Los cinco poderes de Porter y el éxito personal

La amenaza de los nuevos participantes. La entrada de nuevos competidores inevitablemente romperá el equilibrio del mercado y desencadenará la respuesta competitiva de los competidores existentes, lo que inevitablemente requerirá la transferencia de nuevos recursos para competir, reduciendo así las ganancias.

Amenaza de suplentes. La existencia de sustitutos de sus productos y servicios en el mercado significa que el precio de sus productos y servicios será limitado.

El poder de negociación del comprador. Si los compradores tienen poder de negociación, definitivamente lo utilizarán. Esto reducirá sus ganancias y, como resultado, afectará la tasa de rendimiento.

Poder de negociación de los proveedores. A diferencia de los compradores, los proveedores encontrarán formas de aumentar sus precios y el resultado tendrá un impacto en su tasa de retorno.

Competitividad de los competidores existentes. La competencia puede generar inversiones en marketing, I+D o recortes de precios, lo que también puede reducir sus ganancias.

La relación entre el modelo de las cinco fuerzas y la estrategia general

Las cinco fuerzas en la industria: estrategia general

Estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciación de productos, concentración estrategia

Las barreras de entrada incluyen la capacidad de negociar para evitar que entren competidores potenciales, cultivar la lealtad del cliente para disminuir la confianza de los participantes potenciales y establecer capacidades centrales a través de una estrategia de concentración para evitar que entren competidores potenciales.

El poder de negociación de los compradores tiene la capacidad de bajar los precios a los grandes compradores. Debido a la pequeña gama de opciones, el poder de negociación de los grandes compradores se debilita, porque los grandes compradores pierden su poder de negociación sin un rango de opciones. opciones.

El poder de negociación de los proveedores puede limitar mejor el poder de negociación de los grandes vendedores y trasladar mejor los aumentos de precios de los proveedores a los clientes. Los proveedores tienen un mayor poder de negociación cuando los volúmenes de compra son bajos, pero las empresas que se centran en la diferenciación están en mejores condiciones de traspasar los aumentos de precios de los proveedores.

La amenaza de sustitutos se puede contrarrestar utilizando precios bajos. Los clientes se acostumbran a un producto o servicio único, reduciendo así la amenaza de sustitutos. Los productos especializados y las competencias básicas protegen contra la amenaza de sustitutos.

La competencia entre competidores en la industria puede conducir a una mejor competencia de precios, y la lealtad a la marca puede permitir que los clientes ignoren a sus competidores. Los competidores no pueden satisfacer las necesidades de clientes concentrados y diferenciados.

Oponentes

La competencia entre empresas es la más importante de las cinco fuerzas. Sólo tendrán éxito aquellas estrategias que sean más ventajosas que las de los competidores. Por lo tanto, la empresa debe establecer sus propias ventajas competitivas fundamentales en términos de mercado, precio, calidad, producción, funciones, servicios, I+D, etc.

Los factores que afectan la competencia entre empresas en la industria incluyen: crecimiento de la industria, costos fijos (almacenamiento)/sobreproducción cíclica de valor agregado, diferenciación de productos, exclusividad de marcas, costos de cambio, concentración y equilibrio, complejidad de la información, Diversidad de competidores, riesgos de la empresa, barreras de salida, etc.

Nuevos participantes

Las empresas deben tener cuidado con los nuevos participantes en el mercado. Su presencia hará que las empresas respondan en consecuencia, lo que inevitablemente requerirá que las empresas inviertan los recursos correspondientes.

Los factores que afectan la entrada de nuevos competidores potenciales incluyen: escala económica, diferencias en productos monopolísticos, exclusividad de marcas, requisitos de capital, canales de distribución, ventajas absolutas de costos, políticas gubernamentales y contraataques esperados de las empresas de la industria. .

Comprador

Cuando los usuarios concentran, escalan o compran bienes en grandes cantidades, su poder de negociación se convertirá en el principal factor que afectará la intensidad de la competencia de la industria.

Los factores que determinan la fuerza del comprador incluyen: concentración del comprador en relación con la concentración del negocio, número de compradores, costos de cambio de comprador en relación con los costos de cambio de negocio, información del comprador, capacidades de integración hacia atrás, sustitutos, capacidad para superar crisis, Total precio/monto de compra, diferenciación de producto, exclusividad de marca, impacto calidad/rendimiento, ganancias para el comprador, incentivos para quienes toman decisiones.

Productos sustitutos

En muchas industrias, las empresas compiten directa o indirectamente con empresas de otras industrias que producen productos sustitutos. La existencia de sustitutos pone un límite superior al precio de un producto. Cuando el precio del producto supere este límite superior, los usuarios cambiarán a otros productos alternativos.

