¿Cuáles son las ventajas de este método de producción de la American Boeing Company?
El presidente y director ejecutivo de Boeing, Phil Condit, dijo: "La tendencia de la globalización del mercado y la globalización de la competencia es imparable. Si queremos seguir creando valor y oportunidades de negocio, incluso para los empleados de Boeing. Para crear puestos de trabajo, debemos Lograr la globalización no basta con producir productos excelentes, brindar servicios perfectos y abrir mercados para nuestros productos. De hecho, Boeing debe convertirse en una parte integral de la sociedad a la que servimos. debemos tomar el camino de la globalización”.
El ejemplo más típico es Nestlé, que comenzó a implementar una estrategia de globalización en 1905. Ahora los productos de Nestlé se venden en casi todos los países del mundo. En el Reino Unido, Nestlé es considerada una empresa británica; en Francia, es considerada una empresa francesa; en Brasil, está clasificada como una empresa local;
De hecho, Nestlé es una empresa suiza, pero los niños estadounidenses a quienes les gusta el café instantáneo Nestlé nunca lo consideran un producto suizo. La exitosa estrategia de globalización de Nestlé ha permitido a la empresa desarrollarse rápidamente. Nestlé, la empresa alimentaria más grande del mundo, tiene más de 225.000 empleados y 500 fábricas en todo el mundo. Si Nestlé no hubiera abandonado Suiza y buscado oportunidades de desarrollo en el extranjero, o simplemente hubiera enviado representantes en el extranjero para vender productos, no habría sido lo que es hoy.
Además de llevar los productos y servicios de una empresa al mercado, la globalización también debería abrir la puerta a nuevas tecnologías y escuchar sugerencias de personas con diferentes culturas, orígenes y experiencias. A mediados de la década de 1990, Mercedes-Benz abrió su primera planta automotriz en Estados Unidos en Tuscaloosa, Alabama, y ensambló un nuevo vehículo utilitario deportivo Clase M. Desde la fecha de producción, las ventas anuales de Mercedes-Benz en los Estados Unidos han aumentado rápidamente de 65.438+022.265 vehículos en 2006, cuando se estableció la planta de automóviles de Tacheng, a 206.638 vehículos, 5438+0 en 2006. La mayor parte del crecimiento de las ventas provino de la Clase M. En 2001, el volumen de ventas de este tipo de automóviles fue de 45.655 unidades, lo que representó el 22,1% de las ventas anuales totales de Mercedes-Benz. La planta con sede en Estados Unidos y los modelos que produce han tenido tanto éxito que Mercedes-Benz la ha ampliado dos veces y está en el proceso de una tercera ampliación que aumentará el número de empleados de 2.000 a 4.000.
El éxito de la fábrica de Tacheng proviene, en parte, de la adopción de nuevas ideas. En resumen, las operaciones de los fabricantes de automóviles extranjeros en las fábricas estadounidenses son las mismas que en sus propios países, pero en la fábrica de Tacheng, Mercedes-Benz abandonó el método tradicional de producción intensiva en mano de obra y exploró un método que combina el desarrollo sostenible, la participación de los empleados y Otros métodos de producción diseñados para mejorar las prácticas de eficiencia. Mercedes-Benz emplea a empleados con experiencia en la industria automotriz en América del Norte para establecer talleres de producción eficientes. Finalmente, basándose en la experiencia de la fábrica de Tacheng, Mercedes-Benz estableció un conjunto de especificaciones operativas estandarizadas y las promovió en fábricas de todo el mundo.
Thomas Pickering, vicepresidente senior de relaciones internacionales de Boeing, dijo: "Uno de los beneficios de la globalización es que las empresas pueden utilizar mejor sus capacidades y recursos de producción en todo el mundo. El buen asesoramiento no es exclusivo de un país o una sola persona. Si queremos ser los mejores, debemos reclutar talentos de élite de todo el mundo, recopilar buenos consejos y adoptar tecnología avanzada, y aplicarlos a nuestras operaciones, productos y servicios”.
Los movimientos de Boeing
Boeing está implementando activamente su estrategia de globalización mediante la búsqueda de nuevos socios, el establecimiento de empresas conjuntas, fusiones y adquisiciones, el desarrollo de relaciones con proveedores y la expansión vigorosa de los negocios internacionales y la creación de valor a escala global.
Actualmente, Boeing tiene cerca de 160.000 empleados en más de 70 países de todo el mundo. Rice predijo que Boeing "realizará importantes movimientos comerciales en otros países durante los próximos cinco años".
La clave para la implementación de este plan de expansión estratégica global es el Departamento de Relaciones Internacionales de Boeing, que se estableció en 2001 y 1 y está dirigido por el Sr. Pickering. En ese momento, Conti dijo: "Nos quedó claro que teníamos que poner más énfasis en nuestras operaciones globales.
Hace un año, en una entrevista con la revista Aviation Week & Space Technology, describió el plan de Boeing para la globalización: "Creo que estamos empezando a avanzar hacia un mundo global y móvil", dijo, lo que tiene profundas implicaciones para la aviación. industria. ”
Una de las principales tareas del Departamento de Relaciones Internacionales es formar un equipo de liderazgo y formar un equipo de estrategia nacional en los países o regiones donde Boeing lanzará nuevos negocios. En el pasado, en otros países, Boeing no tenía un presidente dedicado que representara a toda la empresa. Las oficinas "en el extranjero" son principalmente unidades de negocios independientes centradas en operaciones especializadas, como ventas o compras, y el personal comercial también es responsable de las operaciones de Boeing en ese país. Pero esto está cambiando rápidamente el año pasado, Boeing nombró presidentes en 17 países y está planificando más candidatos. Pickering y su equipo están trabajando arduamente para seleccionar los candidatos adecuados y los talentos de élite hasta 2005. Personas con costumbres e idiomas locales. liderará la red de oficinas de Boeing en 25 países.
