Operaciones de desarrollo y capital del Grupo Haier
Tiger, un economista estadounidense y ganador del Premio Nobel de Economía, dijo una vez: Mirando al mundo, no hay ninguna gran empresa o gran empresa famosa que no haya utilizado el capital de una determinada manera en un determinado período de tiempo. Ninguna de las empresas que se ha desarrollado mediante la operación se ha desarrollado únicamente mediante la acumulación de sus propios beneficios. Haier Group se ha desarrollado muy rápidamente gracias a su eficaz modelo de operación de capital y al aprovechamiento de oportunidades favorables para lograr una expansión de capital de bajo costo. Entre ellas, hay dos formas más obvias: una es emitir acciones de refrigeradores Haier mediante financiación de capital para recaudar fondos sociales y la otra es realizar fusiones y adquisiciones; En 1993, el país desarrolló el mercado de capitales y Haier Group aprovechó esta oportunidad y se preparó activamente para la salida a bolsa de su empresa de refrigeradores. En junio de 1996 y octubre del mismo año, las acciones de Haier Refrigeradores cotizaron en bolsa, recaudando 369 millones de yuanes. En junio de 1996, recaudó otros 1,43 millones de yuanes a través de una emisión de derechos para ampliar la producción de refrigeradores y proyectos relacionados. Como resultado, la eficiencia de los refrigeradores Haier aumentó constantemente año tras año, con ingresos por ventas de 2,64407 millones de yuanes, y las ganancias aumentaron un 387% y un 256% respectivamente, de 65438+0,993 a 65438+07825 millones de yuanes.
El mercado de valores es voluble, pero la sinceridad de Haier permanece sin cambios. Independientemente de si el mercado de valores está alto o bajo, Haier realmente siente la presión del mercado. Millones de llamadas de inversores hicieron que el grupo se sintiera más responsable. En los últimos tres años, Haier Refrigerador ha recaudado más de 500 millones de yuanes en el mercado de valores. Estos fondos no sólo mejoran la competitividad de las empresas de frigoríficos en el mercado, sino que también generan buenos beneficios económicos. Al mismo tiempo, la empresa del grupo ha inyectado continuamente activos de alta calidad a la empresa de frigoríficos mediante la asignación de acciones, de modo que la estructura accionaria de la empresa de frigoríficos siempre ha estado en un estado de expansión saludable.
¿En la fusión corporativa, propuso Haier Group? ¿Comer merluza? concepto. Es decir, cuando el stock de capital es dominante, la característica de las fusiones corporativas es que los peces grandes se comen a los peces pequeños, y las grandes empresas se fusionan con las pequeñas, cuando el estatus del contenido tecnológico excede el estatus del stock de capital; significa que el pez rápido se come al pez lento, y la fusión de empresas con innovación tecnológica rápida Empresas con innovación tecnológica lenta. En los años 90 surgieron fuertes alianzas. El llamado tiburón come tiburón, como fue el caso de la fusión de Boeing y McDonnell Douglas. Según el sistema nacional actual, no se permite comer pescado vivo. Comer pescado muerto provocará molestias gastrointestinales. Entonces tuvimos que comer huck. El llamado Hakeyu se refiere a empresas con buenas condiciones de hardware pero que no pueden mantenerse al día con la gestión. Se quedó atrás del mercado debido a una mala gestión. Una vez que tenga un sistema de gestión eficaz y domine el mercado, podrá recuperarse. Y Haier es bueno en gestión, por eso fundó la empresa del grupo y? ¿Pescado? punto de unión. ¿En la práctica de la operación de capital, insiste el Grupo Haier? ¿Comer merluza? Desde hace 13 años, se han fusionado un total de 14 empresas con pérdidas de 550 millones de yuanes y se han revitalizado activos por valor de 14.200 millones de yuanes.
Desde el desarrollo de Qingdao Frigorífico Factory hasta el presente, con la mejora de los sistemas corporativos y la profundización de la gestión, Haier Group ha experimentado tres etapas de desarrollo en términos de fusiones corporativas y revitalización de activos:
La primera etapa (1988 ~ 1990) implicó principalmente invertir fondos y transformar completamente la empresa. A través de una empresa conjunta con Liebherr de Alemania, Qingdao Refrigerador Factory ha introducido tecnología avanzada, mejoró enormemente su nivel de producción, prestó mucha atención a la calidad del producto y desarrolló vigorosamente el mercado interno. En junio de 1985, se produjo el primer refrigerador de cuatro estrellas de China y en 1988 ganó la primera medalla de oro en la historia de los refrigeradores chinos. Después de varios años de arduo trabajo, se ha mejorado el nivel de gestión y los beneficios económicos de la Fábrica de Frigoríficos. En este contexto, comenzamos a considerar el cambio de la operación original de un solo producto a una operación multiproducto. 1988
La fábrica de refrigeradores se fusionó con la fábrica de galvanoplastia de Qingdao y la transformó en una fábrica de electrodomésticos de microondas. Mediante la inyección de capital en la fábrica de electrodomésticos de microondas y la introducción de equipos de producción, la gestión y la eficiencia corporativa han mejorado enormemente.