Los factores que determinan la amenaza de sustitución incluyen: el desempeño relativo del precio de los sustitutos, los costos de cambio y la tendencia de los clientes a utilizar sustitutos.

Proveedores

El poder de negociación de los proveedores afectará el grado de competencia de la industria, especialmente cuando el proveedor tiene un alto grado de monopolio, pocos sustitutos de materias primas o el costo de conversión del cambio. a otras materias primas es hora alta.

Los factores que determinan la fortaleza de los proveedores incluyen: diferencias en los insumos, costos de cambio entre proveedores y empresas de la industria, el estado de los insumos alternativos, la concentración de proveedores, la importancia del tamaño del lote para los proveedores y la industria. Costos relacionados con el volumen total de compra, el impacto de los insumos en los costos y características, y la amenaza de integración hacia adelante versus integración hacia atrás de las empresas dentro de la industria.

El modelo de análisis de las cinco fuerzas fue propuesto por Michael Porter a principios de la década de 1980 y ha tenido un profundo impacto global en la formulación de estrategias corporativas. Utilizado para el análisis de estrategias competitivas, puede analizar eficazmente el entorno competitivo del cliente. Estas cinco fuerzas son: el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la capacidad de entrada de los competidores potenciales, la capacidad de sustitución de los sustitutos y la competitividad actual de los competidores en la industria. Los cambios en diferentes combinaciones de las cinco fuerzas afectan en última instancia a los cambios en el potencial de ganancias de la industria.

1. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores afectan principalmente la rentabilidad y la competencia de los productos de las empresas existentes en la industria a través de su capacidad para aumentar los precios de los factores de entrada y reducir la calidad del valor unitario. La fortaleza de los proveedores depende principalmente de los factores de entrada que proporcionan a los compradores. Cuando el valor de los insumos proporcionados por el proveedor constituye un ejemplo del costo total del producto del comprador, es muy importante para el proceso de producción del producto del comprador o afecta seriamente la calidad del producto del comprador, el poder de negociación potencial del proveedor contra el comprador aumenta considerablemente. En términos generales, los grupos de proveedores que cumplan las siguientes condiciones tendrán un poder de negociación relativamente fuerte:

-La industria proveedora está controlada por algunas empresas con posiciones de mercado relativamente estables y que no se ven afectadas por una feroz competencia en el mercado. Hay tantos compradores de sus productos que es imposible que cada comprador individual se convierta en un cliente importante del proveedor.

——Los productos del proveedor tienen sus propias características, lo que dificulta que el comprador cambie o el costo de cambio es demasiado alto, o es difícil encontrar sustitutos que puedan competir con los productos del proveedor.

——Es más conveniente para los proveedores llevar a cabo una alianza o integración hacia adelante, pero es más difícil para los compradores llevar a cabo una alianza o integración hacia atrás.

2. El poder de negociación del comprador

El comprador afecta principalmente a la rentabilidad de las empresas existentes en la industria al bajar los precios y exigir productos o servicios de mayor calidad. En términos generales, los compradores que cumplen con las siguientes condiciones pueden tener un fuerte poder de negociación:

——El número total de compradores es pequeño, pero el volumen de compra de cada comprador es grande y representa un porcentaje muy * * del vendedor. ejemplo de ventas.

-Las industrias del lado vendedor están formadas por un gran número de empresas relativamente pequeñas.

Los compradores básicamente compran productos estandarizados y es económicamente viable comprar productos de varios fabricantes al mismo tiempo.

——El comprador tiene la capacidad de lograr una integración hacia atrás, pero el vendedor no puede lograr una integración hacia adelante.

3. Amenaza de nuevos participantes

Si bien los nuevos participantes aportan nueva capacidad de producción y nuevos recursos a la industria, también esperarán competir en el mercado que ha sido dividido por las empresas existentes. Para ganar un lugar en la industria, esto puede llevar a competir con las empresas existentes por las materias primas y la cuota de mercado, lo que en última instancia conduce a una reducción de la rentabilidad de las empresas existentes en la industria y, en casos graves, incluso pone en peligro la supervivencia de estas. empresas. La gravedad de una amenaza de entrada competitiva depende de dos factores: el tamaño de las barreras de entrada al nuevo campo y la respuesta esperada de las empresas existentes ante el entrante.

