Caso de logística-------Deutsche Post: Estrategia de expansión para cubrir el mundo

El apetito de Deutsche Post es realmente bueno. Han pasado poco más de dos años desde que adquirió DHL, integró todos sus negocios de logística y los unificó bajo la marca DHL. Sin casi descanso, lanzó uno nuevo y más grande. adquisición. Mirando por la ventana desde la oficina del director general en el piso 40 del Deutsche Post: se puede disfrutar de una vista sin obstáculos desde el final del valle del Rin hasta la aguja de la catedral de Colonia, pasando por el Postbank de al lado, controlado por DP, y el banco donde El director general de Deutsche Post, Chong Wenli, se desempeña como supervisor jefe. Esta visión subraya el estatus de Deutsche Post: Deutsche Telekom es la mayor empresa de Alemania por capitalización bursátil y Postbank es el banco minorista de Alemania. Antes de 1995, Deutsche Post era una burocracia "mundialmente famosa" por ser inflada e ineficiente. Diez años más tarde, Deutsche Post invirtió 5.500 millones de euros en efectivo y acciones para adquirir el grupo logístico británico Exel. Deutsche Post no sólo se convirtió en pionero y líder en la industria postal mundial con unos ingresos de 43.000 millones de euros, sino que también se convirtió en un grupo logístico. en el mundo.

¿Qué convierte la piedra en oro?

Los cinco pasos del Deutsche Post hacia el éxito

Richard Milne, del Financial Times británico, entrevistó a Chong Wenli en agosto de 2005. Cuando se le preguntó cómo Deutsche Post se convirtió en un grupo postal europeo, Chong Wenli señaló cinco factores de éxito.

Globalizar

Integrar hábilmente

No buscar fusiones y adquisiciones a gran escala

Tratar a los sindicatos como aliados, no como enemigos

Hacer buen uso de la desregulación

Este parece ser el caso Desde la perspectiva de los ingresos netos, los cuatro principales negocios de Deutsche Post: servicio postal, entrega urgente, logística y finanzas, representaron el 49. % y 49% respectivamente 21%, 18% y 12%. Especialmente para la distribución geográfica del negocio de logística (en términos de ingresos netos), Alemania, Francia, Italia y otros países europeos representaron el 23%, 17%, 8% y 23% respectivamente, Escandinavia, América, Lejano Oriente y Australia representaron 12%, 11% y 6% respectivamente, logrando verdaderamente la globalización.

Después del éxito de la reforma orientada al mercado en 1997, el sistema postal y el sistema logístico compuesto por servicios postales, ventas directas en el mercado y servicios de distribución de publicaciones se integraron hábilmente a través de una red operativa estándar, 83 empresas en todo el mundo. Alemania El centro de subinspección estandarizado ofrece a los clientes servicios eficaces y presta cada vez más atención al negocio de ventas directas del mercado de alto crecimiento. El segmento de entrega urgente brinda servicios de entrega urgente que cubren Europa a través de las unidades de negocios postales internacionales y postales globales de Euro Express Alemania y Euro Express Europa y brinda servicios globales a través de la cooperación con DHL;

El tercer punto parece un poco inapropiado cuando se trata de logística, pero aunque las fusiones y adquisiciones logísticas de Deutsche Post son una locura, tras una inspección más cercana, complementar su competitividad central se ha convertido en el foco de las fusiones y adquisiciones logísticas de Deutsche Post. . El proceso de fusión tiene menos que ver con adquisiciones a gran escala y más con el intercambio selectivo de unidades de negocios entre empresas. Su objetivo es mejorar la competitividad central y limpiar y combinar los activos de la empresa.

Loca estrategia de expansión de fusiones y adquisiciones

Cuando Chong Wenli anunció la adquisición de Exel en Londres el 21 de septiembre de 2005, parafraseó el famoso dicho de Armstrong, el primer estadounidense en pisar la luna. "Esta adquisición es un paso adelante para la humanidad en su conjunto, pero es un gran salto adelante para la industria logística mundial".

De hecho, al igual que gigantes de la logística como Post Netherlands (TPG) y Swiss Kuehne + Nagel Group (K&N), el éxito de Deutsche Post, un grupo logístico, se originó en las fusiones y adquisiciones de logística europea de ese año. Fusiones y adquisiciones locas han creado hoy Deutsche Post.

Deutsche Post comenzó a llevar a cabo reformas orientadas al mercado en 1990, pero el negocio logístico inicial no fue el foco de esta reforma. Sin embargo, con la reunificación de las dos Alemanias, Alemania está entrando ahora en el período de su crecimiento económico más rápido desde los años 1980. A medida que aumentan los márgenes de beneficio, cada vez más empresas descubren que la escala es un factor de éxito. Además, desde la década de 1990, la ola de fusiones y adquisiciones entre grandes empresas de diversas industrias en el mundo y el rápido desarrollo del comercio en línea han acelerado el flujo de bienes en el comercio internacional hacia la globalización. Para adaptarse a esta tendencia de desarrollo, Deutsche Post creó provisionalmente en 1994 un departamento de logística y distribución.

Sin embargo, al comienzo del desarrollo del negocio de logística y distribución, debido a las limitaciones de los negocios, instalaciones y equipos tradicionales, la logística y distribución de Deutsche Post se centró principalmente en simplemente llevar a cabo servicios de almacenamiento de paquetes, subenvasado, transporte y entrega para fabricantes y distribuidores.

