¿Cuáles son las deficiencias de gestión de las empresas en general?
La gestión es irregular y arbitraria.
Muchas empresas de nuestro país tienen sistemas de gestión imperfectos y no cuentan con un sistema de gestión estandarizado y sistemático. La mayoría de las empresas son reactivas. A medida que surgen nuevos problemas, las nuevas medidas formuladas por los operadores no se estudian en profundidad, o son imitadas cuando otras empresas adoptan nuevos sistemas de gestión, pero se presta poca atención a la relación lógica entre el nuevo sistema y el sistema original y si el nuevo sistema se adapta. a sí mismo La situación real de la empresa. El resultado es que el sistema entre sistemas de gestión no es sólido o es simplemente un ejemplo del Este. Esto es muy obvio cuando muchas empresas nacionales implementan el estándar IS0900O.
La empresa carece de objetivos estratégicos a largo plazo.
Muchas empresas chinas ignoran el objetivo final de la gestión sostenible por parte de los empresarios y persiguen ciegamente intereses a corto plazo o simplemente la maximización de beneficios y el crecimiento de escala; aunque algunas empresas han formulado objetivos estratégicos, fracasan debido a objetivos estratégicos poco realistas. Muy afortunado de convertirse en un trozo de papel, o hacer que la empresa caiga en la trampa de la diversificación para poder alcanzar este objetivo estratégico. Algunos operadores comerciales han comenzado a reflexionar sobre los objetivos estratégicos de sus empresas, se esfuerzan por superar los problemas de exaltación o miopía y extienden gradualmente el ciclo de vida promedio de las empresas chinas. Ya no simplemente persiguen la escala, sino que crean una escala. imagen de un actor fuerte en la competencia del mercado. No sólo para ser más grandes, sino más fuertes; lo que necesitamos es desarrollo a largo plazo, no beneficios a corto plazo.
La orientación del valor del producto es incierta.
Algunas empresas chinas han comenzado a utilizar los cambios del mercado y las necesidades de los clientes como guía de sus estrategias comerciales, pero la mayoría de las empresas todavía se contentan con desarrollar nuevos productos y mercados de acuerdo con sus propias ideas. El resultado directo de esta orientación corporativa es la forma de pensar egocéntrica, que no garantiza necesariamente que los productos producidos puedan satisfacer las necesidades de los clientes, y los productos que no pueden satisfacer las necesidades de los clientes no pueden convertirse en valor creado por la empresa. ¿Seguir al gurú de la gestión Peter? Punto de vista de Drucker: las empresas existen para crear clientes. Las empresas que siguen continuamente los cambios en las necesidades de los clientes obtienen los frutos de la competencia en el mercado. Los productos más vendidos no sólo crean valor directamente para la empresa, sino que también generan lealtad a la marca entre los clientes más valiosos.
Estado de hombres o Estado de derecho
Desde la década de 1980, China ha comenzado a seleccionar empresarios con diversos títulos, desde premios nacionales hasta premios provinciales y municipales. Por lo tanto, los empresarios chinos reciben cada vez más atención por parte de la sociedad. Por supuesto, sus estilos y personalidades de liderazgo también tienen un impacto en el crecimiento de los negocios que administran. La mayoría de los operadores comerciales en nuestro país, ya sean empresas estatales o privadas, tienen una característica común, es decir, la autoridad de liderazgo de los propios operadores tiene una gran influencia (cuánta influencia tiene incluso en algunas empresas). afecta su toma de decisiones. No hay duda de que esto aumenta en cierta medida el riesgo de las operaciones comerciales, porque nadie puede tener la razón todo el tiempo.
¿Emplear o educar a la gente?
¡A muchas empresas nacionales les resulta cada vez más difícil retener a sus empleados! No sólo retener a los empleados, también resulta difícil para las empresas chinas competir con las empresas extranjeras a la hora de contratar nuevos empleados. Algunas personas pueden atribuirlo a los bajos salarios en las empresas nacionales, pero se trata básicamente de un problema de falta de mecanismo de incentivos dentro de la empresa (el espacio de desarrollo y los mecanismos sólidos son más importantes que los simples salarios). Además de las limitaciones de los recursos existentes en términos de incentivos materiales que hacen que las empresas chinas sean poco atractivas, una razón muy importante es que la mayoría de las empresas sólo emplean personas y no las educan. Comparando la gestión de recursos humanos de las empresas chinas y extranjeras, una de las mayores diferencias reside en la inversión en formación de los empleados.
Es necesario profundizar en la construcción de la cultura corporativa.
Muchas empresas nacionales destacadas conceden gran importancia a la construcción de la cultura corporativa y han invertido considerables recursos humanos, materiales y financieros en la planificación de la cultura corporativa. Sin embargo, existen algunos malentendidos en el proceso de construcción de la cultura corporativa, como dar importancia a la construcción material de la cultura corporativa e ignorar el papel de los valores centrales corporativos (competitividad central enfatizando la creatividad de los planificadores e ignorando la situación real); de la empresa, lo que da como resultado que la cultura corporativa sea solo un jarrón y no pueda obtener el reconocimiento de los empleados (la cultura corporativa será la misma durante poco tiempo, carece de individualidad, presta atención a la pulcritud de las palabras, ignora la expresión corporativa); caracteristicas,etc. Por supuesto, todavía hay bastantes empresas que no han llevado a cabo la construcción de una cultura corporativa y no tienen valores fundamentales, lo que no favorece la capacidad de la empresa para afrontar el entorno futuro y el potencial de sus empleados. Por ello, es necesario profundizar aún más la construcción de la cultura corporativa en nuestro país.