La segunda etapa (1991 ~ 1994) implica principalmente invertir fondos, invertir en gestión, ampliar la escala y mejorar el nivel. Durante este período, la fábrica general de refrigeradores de Qingdao alcanzó un nuevo nivel en reconocimiento de marca, calidad de productos y calidad de servicio. Su gestión pionera de la OEC ha sido afirmada por tres viceprimeros ministros del Consejo de Estado y ha sido promovida a nivel nacional por la Comisión Estatal de Economía y Comercio. Empresas de todo el país se apresuraron a aprender de ello y se convirtió en una historia favorita durante un tiempo. Pero a nivel nacional su escala es todavía bastante pequeña, con una producción anual de 300.000 refrigeradores. Para desarrollar el mercado de electrodomésticos de mi país y avanzar gradualmente hacia el mercado internacional, se debe mejorar la competitividad integral de las empresas. Para fortalecer su fuerza y lograr alianzas sólidas, la Fábrica General de Refrigeradores fusionó la Fábrica de Aire Acondicionado de Qingdao original y la Fábrica de Refrigeradores de Qingdao en 1991.
Al invertir fondos, prestar mucha atención a la gestión corporativa y a la cultura corporativa de Haier, y confiar en la marca y la red de servicios de Haier, los beneficios económicos son gratificantes. De 1992 a 1996, la producción de refrigeradores y acondicionadores de aire aumentó respectivamente.
En comparación con la primera fase, la segunda fase de la fusión se caracteriza por trasplantar la cultura corporativa de Haier y el sistema de gestión de OEC a la empresa fusionada, creando un nuevo mecanismo dinámico que permite a la empresa entrar rápidamente en una etapa de salud desarrollo.
La tercera etapa (1995 hasta el presente), el modelo de fusiones y adquisiciones en esta etapa utiliza principalmente activos intangibles para revitalizar los activos tangibles, y utiliza la marca Haier y la gestión de OEC para cambiar ideas y mecanismos para lograr la transformación de la espiritualidad. en la materialidad. Un caso típico en esta etapa es la fusión de Haier Group y la antigua Qingdao Hongxing Electric Co., Ltd. Originalmente, la empresa era una empresa en Qingdao que era tan famosa como la fábrica de refrigeradores de Qingdao. Su lavadora Qingdao Sharp era una de las tres marcas más conocidas del país. Sin embargo, debido a la mala gestión, la falta de un buen ambiente cultural y la falta de cohesión, el desempeño de la empresa disminuyó año tras año. En 1995, la situación de la empresa era bastante mala: los activos totales eran de 400 millones de yuanes, los pasivos superaban los 500 millones de yuanes. y era insolvente. El ratio de endeudamiento llega al 140%. Cuando el gobierno municipal de Qingdao decidió transferir toda la Red Star Electrical Appliance Company al Grupo Haier, mucha gente se mostró escéptica. ¿Puedes soportar una carga tan pesada? Después de que Haier Group adquiriera Red Star Electric Co., Ltd., la reorganizó en Haier Washing Machine Co., Ltd. e introdujo un conjunto completo de modelos de gestión que promovieron el desarrollo de la empresa con la marca y la gestión Haier. Logró por completo grandes cambios en la empresa: recuperó las pérdidas en tres meses y en el quinto el beneficio mensual fue de 6,5438+5 millones de yuanes. En el segundo año, la empresa se desarrolló aún más rápidamente y obtuvo varios honores: una vez obtuvo la certificación del sistema de calidad internacional ISO9001. ¿Diez mejores marcas? La primera elección de los consumidores para las marcas de compra, la tasa de calificación de unboxing y la participación de mercado de otros 8 primeros artículos también están creciendo a un ritmo alarmante. A finales de 1996, la cuota de mercado de lavadoras de Haier en los 100 principales centros comerciales de China era del 22%, aumentando al 28,31% en el primer semestre de 1997, 5 puntos porcentuales más que el segundo lugar. La cuota de mercado internacional está muy por delante de otras marcas nacionales conocidas. El número de lavadoras totalmente automáticas exportadas a Japón representa el 95% de las exportaciones totales del país y el 61% de las importaciones totales de Japón.
