociación para los talentos en el mercado, lo que incita a los empleados a mantener una buena reputación profesional y guardar secretos corporativos incluso si se van. ;
(3) Establecer un buen mecanismo de competencia interna dentro de la empresa, deshacerse de la idea de antigüedad, establecer canales de selección internos fluidos, crear un buen ambiente interno de la empresa, comunicar eficazmente los pensamientos y sentimientos de los empleados, e integrar los ideales, creencias y sentimientos de los empleados. En resumen, las agencias corporativas de gestión de talentos deben continuar explorando contramedidas para frenar la fuga de cerebros, reemplazar el sistema tradicional de gestión de personal por contrato laboral con métodos modernos de gestión de talentos basados en el desarrollo de recursos, crear un buen entorno de trabajo, vida y desarrollo para los talentos, y formar gradualmente una estructura Un equipo con armonía, nivelación y talentos estables.
¿Cuál es el objetivo de desarrollo de la empresa? El objetivo de desarrollo de una empresa debe ser ganar dinero.
Las empresas que no ganan dinero irán a la quiebra.
El jefe no es un filántropo.
¿Estrategia de desarrollo de la empresa?
Nuestra empresa siempre se ha adherido a los valores fundamentales de "humanidad, tecnología y aprendizaje". Siempre ha estado orientada al mercado, respaldada por la tecnología y basada en la honestidad y la confiabilidad. su solidez técnica y brinda a los clientes los mejores servicios la mejor solución de suministro de energía, comprometidos a convertirse en un proveedor de suministro de energía de primer nivel a nivel nacional e internacional. ?
Llevar adelante el espíritu empresarial de "buscar la excelencia y crear la perfección", adherirse a la filosofía empresarial de "gestión sostenible orientada a las personas" y adherirse a la estrategia de talento de "unidad, armonía y desarrollo común". y al mejorar el nivel de producción y tecnología de investigación y desarrollo, mejorar el sistema de gestión para formar una ventaja estratégica de liderazgo en costos; construir ventajas competitivas diferenciadas a través de un posicionamiento claro en el mercado de productos, canales de comercialización estables y un sistema de gestión de ventas único y eficiente. ?
¿Plan de desarrollo de la empresa?
Para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, la empresa siempre se centrará en la estrategia de globalización en los próximos tres años, respaldada por la estrategia de marca, la estrategia de marketing refinada, la innovación tecnológica, la estrategia de talento y la estrategia de información, para lograr los siguientes objetivos: optimizar la estructura de clientes y esforzarse por integrarse en la cadena industrial global de empresas multinacionales; la empresa seguirá adoptando estrategias de marketing activas, centrándose en el desarrollo del mercado y formando una red de ventas nacional; , incrementar la introducción y formación de talentos diversos, y nueva Investigación y desarrollo de productos y nuevos procesos. Se espera que la empresa tenga más de 65.438+00 patentes de invención en los próximos tres años y se están solicitando más de 20 patentes de invención. La inversión en I+D se ha duplicado con respecto al nivel actual y alcanzará el 5% de los ingresos por ventas. ?
1. ¿Objetivo general?
Insista en fabricar productos de gama media a alta, siga la ruta de desarrollo de marca de alta gama, continúe mejorando el estado de la industria, expanda la escala de la red de marketing y establezca una red multicanal y multicanal. Sistema de red de marketing integral de alto nivel de red de grandes grupos, red de cadenas de tiendas y red de comercio internacional, mejorar la participación de mercado y la posición en el mercado, maximizar el valor de la marca y los beneficios del canal, y convertir la empresa en una empresa líder en la industria energética de China y competitiva. e influyente empresa en la industria energética mundial. ?
2. ¿Objetivo de la marca?
Sobre la base de la marca empresarial existente, produciremos productos de gama media a alta y crearemos una marca de alta gama. El objetivo estratégico de la marca a largo plazo es convertirse en una empresa de suministro de energía con influencia internacional. Esforzarse por lograr nuevos avances, nuevos desarrollos y nuevas contribuciones a la industria cada año y, en última instancia, lograr objetivos estratégicos de marca a largo plazo.
?
3. ¿Objetivos de la red de marketing?
Establecer un sistema de red de marketing integral multicanal y multinivel con tres sectores principales (red de grandes grupos, red de cadenas de tiendas y red internacional) como núcleo. ?
4. ¿Objetivos de gestión?
Introducir e implementar un sistema de gestión basado en la gestión cuantitativa por etapas, mejorar continuamente los métodos de evaluación existentes y construir un sistema de seis niveles que abarque la gestión de marca, la gestión de canales, la gestión de terminales (servicios), la gestión organizacional, investigación y desarrollo de productos y gestión de recursos humanos. Gran sistema de gestión cuantitativa estándar.
El objetivo de desarrollo del turismo de Zaozhuang es desarrollar Shanting, el embalse de Helongzhuang y Baodugu, que también se están mejorando aún más.
¿Cuál es el objetivo de desarrollo de la industria Qiujin? El objetivo es convertirse en "el principal proveedor de servicios de cadena de suministro integrada de China".