Las barreras de entrada incluyen principalmente economías de escala, diferenciación de productos, requisitos de capital, costos de conversión, desarrollo de canales de ventas, acciones y políticas gubernamentales (como la construcción nacional integral, equilibrada y unificada de empresas petroquímicas) y aquellas que no regido por desventajas de costos (como secretos comerciales, relaciones de producción y suministro, efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, etc.). ), recursos naturales (como la posesión de minerales por parte de la industria metalúrgica) y entorno geográfico (como que los astilleros sólo pueden construirse en ciudades costeras). Algunas de estas barreras son la posibilidad de que se espere que los operadores tradicionales respondan principalmente a represalias contra los entrantes, dependiendo de la salud financiera del fabricante relevante, el historial de represalias, el tamaño de los activos fijos y la tasa de crecimiento de la industria. En resumen, la probabilidad de que una nueva empresa ingrese a una industria depende del tamaño relativo de las ganancias potenciales y de los costos y riesgos estimados subjetivamente del entrante.

4. Amenaza de sustitutos

Las empresas de dos industrias diferentes pueden competir entre sí porque los productos que producen son sustitutos. Esta competencia afectará la situación actual de la industria de diversas formas. Existe la estrategia competitiva de una empresa.

En primer lugar, el aumento del precio de venta y el potencial de beneficios de los productos de las empresas existentes se verá limitado por la existencia de sustitutos que sean fácilmente aceptados por los usuarios; en segundo lugar, debido a la invasión de productores sustitutos, las empresas existentes deberán mejorar la calidad de los productos o reducir los costos; reducir los precios de venta o hacer que sus productos sean distintivos, de lo contrario sus objetivos de crecimiento de ventas y ganancias pueden verse frustrados. En tercer lugar, la intensidad competitiva de los productores alternativos se ve afectada por los costos de cambio de los compradores de productos; En resumen, cuanto más bajo es el precio, mejor es la calidad y menor es el costo de cambio para el usuario, más fuerte es la presión competitiva que puede generar la intensidad de esta presión competitiva de los productores sustitutos se puede determinar examinando el crecimiento de las ventas de sustitutos. tasa, capacidad de producción y expansión de ganancias de los fabricantes sustitutos.

5. Competencia entre competidores existentes en la industria

Los intereses corporativos en la mayoría de las industrias están estrechamente vinculados. Como parte de la estrategia corporativa general, el objetivo de la estrategia competitiva de cada empresa es obtener una ventaja sobre sus competidores. Por lo tanto, inevitablemente ocurrirán conflictos y confrontaciones durante la implementación, y estos conflictos y confrontaciones constituyen competencia entre empresas existentes. La competencia entre empresas existentes a menudo se manifiesta en precios, publicidad, introducción de productos, servicio posventa, etc. La intensidad de la competencia está relacionada con una variedad de factores.

En términos generales, las siguientes situaciones significarán una competencia intensificada entre las empresas existentes en la industria, es decir, el umbral de entrada de la industria es bajo, hay muchos competidores igualados y el alcance de los competidores es amplio. ; el mercado está madurando, la demanda de productos está creciendo lentamente; los competidores intentan aumentar las ventas reduciendo los precios; los competidores ofrecen productos o servicios casi idénticos, y los costos de cambio de usuario son muy bajos, si un movimiento estratégico tiene éxito, sus ingresos son considerables; después de recibir las empresas débiles de la industria, las empresas fuertes fuera de la industria lanzan acciones ofensivas, lo que hace que las empresas recién aceptadas se conviertan en importantes competidores en el mercado, las barreras de salida son más altas, es decir, el costo de salir de la competencia es mayor que el costo; de seguir participando en el concurso. Las barreras a la salida aquí se ven afectadas principalmente por relaciones económicas, estratégicas, emocionales y sociopolíticas, que incluyen: especificidad de activos, costos fijos de salida, restricción mutua estratégica, inaceptabilidad emocional y diversas restricciones del gobierno y la sociedad.

Todas las empresas del sector deben hacer frente a las amenazas planteadas por las fuerzas anteriores en mayor o menor medida, y los clientes también deben afrontar las acciones de todos los competidores del sector. A menos que se considere necesaria y beneficiosa la confrontación frontal, como exigir una gran participación de mercado, los clientes pueden protegerse levantando barreras de entrada, incluidas la diferenciación y la conversión. Cuando un cliente determina sus fortalezas y debilidades, debe posicionarse de manera que pueda seguir la corriente en lugar de verse perjudicado por los cambios esperados en los factores ambientales, como los ciclos de vida de los productos y las tasas de crecimiento de la industria, y luego protegerse y estar preparado para responder. efectivamente a las acciones de otras empresas.

Con base en la discusión anterior sobre las cinco fuerzas competitivas, las empresas pueden tomar medidas para hacer frente a estas cinco fuerzas competitivas, aislar sus propias operaciones de las fuerzas competitivas tanto como sea posible y tratar de influir en las reglas de competencia de la industria basadas en en sus propios intereses primero ocupar una posición favorable en el mercado y luego lanzar acciones competitivas ofensivas para mejorar su posición en el mercado y su fuerza competitiva.