En la evaluación del valor de marca de 1996, la marca Haier ocupó el primer lugar en la industria de electrodomésticos con un valor de 7.736 millones de yuanes, lo que demuestra plenamente la gran fortaleza de los activos intangibles del Grupo Haier. El "Tao Te Ching" de Laozi dice:? ¿Todas las cosas en el mundo nacen con ellos y todas las cosas nacen sin ellos? ¿Qué pasa si lo tomo prestado de aquí? ¿Nada? Se refiere a activos intangibles. ¿Qué pasa? Se refiere a activos tangibles. Se entiende que esta frase significa que el objetivo final de la acumulación y el cultivo de activos intangibles es utilizar activos intangibles para revitalizar los activos tangibles. En mayo de 1997, la empresa de lavadoras fusionada fusionó la fábrica de lavadoras Shunde de Guangdong con la marca como holding de inversión y estableció Shunde Haier Electrical Appliance Company. La producción se reanudó en dos meses, creando una nueva situación. ¿horrible? La gente de Shunde es incluso conocida como la aterradora velocidad de Haier; en septiembre de 1997, cooperaron con Hangzhou West Lake Company para utilizar el valor de los activos intangibles de Haier para establecer Hangzhou Haier Electrical Appliance Co., Ltd. mediante la tenencia y el desarrollo de televisores en color de la marca Haier.
Las operaciones de capital del Grupo Haier han logrado un gran éxito. A través de fusiones y reorganizaciones corporativas, las categorías de productos de Haier han mejorado rápidamente y su competitividad general ha mejorado enormemente. ¿Cuál es el modelo de operación de capital del Grupo Haier? ¿Comer merluza? Cuando una empresa se fusiona, la consideración principal es si la fusión puede generar beneficios, en lugar de basarse en los estados financieros de la empresa. ¿para qué? ¿Pescado? A veces, se necesita dinero para recuperar costos, pero si puedes capturar rápidamente una gran participación de mercado en un campo, aún así vale la pena. Perdió casi 200 millones cuando se fusionó con Red Star Electric Company, pero aún así fue muy rentable en comparación con la reconstrucción de la fábrica. Además, el equipo y la red de ventas de Red Star son relativamente completos, siempre que se gestionen bien. la empresa podrá crecer rápidamente. En aquel momento, el primer departamento creado por Haier no fue el de finanzas ni el de investigación científica, sino el Centro de Cultura Corporativa de Haier. ¿Son profundos? ¿Estrella roja? Personal, ¿tengan paciencia? ¿Servir al país de todo corazón y buscar la excelencia? El espíritu de Haier expresa la profunda connotación de la gestión de OEC. Esta es la cultura corporativa de Haier. ¿Cuál es su esencia? ¿Crear talentos primero y luego crear marcas famosas? ,?Crear primero la creación y crear al hombre? Precisamente basándose en los activos intangibles únicos de la cultura corporativa, Haier revitaliza los activos tangibles y ha creado nuevas ideas y nuevos modelos para la operación de capital de los grupos empresariales de gran escala en China.
En segundo lugar, el modelo de Haier
Haier Group utiliza activos intangibles para revitalizar los activos tangibles, no solo ingresando a un nuevo campo, sino también ahorrando mucho dinero.
En esta serie de operaciones de capital, el enfoque del Grupo Haier se puede resumir de la siguiente manera: primero, aprovechar al máximo la gestión y las ventajas de mercado del Grupo Haier, inyectar la cultura corporativa y el modelo de gestión de Haier en las primeras etapas de fusiones y adquisiciones, captar el mercado y llevar rápidamente los productos al mercado. ¿Haier lo tiene? ¿La creación creó primero al hombre? Con una cultura corporativa de primera clase, la serie de productos de Haier se encuentra entre las mejores de la industria y tiene fuertes ventajas de marca. Las ventajas de gestión y de mercado del Grupo Haier permitieron a la empresa fusionada entrar rápidamente en la etapa de producción y operación estandarizadas después de un corto período de rodaje. La fusión de las operaciones de capital de Qingdao Red Star Electric Appliances
Haier Group ha logrado un gran éxito. A través de fusiones y reorganizaciones corporativas, las categorías de productos de Haier han mejorado rápidamente y su competitividad general ha mejorado enormemente. ¿Cuál es el modelo de operación de capital del Grupo Haier? ¿Comer merluza? Cuando una empresa se fusiona, la consideración principal es si la fusión puede generar beneficios, en lugar de basarse en los estados financieros de la empresa. ¿para qué? ¿Pescado? La recuperación a veces requiere dinero, pero si puedes capturar rápidamente una mayor participación de mercado en un área, aún así vale la pena. Perdió casi 200 millones cuando se fusionó con Red Star Electric Company, pero aún así fue muy rentable en comparación con la reconstrucción de la fábrica. Además, el equipo y la red de ventas de Red Star son relativamente completos, siempre que se gestionen bien. la empresa podrá crecer rápidamente. En aquel momento, el primer departamento creado por Haier no fue el de finanzas ni el de investigación científica, sino el Centro de Cultura Corporativa de Haier. ¿Son profundos? ¿Estrella roja? Personal, ¿tengan paciencia? ¿Servir al país de todo corazón y buscar la excelencia? El espíritu de Haier expresa la profunda connotación de la gestión de OEC. Esta es la cultura corporativa de Haier. ¿Cuál es su esencia? ¿Crear talentos primero y luego crear marcas famosas? ,?Crear primero la creación y crear al hombre? Precisamente basándose en los activos intangibles únicos de la cultura corporativa, Haier revitaliza los activos tangibles y ha creado nuevas ideas y nuevos modelos para la operación de capital de los grupos empresariales de gran escala en China.
