Desarrollo de talento en Unilever
"Si no hay nadie en el Reino Unido, iremos a los Países Bajos a buscarlo. Si no hay nadie en los Países Bajos, iremos a..." Si Unilever necesita un técnico experimentado en un mercado recientemente desarrollado, y el local. Si no puede encontrar talentos adecuados de inmediato, Unilever los buscará en varios mercados desarrollados a su alrededor. El sistema internacional de formación y desarrollo de talentos que Unilever ha creado a lo largo de los años permite a los ejecutivos sentirse cómodos en este momento.
Con 300 operaciones en 88 países, más de 1.000 marcas de gran éxito bajo su paraguas y vendiendo sus productos en más de 150 países, el nombre de Unilever resulta familiar para la mayoría de las personas. Pero si piensa en Unilever simplemente como un fabricante de productos de calidad, es demasiado simplista y superficial.
“No ganamos la competencia con la calidad de nuestros productos, sino con la calidad de nuestra gente. En un entorno donde todas las empresas compiten por la internacionalización, el éxito debe depender de talentos de alta calidad. Los productos son sólo el resultado inevitable de talentos de alta calidad", afirmó Frank Braeken, presidente de Unilever Greater China. "Para Unilever, la condición más importante para los talentos de alta calidad es la internacionalización. Atraemos a personas de todo el mundo. El talento se une a Unilever Sin embargo, Unilever es una de las mejores empresas del mundo en lo que respecta a la retención de talentos y el desarrollo de la sucesión ”
Competir con Unilever a nivel internacional es lo que más empresas enfrentan actualmente. la amenaza de perder competitividad por falta de visión global y talentos de gestión multiculturales. La alta rotación, los altos costos de capacitación, la participación de mercado estancada, las empresas conjuntas y adquisiciones fallidas y los altos costos de oportunidad son consecuencias inevitables de una mala selección de la gestión global. Entre todo el sistema de formación y desarrollo de talentos que tiene Unilever, el punto más singular, y el punto que le da a Unilever una ventaja competitiva, es que propone e implementa el objetivo temático del desarrollo de talentos "internacional". La investigación realizada por John A. Quelch y Helen Bloom, profesores de la London Business School, señaló que Unilever ha establecido desde hace mucho tiempo la gran importancia de los recursos humanos y se ha centrado en el desarrollo de talento interno y futuros líderes destacados en todos los mercados humanos regionales y nacionales. organización. El resultado de esto es que el 95% de los 300 altos directivos de Unilever tienen una formación totalmente interna. Inculcar visión y conceptos internacionales en los gerentes a través del contenido y las asignaciones del trabajo. Desde 1989, Unilever ha asignado el 75% de sus puestos directivos a títulos "internacionales" y ha duplicado el número de directivos expatriados.
“El desarrollo del talento debe tener una perspectiva internacional, para que puedan tener capacidades superiores, como capacidad de toma de decisiones con una perspectiva global”, dijo Bruika: “Por supuesto, esta es una forma extrema de formación”. y desarrollo. Hay un cierto riesgo. En mi caso, me enviaron a 8 países diferentes y a veces no tenía idea de lo que me habían asignado. Fue como arrojar a una persona a aguas profundas y poder nadar. "Debe ser un muy buen nadador y, por supuesto, algunas personas se ahogarán. Pero en Unilever, la empresa ayudará a aquellos que son 'arrojados al agua' a no ahogarse."
Unilever ahora ayuda a los gerentes a ganar. una perspectiva internacional a través de cursos de formación. Su sistema de planificación del desarrollo incluye un plan de educación y capacitación (compuesto por cursos de tres etapas: primaria, secundaria y preparatoria. El contenido se enfoca en la mejora del conocimiento empresarial, las capacidades profesionales y la calidad integral), así como planes de rotación nacional. , rotaciones en el extranjero o participación en proyectos transnacionales. Planificación, apoyo de coaching y evaluaciones de desempeño.
“Debería haber oportunidades de desarrollo para cada empleado, pero lo que también deberíamos hacer es identificar a los gerentes de alto potencial lo antes posible. Unilever debe identificar al 20% de los gerentes con mayor potencial cada año. capacitación intensiva para gerentes y brindarles los trabajos y oportunidades más desafiantes”, dijo Bruika.
