¿Cuánto sabe Haier? ¿El organigrama interno de Haier?
Sistema de unidades de negocio: reforma de la centralización a la descentralización
El sistema de división es una forma de gestión descentralizada iniciada por General Motors y DuPont en la década de 1920. Significa establecer múltiples divisiones comerciales bajo el liderazgo de la oficina central. Cada división comercial tiene sus propios productos y mercados independientes e implementa una contabilidad independiente. La división goza de autonomía e independencia en sus operaciones y gestión. La característica más destacada de esta estructura organizativa es la "toma de decisiones centralizada y operación descentralizada", es decir, la oficina central toma decisiones centralizadas y los departamentos comerciales operan de forma independiente. Esta es una reforma del liderazgo organizacional de la centralización a la descentralización.
Generalmente se considera que el sistema de unidades de negocios de Haier aprende o imita el sistema japonés. De hecho, se basa más en el sistema de gestión de GE en Estados Unidos. Haier tiene rastros evidentes de GE en muchos aspectos.
El cambio organizacional de GE en Estados Unidos ha pasado por tres etapas: primero, las operaciones descentralizadas en los años 60 promovieron el crecimiento y la diversificación del negocio principal, en segundo lugar, en los años 70, sobre la base del total de la empresa; Recursos financieros, Distribución, organización de las necesidades estratégicas de las unidades subordinadas, permitiendo a las empresas subordinadas establecer instituciones estratégicas, ampliando la escala de toda la empresa, aumentando las categorías de productos y obteniendo ganancias que sigan creciendo. El tercero es entrar en el período de gestión estratégica en la década de 1980 y revisar continuamente los modelos organizativos de las dos primeras etapas.
Zhang Ruimin cree que este alto grado de descentralización tiene un efecto estimulante eficaz sobre las ventas en el mercado, pero también descubrió que este tipo de lucha entre autónomos conducirá a una competencia ciega entre departamentos comerciales, compitiendo por reutilizar recursos internos y externos, y afectar la situación general desfavorable, puede conducir a un aumento en las ventas unitarias y un bajo retorno de la inversión general del grupo, lo que no favorece el enfoque del grupo en apoyar industrias prometedoras en el futuro. Por tanto, Haier tiene sus propias consideraciones estratégicas con respecto a la escala y el grado de descentralización. Dividir los productos "ocaso" en pequeñas unidades de negocios tanto como sea posible y dejar que sigan el mercado; para las industrias "ocaso", como los futuros electrodomésticos digitales, es necesario concentrar recursos humanos y financieros a gran escala para garantizar la competitividad.
Efectivamente, Ge descubrió más tarde que las ventas de la empresa habían aumentado significativamente, pero los dividendos por acción no aumentaron en consecuencia. Al mismo tiempo, el retorno de la inversión de la empresa ha disminuido.
Del súper departamento de ventas a quitarse los suéteres
Reginald Jones, presidente de GE desde 1972, reorganizó nuevamente el sistema de la compañía en 1978 e implementó el "sistema departamental de ejecución", es decir, "super sistema divisional". Este sistema consiste en establecer algunas "superdivisiones" en cada división para gobernar y coordinar las actividades de cada división, es decir, hay otra capa de gestión por encima de las divisiones. En el sistema reorganizado, el presidente Jones y dos vicepresidentes forman el Comité Ejecutivo, que es el máximo órgano de liderazgo responsable de la planificación estratégica a largo plazo, las relaciones con el gobierno y el estudio del sistema tributario. La junta ejecutiva está organizada en cinco "departamentos ejecutivos", cada uno encabezado por un vicepresidente. El departamento de ejecución tiene 9 sedes (en realidad un grupo), 50 unidades de negocio y 49 organizaciones estratégicas. Anteriormente, los asuntos cotidianos de cada departamento, así como las decisiones estratégicas sobre mercados, productos, tecnología y clientes, tenían que reportar a la alta dirección de la empresa, pero ahora solo reportan individualmente al departamento ejecutivo.
Zhang Ruimin dijo que la sede comercial de Haier es un poco como el "sistema súper divisional" implementado por GE en 1978. Gestiona muchas divisiones, que también gestionan muchos proyectos y divisiones. Por ejemplo, los cinco departamentos ejecutivos de GE están dirigidos por vicepresidentes. Los vicepresidentes de Haier también dirigen varias sedes empresariales importantes. El presidente sólo supervisa unos pocos centros horizontales, como el centro financiero, el centro de desarrollo de escala y el centro de operaciones de activos.
Estructura ordenada de desequilibrio
En términos del modelo operativo de la empresa, Haier Group adopta el mecanismo operativo de "flota conjunta". Como "buque insignia", la sede del grupo coordina sus empresas subordinadas de forma planificada. Las empresas filiales son las sedes empresariales dentro del grupo y las personas jurídicas independientes fuera del grupo.
Entran al mercado de forma independiente y desarrollan una "economía de mercado", pero deben obedecer a la coordinación unificada del grupo en términos de cultura corporativa, despliegue de personal, inversión del proyecto, presupuesto financiero y cuentas finales, desarrollo tecnológico, certificación y gestión de calidad, mercado. red y servicios. Para usar un dicho que todos en Haier conocen, las empresas pueden “seguir su propio camino”, pero no pueden “seguir su propio camino”. Zhang Ruimin dijo que el grupo requiere que usted lo implemente. Si hay algún problema, yo seré responsable de corregirlo. Puedes hacer sugerencias, pero nunca romperlas.
Esencialmente, la estructura organizacional de Haier ha experimentado tres cambios importantes: desde una estructura funcional lineal a una estructura matricial y luego a una estructura de cadena de mercado. La estructura funcional lineal es como una pirámide, con los empleados más comunes en la base y los directores de fábrica y gerentes generales en la cima. Tiene la ventaja de ser más fácil de controlar desde el terminal. Cuando la empresa era pequeña, la función lineal era "una cosa a la vez" y la respuesta era muy rápida. Pero no funcionará a medida que la empresa crezca. La mayor debilidad es su lenta respuesta al mercado. Para superar este problema, Haier cambió a una estructura matricial. El eje horizontal son los departamentos funcionales, que incluyen planificación, finanzas, suministros y adquisiciones; el eje vertical son los diferentes proyectos. Para los departamentos funcionales, la conexión entre abscisas y ordenadas es una tarea que debe comprenderse. En esta etapa diversificada de desarrollo corporativo bajo esta forma organizativa, todas las partes pueden movilizarse rápidamente para promover nuevos proyectos.