En segundo lugar, el modelo de Haier
Haier Group utiliza activos intangibles para revitalizar los activos tangibles, no solo ingresando a un nuevo campo, sino también ahorrando mucho dinero. En esta serie de operaciones de capital, el enfoque del Grupo Haier se puede resumir de la siguiente manera: primero, aprovechar al máximo la gestión y las ventajas de mercado del Grupo Haier, inyectar la cultura corporativa y el modelo de gestión de Haier en las primeras etapas de fusiones y adquisiciones, captar el mercado y llevar rápidamente los productos al mercado. ¿Haier lo tiene? ¿La creación creó primero al hombre? Con una cultura corporativa de primera clase, la serie de productos de Haier se encuentra entre las mejores de la industria y tiene fuertes ventajas de marca. Las ventajas de gestión y de mercado del Grupo Haier permitieron a la empresa fusionada entrar rápidamente en la etapa de producción y operación estandarizadas después de un corto período de rodaje. Fusión de Qingdao Hongxing Electrical Appliances
Para completar con éxito la rectificación de Hongxing Company, Haier Group primero implementó la cultura corporativa y el modelo de gestión de Haier en Hongxing Company y, al mismo tiempo, lanzó una serie de lavadoras Haier. y ponerlos rápidamente en el mercado. Como resultado, logró un buen resultado al recuperar las pérdidas en tres meses y obtener una ganancia de 6,5438+5 millones de yuanes en el quinto mes.
En segundo lugar, el propósito de las reestructuraciones y fusiones no es la simple extensión, sino un salto cualitativo a nuevas tecnologías; no a gran escala en la forma, sino a la poderosa combinación de series complementarias de productos. En otras palabras, el problema no es si los productos de la empresa están diversificados, sino la fortaleza de la propia empresa. Si los productos líderes de una empresa no tienen ventajas de mercado, no son competitivos en la misma industria y no cuentan con las correspondientes instalaciones culturales y de gestión, entonces una empresa de este tipo no puede considerarse una reestructuración de activos simplemente sumando varias empresas. El principio del Grupo Haier es: cuando el capital ingresa a una nueva industria y alcanza una cierta escala, debe estar entre los tres primeros en la industria, en lugar de construir una gran cantidad de empresas de nivel medio, es mejor construir tres o cuatro; de los más grandes.
Como empresa colectiva, Haier Group no tiene montañas en las que confiar, por lo que ha resistido plenamente la prueba del mercado durante su proceso de desarrollo. Con el desarrollo de la economía nacional y los cambios en las políticas económicas, el modelo de negocio de Haier también cambia constantemente y ha pasado por una etapa de desarrollo: operación de producto, operación de capital y operación de marca. Haier Group cree que en la competencia del mercado, es mejor derribar sus propios productos primero que dejar que otros derriben sus propios productos. Sólo si te derribas constantemente nunca podrás ser derribado en el mercado. Lo que Haier persigue es el ámbito y el colmo de la negación en el sentido filosófico. Según las estadísticas, Haier Group lanzó un nuevo producto cada dos días en promedio durante el primer semestre de 1997 y solicitó un promedio de 1,7 patentes cada día. Esta política comercial de vigilar de cerca el mercado y crear una buena reputación ha mejorado continuamente la competitividad general del Grupo Haier, ha mejorado constantemente los beneficios económicos y ha ganado elogios de innumerables comerciantes.
En los últimos años, no se puede decir que la desaceleración de algunas empresas estatales esté relacionada con una gestión rezagada. Algunas empresas han dependido de políticas nacionales y gradualmente perdieron su competitividad en el mercado.
Desde la perspectiva del mecanismo operativo, el mecanismo operativo de las empresas estatales no se ha transformado realmente, lo que ha traído muchos obstáculos al desarrollo de las empresas. Creemos que la salida para la reforma de las empresas estatales pasa por racionalizar gradualmente las relaciones de derechos de propiedad, transformar gradualmente los mecanismos operativos y prestar más atención a la microgestión y el control operativo.