¿kpi? ¿vale? ¿Cuál es más adecuado como indicador de evaluación?
1. Principalmente empresas de Internet y empresas de alta tecnología.
Jobs dijo una vez: Un buen ingeniero vale más que 1.000 ingenieros normales. Para los buenos ingenieros, los resultados de su trabajo suelen ser impredecibles, pero su motivación intrínseca tiene un gran impacto en los resultados de su trabajo. Sin embargo, utilizar las horas de trabajo y el número de patentes como métodos de gestión del rendimiento de los KPI sólo puede permitir a la empresa obtener un montón de innovaciones costosas pero inútiles. Por otro lado, un enfoque de gestión que fomente la toma de riesgos y la resolución de problemas a su manera será más aceptable para los trabajadores del conocimiento como los ingenieros.
2. Empresas por encima del tamaño medio y empresas con más estratos.
Cuando el número de empresas superó las 65.438+000, Zhihu introdujo la gestión de OKR. Al mismo tiempo, en comparación con las empresas planas, las empresas de varios niveles son más adecuadas para OKR, que puede resolver el problema de la fricción interna o la desviación de dirección entre departamentos.
3. Empresa de transformación empresarial
En este tipo de empresas la presión de innovar sólo recae en el CEO, y los demás sólo ejecutan. Independientemente de la capacidad de innovación de una persona, los riesgos que suponen para la empresa los errores en la toma de decisiones durante el período de transformación son fatales. Una mejor innovación puede requerir que los jóvenes del final de la jerarquía comprendan el negocio. Estas ideas deben discutirse, y los OKR proporcionan ese método de comunicación.
KPI, indicador clave de rendimiento, es la abreviatura de indicador clave de rendimiento. KPI es una herramienta para medir nuestro desempeño como empleados y la gestión del desempeño general de la empresa, y está estrechamente relacionado con la estrategia y los objetivos generales de la empresa.
El significado de 1 y KPI
Para los empleados, el significado de KPI es: 1. ¿Qué tareas debo completar dentro del período de tiempo especificado? 2. ¿En qué medida debo completar estas tareas? 3. Obtenga dinero según sus logros y nivel de finalización. En otras palabras, si completa el KPI, puede obtener dinero y recompensas. Si no lo completa, puede hacer lo que quiera. De esta manera, el KPI del líder es seguro, los empleados se dan la mano y todos trabajan duro. Así que recuerde siempre que la razón por la que los KPI son poderosos y populares es: "Obtendrá lo que evalúe".
2.KPI es un arma de doble filo.
KPI maximiza la eficiencia, pero también es un arma de doble filo.
En primer lugar, demasiados objetivos corporativos conducirán a una serie de KPI. Si el líder elige el KPI incorrecto, significa que los empleados ejecutarán las instrucciones incorrectas y las consecuencias obviamente serán graves.
En segundo lugar, algunas cosas valen la pena hacer, pero sólo se pueden medir si se hace parte de ellas, por lo que es imposible hacer KPI. Si el mecanismo de incentivos no está incluido en él, la innovación será aún más difícil.
En tercer lugar, nadie es responsable del resultado final, cada uno sólo es responsable de su propio proceso. Bueno, esto sucederá inevitablemente si olvidas por qué empezaste con algunos números en un KPI.
En resumen, los KPI eficaces suelen estar estrechamente relacionados con los objetivos estratégicos, y esto es válido para los empleados, los departamentos y la empresa en su conjunto. Pero si los KPI de una empresa no son coherentes con sus objetivos, es como enviar un crucero en la dirección equivocada y el resultado probablemente sea un Titanic. Entonces, ¿cómo lograr que un equipo de miles o incluso decenas de miles de personas trabajen juntas de forma eficaz? Se propuso la teoría OKR.
OKR, que significa Objetivos y Resultados Clave, es un conjunto de herramientas y métodos de gestión para definir y realizar un seguimiento de los objetivos y su cumplimiento. La idea de OKR surgió de la gestión por objetivos de Drucker.
En 1954, Drucker propuso un concepto que hizo época: la gestión por objetivos (MBO). Este es el concepto más importante e influyente inventado por Drucker y se ha convertido en la base de la gestión contemporánea. .
¿Como un verdadero creyente en Drucker, el CEO de Intel, Andy? 6.1 Graf inventó y promovió OKR bajo el lema "HOM (High Output Management)". Al mismo tiempo, el jefe de Oracle, Larry Ellison, estableció una MOKRS (Misión, Objetivos y Resultados Clave) en Oracle.
John Doerr trabajó por primera vez en Intel y OKR le dejó una profunda impresión. En 1999, John Durden (ya socio del conocido capitalista de riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers y director de Google) llevó este proceso a Larry y Sergey de Google.