Dado que a las empresas postales les llevará tiempo establecer una red de entrega global y desarrollar productos a través de sus propios esfuerzos, no es propicio para la situación competitiva del mercado moderno de logística y distribución para ganar competitividad. La clave es que, en estas circunstancias, las fusiones y adquisiciones se han convertido en un medio importante para que los operadores postales se desarrollen rápidamente en el mercado mundial de logística y distribución. Inspirado por esto, Deutsche Post también comenzó a centrarse en la construcción de redes de logística y distribución mediante fusiones y adquisiciones, y gradualmente estableció una red de logística y distribución a partir del mercado europeo de logística y distribución y cubriendo todo el mundo. Y esto también marcó el inicio de la loca estrategia de expansión de fusiones y adquisiciones de Deutsche Post.

El 9 de diciembre de 1997 adquirió la mayor parte de las acciones de PAKET-DIENST G P PAKETLOGISTIK, la segunda empresa de paquetería más grande de Suiza.

El 25 de marzo de 1998, compró el 22% (luego aumentó al 25%) de las acciones de DHL para conectar sus servicios de entrega urgente a la red global de mensajería aérea de DHL. Recientemente, aumentó sus acciones en DHL. al 50,6%, alcanzando una posición de control.

El 10 de diciembre de 1998, se compra DANZAS, una empresa global de logística y distribución, por 1.100 millones de dólares. DANZAS Logistics and Distribution Company se ha convertido en el transportista de Deutsche Post para ingresar al mercado global de logística y distribución. Con base en DANZAS, Deutsche Post ha adquirido sucesivamente algunas empresas de logística y distribución en Europa y América del Sur, y ha establecido una red de transporte terrestre paneuropea y una red de transporte por camión en América del Sur.

En 1999, Deutsche Post creó un departamento de logística. La división ofrece una ventanilla única y ofrece servicios para todos los aspectos de toda la cadena logística. Los servicios incluyen aviación global, transporte marítimo, servicios de transporte terrestre europeo y soluciones logísticas personalizadas para el cliente.

El 8 de marzo de 1999, la Compañía Europea de Transporte y Distribución (ETD) fue adquirida a ROYAL NEDLLOYD de los Países Bajos, su sucursal de paquetería se fusionó con Deutsche Post y sus operaciones logísticas, de distribución y de transporte por carretera se fusionaron en DANZAS.

El 19 de abril de 1999 adquirió las principales acciones de la alemana ITG International Express, una empresa subcontratada de logística y distribución que se especializa en servir a la industria de la moda.

El 26 de abril de 1999, su filial DANZAS adquirió el grupo sueco ASG, un proveedor nórdico de servicios de distribución logística y transporte internacional, e integró su red con la red de ETD.

El 3 de mayo de 1999 adquirió Chicago Yellowstone International, una empresa de distribución de publicaciones internacionales no cotizada en Estados Unidos.

En noviembre de 1999, firmó un acuerdo de adquisición con Air Express International (AEI), una empresa estadounidense de carga aérea, para convertirse en un proveedor global de servicios de carga aérea.

Después de 1999, la escala del mercado logístico europeo llegó a su extremo. En 1999, 2000 y 2002, se produjeron cada año más de 300 grandes y pequeñas adquisiciones, fusiones y alianzas en el mercado europeo del transporte y la logística, casi una cada día. En 2001 se produjeron 436 fusiones y adquisiciones en el sector logístico. Naturalmente, Deutsche Post no se queda atrás. Entre 2001 y 2002 participó en 22 adquisiciones y alianzas. Estas adquisiciones permitieron a Deutsche Post reducir costos a través de mayores economías de escala y evitaron con éxito adquisiciones hostiles por parte de otros competidores. Como resultado, una empresa postal local se convirtió en uno de los principales grupos logísticos a gran escala de Europa mediante fusiones y adquisiciones horizontales y verticales.

Durante mucho tiempo, Estados Unidos ha estado ausente del mapa estratégico de Deutsche Post. Tras la adquisición de Airborne Express en 2003, esta deficiencia se ha compensado: tras la adquisición, DHL se ha convertido en el tercer proveedor más grande del mercado de entrega urgente de Estados Unidos.

Al mismo tiempo, Deutsche Post también está considerando ingresar a mercados emergentes no centrales para expandir su territorio. Además, Deutsche Post también ha comenzado a prestar atención a los siguientes factores en las fusiones y adquisiciones logísticas: seguridad y coste. Como dijo Chong Wenli en Shanghai: "Si hay una empresa adecuada, por supuesto que se puede considerar. Deutsche Post tiene dos criterios para adquirir empresas: en primer lugar, el objetivo de la adquisición debe fortalecer el negocio principal existente y ser coherente con el desarrollo estratégico de Deutsche Post. Consecuente; en segundo lugar, el retorno de la inversión de la empresa adquirida debe ser superior al 15%.

"En otras palabras, Deutsche Post ha comenzado a considerar qué estructura de inversión adoptar para reducir los riesgos de inversión y qué métodos adoptar para reducir el costo de las empresas que ingresan a los mercados emergentes. La adquisición de BlueDar por DHL en 2004 es un ejemplo obvio: DHL Invirtió 5.300 millones de dólares (122 millones de dólares) y controló la empresa nacional de entrega urgente de la India, Blue Dart. Este precio es significativamente más bajo que las predicciones de Wall Street.

Sé el primero en entrar en la estrategia de expansión