El nuevo presidente trabajará con las unidades de negocios para identificar nuevas oportunidades de colaboración con proveedores, socios y empresas conjuntas para manejar adecuadamente las regulaciones y acciones gubernamentales relacionadas con Boeing. También brindarán asesoramiento y asistencia para las actividades de marketing de la compañía, dijo que estas también deberían ser responsabilidad de los diseñadores y fabricantes de productos. El presidente también mejorará la visibilidad de Boeing y ampliará la influencia de Boeing en el país donde está ubicado. con la población local, incluida la industria, los medios de comunicación, el gobierno, el mundo académico y otras personas relevantes, y establecer vínculos estrechos con ellos. Las costumbres interculturales promueven mensajes de Boeing para realizar negocios de manera sensible y eficaz.
Una vez establecido el equipo de estrategia del país, los expertos relevantes utilizarán su conocimiento del país anfitrión para ayudar a los empleados de Boeing, capacitándolos sobre cómo hacer negocios localmente y ayudándolos a conectarse con empresas y agencias gubernamentales importantes.
A. Boeing más fuerte y mejor
Pickering Se señala que para los empleados estadounidenses de Boeing que están preocupados por trasladar sus trabajos al extranjero, muchas personas piensan que Boeing es como un pastel y que trasladar parte del negocio al extranjero se irá. una brecha triangular en el pastel.
Pickering cree: "Pero, de hecho, desde un punto de vista estratégico, estamos haciendo que este pastel sea más grande haciendo negocios en todo el mundo. eso es todo. Los accionistas obtienen un mayor valor en términos de ganancias; en términos de oportunidades laborales, se crean más oportunidades para las personas en todas partes. De hecho, se estima que las oportunidades laborales han aumentado entre un 20 y un 30 por ciento durante la última década a medida que Estados Unidos ha asumido un papel más importante en el escenario mundial. ”
En los últimos años, los diversos planes de adquisición de Boeing han demostrado firmemente que el avance continuo de la globalización de Boeing y la implementación de su estrategia global han aportado enormes ventajas a la empresa y a sus empleados. Por ejemplo, la adquisición de Australian General. Motors Reston Aviation Solutions La compañía proporciona software integral de simulación, soporte de decisiones y programación de aeronaves a aerolíneas y aeropuertos de todo el mundo, y se espera que aproveche su riqueza de conocimientos y productos de las oficinas en Washington y Londres para brindar ventajas estratégicas al nuevo. Boeing Air Traffic Management Group
Jeppesen Sanderson se convirtió en una subsidiaria de Boeing del 5 de junio a octubre de 2000 y es el líder mundial en información de vuelos, servicios de planificación de vuelos, servicios meteorológicos de aviación, información de mantenimiento y proveedores de sistemas de entrenamiento de aviación. El negocio principal de la compañía son los servicios de navegación, como cartas de aviación y datos de navegación electrónicos, que representan el 85% del mercado mundial de la aviación. Los productos Jepson se han convertido en una fuente constante de Boeing en el creciente negocio de servicios de información al cliente. oficinas en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Australia, China y Rusia
Como resultado de la globalización de la producción de Boeing, sus recursos aunque parte del principal negocio de adquisiciones de Boeing provienen del exterior. -Clientes estadounidenses debido a necesidades de adquisiciones, la mayoría de las tareas de adquisiciones se completan mediante la selección por parte de Boeing de socios proveedores de alta calidad y bajo costo para aumentar el valor corporativo y mejorar la competitividad internacional.
Por ejemplo, alrededor de 400 rusos. Los ingenieros trabajan para Boeing en Moscú y se comunican electrónicamente con el equipo de diseño en Seattle, donde dos equipos de ingenieros trabajan en turnos todos los días. La diferencia permite establecer un ciclo de trabajo continuo y efectivo con el equipo de diseño en Seattle.
De esta manera, Boeing no solo tiene la capacidad de brindar soporte de ingeniería en cualquier momento y en cualquier lugar, sino que también puede compensar la escasez de personal técnico y de ingeniería aeronáutica.
Recientemente se inauguró en Madrid el Centro de Investigación y Tecnología Phantom Engineering, que permitirá a Boeing utilizar las últimas tecnologías medioambientales y de gestión del tráfico aéreo que se están desarrollando en Europa. Se están trabajando planes para establecer pronto centros adicionales de investigación y tecnología en otros países.
El papel internacional de Boeing se ha vuelto cada vez más prominente. Otro ejemplo es la serie de cumbres tecnológicas internacionales celebradas en Tokio, Londres, París y Madrid iniciadas por Boeing. Se esperan más reuniones en Berlín, Seúl y otros lugares. Estas cumbres reúnen a tomadores de decisiones de regiones clave para discutir temas importantes como la gestión del tráfico aéreo, la industria aeroespacial y el medio ambiente, la cooperación internacional en defensa, futuros conceptos de aeronaves, tecnologías de fabricación avanzadas y más. , para que los líderes de Boeing puedan reunirse e intercambiar ideas e información con líderes académicos, gubernamentales y de la industria internacionales. Las cumbres están organizadas por representantes del Centro de Ingeniería Ghost, los líderes nacionales y los grupos de estrategia nacional de Boeing, y Comunicaciones Internacionales de Boeing en Londres.