Después de que Google implementara con éxito el método OKR, fue adoptado por otras empresas de TI conocidas, incluidas Linkedin y Zynga, y cada vez más empresas de TI lo reconocen gradualmente. Y de todas las empresas en las que invierte, Google debería especializarse en la formación e implementación de sistemas OKR.
En la actualidad, además de Google, Intel, Oracle y LinkedIn, Wandoujia y Zhihu nacionales también han comenzado a utilizar el modelo de gestión OKR.
Procedimientos de ejecución de OKR:
1. Establecimiento de objetivos:
(1) Fijados por todos los empleados. Empresas, departamentos, directivos y empleados fijan sus objetivos anuales y trimestrales desde el inicio de la estrategia.
(2) De arriba hacia abajo. El orden para establecer objetivos debe ser de empresa a departamento, de grupo a individuo. Porque lo que un individuo quiere hacer generalmente no es exactamente lo mismo que lo que el gerente quiere que haga.
Luego, primero puede verificar los objetivos de nivel superior, encontrar la parte que sea propicia para los objetivos de la empresa dentro del alcance de lo que quiere hacer y llevarlo a discutir con sus gerentes y tomar decisiones. Existe una buena posibilidad de que lo que desea hacer se convierta incluso en la dirección futura de la empresa.
(3) Objetivo * * *Conocimiento. El objetivo debe ser * * el conocimiento tras una comunicación directa y plena entre directivos y empleados. Las metas que no alcanzan el * * * conocimiento no pueden considerarse metas. El establecimiento de metas es lograr * * * el conocimiento como punto final.
(4) Los objetivos son específicos y medibles. Por ejemplo, en lugar de decir en general "Quiero mejorar mi sitio web", plantee objetivos específicos como "aumentar la velocidad del sitio web en un 30 %" o "aumentar la integración en un 15 %". No se puede decir "hacer que Gmail tenga éxito", sino "iniciar Gmail en septiembre y tener 110.000 usuarios en octubre".
(5) Metas ambiciosas. En general, 1 es la puntuación total, y es mejor llegar a 0,6-0,7, para que continúes trabajando duro por tus objetivos y no puedas completarlos antes de la fecha límite.
(6) No tengas demasiadas metas. Los empleados suelen establecer entre cuatro y seis objetivos cada trimestre. Tener demasiadas metas puede resultar abrumador.
2. Establece KR (resultados clave) para cada objetivo.
(1) El objetivo debe tener kr anuales y kr trimestrales. Los KR anuales dominan todo el año, pero no son fijos y pueden ajustarse en el tiempo, y los ajustes deben aprobarse. Los KR trimestrales no se pueden cambiar fácilmente una vez determinados.
(2) Lo que se puede ajustar son los KR, no los objetivos. Las medidas y métodos (KR) se pueden mejorar continuamente, y el establecimiento de KR también debe basarse en una comunicación directa y completa entre gerentes y empleados, basada principalmente en la confirmación de los empleados.
(3) KR es una característica necesaria: debe ser capaz de lograr directamente el objetivo; debe ser agresivo e innovador, y puede ser poco convencional, debe basarse en resultados, mensurables y; establecer estándares de puntuación; no demasiados. Generalmente cada objetivo no supera los 4 KR, lo que definitivamente está relacionado con el tiempo.
3. Promover la implementación (de los resultados clave al "plan de acción")
(1) Cada resultado clave derivará de una serie de tareas y se asignará a diferentes colegas.
(2) El responsable de los resultados clave se convierte en un auténtico gestor de proyectos para organizar y coordinar a todos.
(3) Los gerentes de proyectos de resultados clave son miembros muy importantes del equipo y deberían poder programar e influir en los recursos empresariales. Si él no tiene este poder, al menos dáselo; debe haber una comunicación absolutamente fluida entre el director del proyecto y los responsables de la toma de decisiones de la empresa.
4. Revisión de OKR y evaluación del desempeño
(1) Cada empleado debe determinar su OKR al comienzo de cada trimestre. Después de un trimestre, debe calificar. Los OKR se basan en qué tan bien completó el trimestre; el proceso de puntuación solo lleva unos minutos, pero los resultados no están directamente relacionados con el desempeño.
(2) Realizar evaluaciones de desempeño reales para todos los empleados cada seis meses, principalmente para revisar el desempeño de los empleados en los últimos seis meses, y cambiar las escalas laborales y los salarios en función de los resultados de la evaluación.
(3) Todos los resultados y niveles de evaluación del desempeño personal se divulgan a toda la empresa. Por un lado, puede ser más justo y transparente. Por otro lado, también proporciona a cada colega una ventaja. mejor muestra para el aprendizaje y el crecimiento, y fomenta que todos se desafíen y se exijan con mayor calidad en el trabajo.