John A. Quelch y Helen Bloom han descubierto que ha surgido una nueva tendencia en Unilever, es decir, la formación internacional para el desarrollo profesional está empezando a implementarse entre directivos más jóvenes que antes. Wu Limin, actual director financiero de Unilever China, fue trasladado a Singapur en mayo de 2000. Se acababa de graduar hace cuatro años. El trabajo de Wu en Singapur es auditoría interna, incluidas auditorías relacionadas con riesgos y control interno en países de la región de Asia y el Pacífico. Regresó a China a principios de 2002 y fue transferido a gerente comercial del grupo empresarial de alimentos, y luego fue ascendido a director comercial.
“Hacemos esto porque los gerentes más jóvenes tienen una mayor orientación internacional que sus colegas de generaciones anteriores, como sus habilidades lingüísticas, experiencia en viajes, etc. Unilever necesita a estas personas y también quieren trabajar para una organización. que pueden ofrecer puestos de trabajo en el extranjero desde el principio”, explica el ex director de nóminas y relaciones industriales de Unilever. Unilever ha desarrollado un extenso sistema de reserva de talentos durante los últimos 40 años. John A. Quelch y Helen Bloom presentaron que Unilever tiene cinco niveles de "grupos de talentos" que van desde empresas individuales (como Good Humor Breyers Ice Cream Company en los Estados Unidos y Walls Ice Cream Company en el Reino Unido) hasta sucursales en el extranjero ( como las empresas Unilever US y Unilever UK Properties Ltd), hasta llegar a las sedes corporativas globales.
El primer requisito previo para la realización de todas estas tareas es establecer una base de datos global de recursos humanos, ya sea establecida por la propia empresa o por una organización profesional, la empresa debe comenzar con descripciones de puestos y una serie de personal. Los archivos formulados incluyen las actividades extracurriculares del gerente, las principales relaciones culturales, las habilidades lingüísticas, los países visitados y los pasatiempos. Aunque algunas empresas multinacionales han establecido bases de datos en todo el mundo en los últimos 10 años, todavía tienden a centrarse en los puestos más altos de la organización e ignoran el surgimiento de mandos intermedios y estrellas de alto potencial en varios países.
John A. Quelch y Helen Bloom creen que la principal herramienta de la política global de recursos humanos sigue siendo una base de datos global. Esto no se debe sólo a que las empresas multinacionales tengan ahora muchas más posiciones estratégicas distribuidas por todo el mundo. las corporaciones deben monitorear el desarrollo profesional de muchos más gerentes.
A la mayoría de las empresas multinacionales les está yendo bien en la globalización de sus principales cadenas de suministro de materias primas, excepto en el caso de los recursos humanos. La competencia por el talento es cada vez más feroz y la oferta supera la demanda. Para tener las habilidades y la perspectiva multicultural necesarias para tener éxito, las empresas deben desarrollar los programas necesarios para reclutar, capacitar y retener gerentes en cada mercado local.
No dejes que los talentos queden “atados” por sus superiores directos.
“Damos gran importancia al envío de talentos a diversos lugares para lograr su internacionalización, porque nuestra gestión de desarrollo del talento debe obtener experiencia internacional, que es una parte muy importante de la formación y desarrollo del talento. es que debemos garantizar que todas las organizaciones de Unilever en todo el mundo puedan trabajar juntas", afirmó Bruck.
Desde el primer día, los nuevos directivos en formación reciben objetivos de desarrollo personal. Aquellos que muestran potencial de crecimiento son rápidamente designados en la lista de "desarrollo". Su camino hacia el grupo de talentos (empresa, país, grupo empresarial y/o región, global, comité ejecutivo) está guiado no sólo por sus subordinados directos, sino también por los gerentes de tres niveles superiores.
“Queremos exigir más a estas personas y no queremos que sus superiores inmediatos las ‘obliguen’”, afirmó el ex director de nóminas y relaciones industriales de Unilever.
El expatriado mantendrá contacto con un departamento de la empresa que tenga responsabilidad sobre su carrera. El departamento debe incluir a los gerentes en su sistema anual de evaluación del desempeño y planificación de carrera y en las evaluaciones del desempeño del departamento y sus supervisores. El objetivo de esto es mantener la continuidad para que los directivos no tengan que interrumpir los planes de formación y desarrollo debido a la expatriación.
"Si las empresas quieren comprender los desafíos de la globalización y pasar a una economía del conocimiento, deben desarrollar y practicar el concepto de que 'las personas son su recurso más valioso'". Wu Limin dijo: "El propósito de El proyecto global de RR.HH. es la garantía de que una empresa multinacional tiene el talento adecuado, la flexibilidad de gestión y la mezcla multicultural para lograr una gestión eficaz de todos los departamentos operativos y aprovechar las oportunidades de crecimiento, y que sus directivos están integrados en un equipo de personas conocedoras que comparten las mismos valores*** Disfruta de la red”