¿Cuáles son los aspectos destacados de los objetivos de desarrollo que propone el plan de talento especializado? En general, hay tres características destacadas:
——Es muy educativo e inspirador. El plan propone que para 2015 construyamos un grupo de talentos innovadores con ventajas de clase mundial y cultivemos un equipo de expertos activos a la vanguardia de la ciencia y la tecnología mundiales. Para 2020, “surgirá un grupo de científicos e ingenieros líderes en el mundo”. El establecimiento de este objetivo refleja plenamente la importancia rectora y rectora de la planificación para la formación de equipos y es muy inspirador.
——Sea progresista y moderadamente progresista. Planificación 1 * * * propuso 8 conjuntos de datos, diseñó el desarrollo de todo el equipo desde múltiples ángulos y lados y presentó los requisitos correspondientes. Por ejemplo, se propone que para 2020 la tasa de contribución de los talentos al progreso científico y tecnológico alcance más del 60%. Actualmente este indicador es sólo del 40% en China. Para que la tasa de contribución de los talentos al progreso científico y tecnológico en los últimos 10 años pueda lograr un crecimiento espectacular requiere los esfuerzos conjuntos de todas las partes. Pero como se trata de un plan a largo plazo para la formación de equipos, debemos tener visión de futuro y estar moderadamente avanzados en el establecimiento de objetivos.
——Razonable y factible. Según el plan, el número de científicos e ingenieros dedicados a la investigación y el desarrollo alcanzará los 2 millones en 2015 y los 2,5 millones en 2020. Según las estadísticas, el tamaño del equipo de talento técnico de alto nivel de mi país era de 690.000 en 2000 y se disparó a 6.543,8+0.590.000 en 2008. Con base en el impulso del desarrollo del talento y los factores ambientales internos y externos, se determina alcanzar las metas de 2 millones y 2,5 millones para 2015 y 2020 respectivamente. Insistimos en establecer objetivos razonables en indicadores importantes como la escala de formación de equipos, y medimos y demostramos repetidamente, en lugar de perseguir ciegamente máximos, para garantizar que se puedan alcanzar.
¿Cómo fijar objetivos de desarrollo para las pequeñas empresas? 1. Las pequeñas empresas también necesitan estrategias corporativas.
Tener objetivos puede generar motivación. El usuario del sitio web "Learn and Excellent Becomes an Official" cree que la estrategia es instructiva y factible, y puede elaborar planes estratégicos viables basados en el entorno actual del mercado de las pequeñas empresas. El riesgo y la estabilidad también son características de la estrategia, pero pueden ajustarse ligeramente en función de los cambios en el entorno externo y las capacidades internas.
Es necesario formular una estrategia de desarrollo. Como pequeña empresa en desarrollo, es necesario considerar el problema desde la perspectiva de la preparación estratégica para el desarrollo empresarial, no sólo las operaciones normales, sino también tener una comprensión y consideración específicas de la dirección y los objetivos del desarrollo futuro de la empresa.
En segundo lugar, hablemos de desarrollo después de la supervivencia.
De hecho, las pequeñas empresas no tienen una verdadera vía de escape. Después de todo, una pequeña empresa significa menos personas, menos jerarquías, relaciones igualitarias y sin barreras para los puestos o la división del trabajo. Por lo tanto, la mayoría de los intercambios de trabajo y discusiones sobre desarrollo se completan directamente y rara vez hay un intercambio puro de ideas, visión y misión.
Por supuesto, esto no significa que las pequeñas empresas no deban prestar atención a la dirección de su desarrollo. Las pequeñas empresas deben centrarse en el futuro con cierta energía, al menos buscar empresas de referencia en la industria y prestar atención constantemente a sus tendencias y lenguaje para juzgar y probar la dirección de sus propias empresas.
Cómo construir un equipo central de talentos, que representa aproximadamente el 10% de una organización. Los recursos de una organización son limitados, por lo tanto, la inversión en personas no puede utilizarse de manera uniforme. Debe centrarse en la gestión de los talentos centrales, incluida la selección, el uso, la formación, la motivación y la retención. Para aquellas empresas impulsadas por el talento, en comparación con sus competidores, están por delante en la creación de talentos centrales y tienen una ventaja que sienta las bases para la competencia empresarial. En comparación con las mejores prácticas internacionales, la mayoría de las empresas en mi país aún no han sido sistemáticas e institucionalizadas en la construcción de talentos centrales, y están más guiadas por acciones o conceptos dispersos. Por ejemplo, algunas unidades utilizan la tecnología del centro de evaluación para seleccionar cuadros de reserva, pero carecen de capacitación sistemática después de la selección y solo usan la tecnología sin capacitación. Otras unidades gastan muchos honorarios de consultoría para construir modelos de liderazgo, pero los guardan en el estante y rara vez los aplican al trabajo real. El trabajo básico de la formación de equipos de talentos centrales es el conductismo de capacidades. En el proceso de construcción del equipo central de talentos, hay mucho trabajo por hacer, pero el trabajo más básico es el conductismo de habilidades. En otras palabras, los estándares de capacidad de los talentos centrales deben describirse con indicadores de comportamiento claros y específicos en lugar de generalizaciones abstractas. Si una empresa considera la integridad como una cualidad necesaria para los talentos centrales, debe decirles a todos qué es la integridad. Cada uno tiene su propio diccionario psicológico en mente. De hecho, tienen diferentes interpretaciones de lo que es el comportamiento honesto y también tienen diferentes interpretaciones de lo que es el comportamiento honesto de alto nivel. Por lo tanto, las empresas necesitan definir sus propias capacidades, y la mejor manera de definir capacidades no es la definición, sino el comportamiento. El conductismo tiene dos niveles de habilidad. El primer nivel es el más básico y utiliza entre 5 y 6 indicadores de comportamiento para describir las capacidades.
El segundo nivel es una definición más detallada y profunda. Las empresas que han logrado buenos resultados en la creación de equipos centrales de talento han entrado en esta etapa. Aquí hay dos ejemplos para ilustrar la diferencia entre estos dos niveles. Conductismo de capacidad (primer nivel) Ejemplos: Planificación y capacidad organizativa: hacer los preparativos necesarios, priorizar con precisión las tareas clave, garantizar el uso efectivo de todos los recursos, organizar el tiempo de manera razonable, ajustar con flexibilidad en emergencias, planificar con anticipación y organizar varios procedimientos de monitoreo de tareas para garantizar la realización de tareas y objetivos, predecir y plantear problemas de asignación de recursos con antelación. Depender demasiado de reglas, procedimientos y estructuras puede ignorar las consideraciones humanas en el trabajo y puede no ser lo suficientemente flexible. Es muy importante conductualizar la capacidad de adaptarse a cambios rápidos y seleccionar talentos centrales. Algunas habilidades y cualidades son difíciles de mejorar mediante el entrenamiento y dependen más de la evaluación científica durante la selección, como el pensamiento sistemático, que no se pueden cultivar en un corto período de tiempo. Por poner otro ejemplo, para algunas personas no es fácil afrontar las dificultades con una actitud optimista. Es algo especial que se puede mejorar paso a paso, pero que en esencia es difícil de cambiar. Al seleccionar los talentos principales, cada uno tiene en mente su propio modelo, en lugar de un modelo de selección unificado. En este caso, es probable que no todos puedan llegar a un consenso o que se haya seleccionado a la persona equivocada basándose en criterios subjetivos de alguien. Después del análisis del puesto, un paso clave es aclarar las competencias básicas que requieren los candidatos. Para definir claramente las competencias básicas requeridas, es necesario describir los diferentes niveles de indicadores de comportamiento como se describió anteriormente. Sólo así los evaluadores podrán tener un criterio claro como referencia a la hora de evaluar si un candidato es competente. Al mismo tiempo, sólo mediante la comparación de indicadores de comportamiento se puede clasificar el comportamiento del candidato en la entrevista o prueba de simulación de escenario y se puede inferir el nivel de capacidad alcanzado por el candidato. El conductismo de habilidades y el desarrollo de talentos centrales son importantes, pero esto no significa que las personas no estén desarrolladas. Por el contrario, cultivar y desarrollar talentos es una tarea clave para formar un equipo central de talentos. Los talentos seleccionados pueden tener potencial para desempeñar un determinado trabajo, pero eso no significa que sean perfectos y que no haya nada que se pueda cambiar. A medida que el entorno cambia, los requisitos de capacidad de las personas son cada vez mayores. Si no examina sus propios patrones de comportamiento y cambia en consecuencia, será difícil adaptarse a los requisitos del entorno. Por lo tanto, las organizaciones deberían hacer grandes esfuerzos para cultivar los talentos fundamentales. La conductualización de habilidades permitirá que los talentos centrales se revisen a sí mismos en comparación con las descripciones de comportamiento y elijan la dirección de sus esfuerzos conductuales en función de sus propios objetivos de desarrollo profesional. Por ejemplo, en términos de integridad, algunas personas piensan que han hecho un trabajo suficientemente bueno antes de que exista una descripción calificada del comportamiento. Sin embargo, al comparar la descripción de cuatro niveles, verán que solo han alcanzado el segundo nivel. La descripción de los alumnos de tercer y cuarto grado señaló la dirección de sus esfuerzos. Cuando lo lograra, también se evaluaría a sí mismo. Sólo mediante habilidades conductuales las organizaciones pueden diseñar una capacitación experiencial específica que permita a los estudiantes demostrar sus niveles de habilidad en prácticas de simulación de escenarios. Por tanto, el objetivo del formador será muy claro, que es concienciar a los alumnos de su propio nivel y marcarse nuevos objetivos. El punto de partida del conductismo de competencias es la estrategia y la cultura de una organización, que encarna los valores fundamentales de la organización e inevitablemente tendrá un impacto en muchos conductismos de competencias. Una organización que promueve el aprendizaje y la innovación ciertamente fomentará la toma de riesgos planificada, que es lo que promueve la organización.